论文中小企业核心团队建设的研究欧阳陟雄Word文档格式.docx
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三、中小企业如何凝聚核心团队……………………………………………………7
(一)核心团队凝聚的必要性…………………………………………………………7
(二)凝聚核心团队的操作技巧………………………………………………………7
四、结论………………………………………………………………………………8
五、参考文献…………………………………………………………………………8
中小企业如何建设核心团队的研究
引言
在很多人的眼里,中小企业相对于大型企业来说,在发展过程中要面对更多影响和制约企业发展诸多因素,如融资困难、资讯闭塞、技术落后、人才相对缺乏、经营机制落后、管理水平差等,这些无一不成为中小企业持续发展的绊脚石。
然而,还有一个影响中小企业兴衰成败的更加关键的因素却往往被大家所忽略,那就是中小企业核心团队的建设。
一、什么是核心团队
(一)核心团队的含义
美国管理大师德鲁克认为,团队是一些才能互补并为共同的目标而奉献的若干人员的集合。
他认为,团队的核心是共同奉献,成功的团队将团队的共同目标分解成具体的工作要求,并且具体目标和整体目标有着相互的联系。
因此,团队是指由两个或者两个以上的人组成的,通过人们彼此之间的相互影响、相互作用,在心理上相互认知,在行为上相互作用、相互影响,在利益上相互联系、相互依存,为了达成共同目标而结合在一起的人群集合体。
核心团队狭义的理解,是指企业的高层。
其实一个真正的核心团队,除了企业高层之外,还应包括企业关键职能的核心人员。
核心团队建设其的核心是要寻求协同合作,最终实现全体成员的向心力、凝聚力,实现“1+1〉2”的最大效应。
(二)核心团队的基本特征
1、目标清晰
核心团队对于工作目标有着非常清晰的认识,坚信实现目标的重大意义和价值,自觉地将个人目标统一到团队目标中去。
也就是我们经常所说的团队成员的目标与核心团队目标的统一性。
没有统一目标的团队犹如一只没有脑袋的苍蝇,非得越快,死得越惨。
2、能力匹配
核心团队是一群有能力或身怀绝技的成员组成,他们具备实现既定目标所必需的技术和能力,而且相互之间有良好合作的个性品质,确保目标的实现。
这种能力的匹配,主要体现在个人能力与团队总体目标执行能力要求的匹配,体现在个人能力与执行担当能力的匹配,体现在个人能力与核心团队成员能力的互补,最终是核心团队整体能力的无限强大,战无不胜。
3、相互信任
核心团队的每一成员都充满活力,对团队表现出高度的忠诚和承诺,愿意为目标全力以赴,在快乐中工作,在工作中快乐。
而且,成员间对其他人的行为和能力都深信不疑。
核心团队成员是有能力的人,有能力的人大多是有个性的人。
有个性并不代表固执、相互猜疑、相互拆台。
一个核心团队的成员,必须是心胸宽广、胸怀博大的人,大家相互信任、互为补充、互为支撑,形成一个坚不可摧的战斗堡垒。
4、良好沟通
核心成员通过畅通的渠道交换信息,实现信息共享,最终实现核心团队认识的统一、行动的统一。
一个家庭,成员间会经常有很多误会、很多猜测,严重者导致家庭破裂,究其原因就是缺乏沟通,缺乏及时、有效的沟通。
一个核心团队所肩负的使命与责任,远远大于一个家庭;
一个核心团队所面临的成员数量或领导属下的数量,远远多于一个家庭。
试想,核心团队缺乏沟通是一件多么可怕的事情,宛如我们生命空间的空气缺乏流动,甚至凝固,其结果必将是窒息而亡。
(三)建设核心团队的意义
1、利于营造“快乐型”工作氛围
由于核心团队具有目标的一致性,从而产生了一种整体的归属感。
团队成员在实现团队目标的同时,也可成就自己,有助于提高核心成员的积极性和工作效率。
工作,是一种社会责任感、使命感,同时工作过程也是一种享受,工作的结果更是一种成就。
所以,工作是快乐的。
核心团队的快乐氛围很容易影响到整个团队的工作氛围。
2、利于营造“学习型”工作氛围
核心团队成员各有分工,也各有特长,大家在实现团队目标的过程中,必将消耗自己太多的能量(含知识),如果不及时补充,原地踏步,不能与时俱进,不能针对目标所需补充新的能量(含知识),其结果就是“不进则退”,甚至被无情淘汰。
为此,大家会通过各种渠道努力学习,有助于核心团队整体能力的提高。
一般来说,成功的企业肯定是一个学习型的组织,其核心团队肯定是一个学习型的团队。
在武汉·
中国光谷有家中国规模最大企业,仅我在该企业期间就有31位党和国家领导人以及多位国外元首前往视察,其屡创佳绩还得益于24字方针——抢抓市场机遇,实施科学管理,创建学习团队,铸造中国名牌。
3、利于营造“合作型”工作氛围
没有完美的个人,只有完美的团队。
团队,需要合作。
毕竟人无完人,一个人的力量是有限的,只有将优秀的个人融入到一个伟大的团队中,才能成就一番伟大的事业。
4、利于营造“创新型”工作氛围
三人行,必有一师焉。
由于团队成员组成的多元化,大家集思广益,可寻求多种创新的思路,将会使决策更加趋于合理、创新、完美。
创新,在如今信息化时代、资源共享的新时代,“闭门造车”式的重新开始、一切重来的创新,不近耗费巨大的人力、财力,还严重延误战机。
聪明的核心团队大多会充分享受宝贵的资源,站在巨人的肩膀上前进,倡导“拿来主义”,通过引进、消化、吸收、再重新,不近节约了宝贵的时间,而且其创新力度凸显、社会价值应用价值飙升。
5、利于营造“制衡型”工作氛围
通过核心团队的建设,可以约束、规范和控制各成员的行为,实现团队的健康快速发展。
既然是团队,就不应该是“一言谈”,更不应该是“拍脑袋”、“拍屁股”的工作氛围和态度。
团队,有了不同的分工,就有了不同的责任和权力,自然就会出现多角制衡形象,这是一个良性的、有市场竞争力的工作氛围。
(四)中小企业核心团队建设存在的主要问题
当前,在核心团队的建设与管理过程中,主要还存在着以下几个方面的问题:
1、个人目标与核心团队目标不一致
团队成员拥有共同的目标是核心团队的必要条件,核心团队的共同目标决定了团队最终要达成一致的结果。
如果团队中只有部分成员认同、了解、执行相同的目标,那这个团队不能算是拥有了真正的共同目标。
团队目标的认同不仅可以提高团队成员工作的主动性,也为成员间相互协作、各负其责奠定了基础。
目标不一致,将会严重分散团队的力量,不仅会无谓地浪费团队在实现目标过程中的人力、财力、精力,更重要将会贻误战机,痛失一切本属于自己的机会,甚至面临市场的无情淘汰。
2、核心团队领导者和成员之间的不协调
一个中小企业的核心团队在逐步发展成熟以后,核心团队便有了它成文或者不成文的团队规则。
核心团队的领导者希望每个成员都能够遵循他自己习惯的团队规则。
在很多情况下,核心团队领导者与成员都有着各自不同的经历、价值观、人生观,这些特质的作用过程将会影响到企业的竞争行为。
由于缺乏核心团队机制,使得团队领导者过分强调自己习惯的团队规则而忽视了团队中其他团队成员的需求,导致核心团队危机的产生。
3、有效的激励机制尚不完善
由于核心团队建设自身有着不同的阶段,但是我们的很多中小企业的激励机制往往长期一成不变,不能与其相应阶段匹配,致使激励机制失去激励的作用,其结果将使核心团队面临崩溃。
4、信息资源管理落后
许多中小企业的信息资源管理缺乏组织性,突出表现在“四无”,即无意识、无领导、无机构、无规划。
5、管理职权不清,权利制约失衡
核心团队成员都是有某些权力在手的关键人物,有些思想觉悟不高者容易滥用权力。
一些有权力的团队成员使用权力一直要到遇到界限的地方才停止,有些还无法及时刹车。
要防止滥用权力,就必须以权力来约束权力。
二、中小企业如何组建核心团队
(一)核心团队的成员架构
在学术界,团队模式很多,比如蜜蜂模式、大雁模式、木桶模式等等,不同的团队模式有着不同的成员架构。
但是,本人最推崇的还要数唐僧的取经架构。
作为一个坚强的核心团队,唐僧的取经架构基本上就四种人:
德者、能者、智者、劳者。
“德者”领导核心团队,“能者”攻克难关,“智者”出谋划策,“劳者”执行有力。
1、“德者”居上
唐僧是一个目标坚定、品德高尚的人,他受唐王之命去西天求取真经,以普渡众生,广播善缘。
在一个中小企业里,唐僧就是董事长,属于一个“领航系统”,他们勇挑社会责任,锁定行进目标,凝聚团队力量,确保核心团队永不偏航。
2、“能者”居前
孙悟空可称得上是老板最喜欢的职业经理人,不是因为孙悟空很优秀,而是因为他能力很强、人缘很好、理想又很远大。
孙悟空的角色就像个总经理、研发总监、生产总监、营销总监等勇往直前、冲锋陷阵的“作战指挥系统”——职业经理人们,他们对团队忠心耿耿,面对经营管理过程中的各种困难好不畏惧,始终坚定信念,通过自己的智慧、谋略、本事,以及自己多年积累的社会资源,善于借力,善用巧力,取得一个又一个辉煌的业绩,使团队目标越来越近,最终达成。
3、“智者”在侧
猪八戒虽然总是开小差、吃得多、做得少,还时时不忘香食美女。
但是在大是大非上,立场还是比较坚定,从不与妖精退让妥协,打起妖怪来也不心慈手软;
生活上能够随遇而安,工资待遇要求少,容易满足,对唐僧也非常的尊敬。
有时孙悟空有不对的地方,他直言不讳,为核心团队领导唐僧的协调和管理起到了很好的作用。
八戒类似总经理助理或者顾问团队的“参谋系统”,他们见多识广、足智多谋,且敢于谏言,是团队的智多星、智囊团、智慧库。
不仅点子多,关键时还是一个非常有力的执行者,可谓是文武双全、内外兼修的典型代表。
在现代企业中,也不乏有很多较八戒更幽默、更周全、更细心的“智者”。
4、“劳者”居下
在取经这个核心团队中,唐僧只知发号施令,悟空只知降妖伏魔,八戒只知打打下手、粗心大意。
那担子谁挑、白马谁喂、后勤谁管?
这自然就落到了任劳任怨、忠心耿耿的大管家沙僧身上了。
中小企业中“后勤保障系统”的总监们好比沙僧,他们是勇挑重担,任劳任怨,全心全意为团队服务的主力军。
应该说,取经团队之所以能取得辉煌的成就,关键在于这个核心团队架构扁平、精简、高效,每个成员能够优势互补、目标统一,都能发挥自己的最大效用。
(二)核心团队的强力打造
如何组建、打造一支强有力的核心团队,本人认为必须注重以下几点:
1、用人以德
人才,是企业最大的财富;
企业最终的竞争,是人才的竞争。
“才”是知识、才能和技能;
“德”即品德、修养,包括为人正直、善良、诚恳、对企业的忠诚度,又具有强烈的责任心、进取心和事业心。
司马光在《资治通鉴》中给宋神宗讲过“德”与“才”的关系,他认为虽然二者兼备才算一个完美的人,但是如果只能有其一的话,“德胜才谓之君子,才胜德谓之小人”。
2、慎用“空降兵”
核心团队主要要靠自己培养,核心团队的成员就像一颗颗参天大树,必须有深扎在地下的根,才能抵抗住大风大雨。
“空降兵”的好处:
经验丰富,立马可用,见效快。
“空降兵”的风险:
群众基础薄弱,融入团队需有时日;
企业文化差异,需空杯心态重适应;
感恩企业不坚,明日可能空降他出。
当然“空降兵”并非不用,而需慎用。
试想,一个AAAAA级景点花费500万元从异地购买回一个千年古树,不到半年就死掉了,为什么?
因为水土不服。
一个企业以年薪200万元高薪聘请了一位技术专家,可惜专家有力使不上,为什么?
还是水土不服,这里的水土主要是企业文化和管理方式等。
如何用好“空降兵”?
一是给足其缓冲的时间;
二是给足其缓冲的空间。
3、内部培养
内部培养的主要目的是复制更多的影子(统一思想、统一声音、统一步调)。
内部培养的内容有情感培养、思维方式、工作方法等。
内部培养必须要有制度做保障。
内部培养的方式虽然很多,但是对有效的还是“言传身教”。
在众多的企业中,通过内部培养,很多企业已经培养出足够多的核心团队领导人的“影子”,如巨人史玉柱的刘伟、联想柳传志的杨元庆、中球冠任文达的陈亮等。
4、明确职责
明确职责的关键,本人认为有以下五点:
第一、建立愿景与共识;
第二、制定战略与组织;
第三、资源汇集与分配;
第四、创建与维持企业文化;
第五、指导准核心团队建立程序与标准、设定目标与计划、激励士气、培育下属。
5、坚定目标
如果将团队比作一艘大船的话,目标就是大船将前往的目的地,是行进的方向。
没有目标的船,是永远靠不了岸的,最终只有在大海里触礁沉没或腐朽沉没。
6、协同作战
孤胆英雄、单兵作战,这些词汇已经不适用于当今的中小企业了,我们的企业谈得最多的就是“团队”、“核心团队”。
既然是团队,那肯定离不开作战的协同。
怎样协同?
本人认为以下几点值得很好应用:
第一、分工不分家,协作不越权。
企业内每个协同都有工作侧重、工作分工,但是当其他部门有困难需要帮助、需要协助时,我们不能袖手旁观,“只扫自己门前雪,不管他人瓦上霜”,弄不好也会“唇亡齿寒”。
团队,需要协同,需要协作,但不可越权,不可在未授权的前提下代其他部门指挥。
第二、实行“民主集中制”。
“民主集中制”不仅是党和国家的一种工作方式,其实也非常适用于中小企业。
任何一项重大决策实施前,大家一起头脑风暴,集思广益,谓之“民主”,重在“谋事”。
一旦形成决策,那就必须强制执行,只能有一个声音、一种力量、一种精神、一个结果,必须树立“理解的要执行,不理解的也要执行,在执行中理解,在理解中执行”的思想意识,谓之“集中”,重在“做事”。
7、无功是过
没有功劳的苦劳,只是对时间、智力、体力、财力等宝贵资源的无谓浪费,无益于企业的快速发展。
有功劳无苦劳者,谓之“巧干”,值得推广;
有功劳有苦劳者,谓之“苦干”,给予表扬;
无功劳有苦劳者,谓之“蛮干”,汲取教训;
无功劳无苦劳者,谓之“不干”,坚决淘汰。
(三)核心团队的有效磨合
一个人刚买了辆新车,需要磨合好几千里才能上高速;
一个团队刚刚组建,更需要经历一个磨合阶段,才能出效率、出效益。
1、磨合是必经的过程
因为是必经的,所以我们应该以一种平和的心态去对待它、迎接它,不必焦
虑,不必灰心,不能急躁,不能埋怨。
任何新组建的核心团队都必须经过磨合,任何人进入一个新的团队也都需要磨合。
2、磨合是艰难的过程
团队磨合过程中将会遇到各种困难,如观念的差异、性格的差异、文化的差异、思维方式的差异、阅历的差异等等。
在没有磨合之前,大家犹如一盘散沙,一旦磨合成功,将是一座不可摧毁的堡垒。
期间的过程是艰难的、痛苦的。
3、磨合不是无限过程
如果长时间磨合不好,就需要适时适度予以调整,否则必然要影响团结,进而阻碍正常工作的开展,更不可能创造优异的业绩。
4、磨合不能耽误工作
处于磨合期的团队肯定对工作会有一些影响,但是不能耽误或阻碍工作。
对工作影响较大,超过了限度,就是磨合的失败,需要及时调整。
5、磨合不会一劳永逸
随着新的业务和团队成员的增减,核心团队将开始新一轮的磨合。
6、磨合促进个人发展
磨合也是互相学习,取长补短的过程。
通过磨合,不仅会加深了解,增进友谊,还会磨练性格,增长见识。
个人发展了,也就意味着团队进步了。
三、中小企业如何凝聚核心团队
(一)核心团队凝聚的必要性
核心团队的凝聚力是无形的精神力量,是将核心成员紧密联系在一起的看不见的纽带。
凝聚核心团队,将有以下现实意义和必要性:
第一、有利于展示核心团队的精神风貌。
团队的凝聚来自于团队成员自觉的内心动力和共识的价值观,是团队精神的最高体现。
第二、有利于鼓舞员工士气,增进友谊。
核心团队的凝聚表现为成员间的融合度和整个团队的士气,它是团队高效开展工作的润滑剂,是团队成员友谊的凝固剂。
第三、有利于整个团队员工队伍的稳定。
核心团队凝聚了,整个员工队伍才有稳定的可能。
第四、有利于实施科学化规范化的管理。
管理需要稳定、管理需要持续。
第五、有利于增强整个团队的执行力。
团队由多种性格类型、各种专长的人才组成。
没有凝聚的核心团队的带领和示范,人之惰性必将流露。
有了核心团队的凝聚,成员们势必如出山的猛虎,工作开展定将势如破竹。
第六、有利于团队既定目标的快速达成。
核心团队的凝聚证明大家愿景、目标的一致性,思想的统一性,行动的一致性,这都是达成目标的必要条件。
(二)凝聚核心团队的操作技巧
凝聚核心团队的方法众多,很多中小企业偏重激励,少了牵制与制约,结果团队效力失衡。
本人认为以下操作技巧值得借鉴:
1、权力下放
核心团队领导不可集权独裁,应根据核心团队成员的能力匹配度逐步放权管理。
集权的危害主要有:
权力过度集中,会是权力失去约束,还有可能是企业在决策上出现致命的危险。
如果当年爱多胡志标能够顾及陈定南等股东的利益,与他们分享一定的权力,爱多也就不至于那么的短命。
如何放权呢?
需把握好“三个匹配”,即权力与岗位相匹配、权力与能力相匹配、权力与工作相匹配。
2、团队激励
激励方面我们要用好“七把尺子”,即物质激励、精神激励、事务激励、言语激励、人性化激励、公开表扬、相互激励。
3、高薪与重罚并举
很多中小企业的核心团队成员年薪很高,但是一旦有了失误就会刑不上大夫。
高薪者,企业高风险的制造者。
成功,则高薪;
失败,应重罚。
4、严格管理、根本关心
铁军必有铁的纪律。
核心团队的领导必须要学会在制度之外以人性去平衡制度的刚性,要善于在冷峻的制度背后,打造让核心团队成员感到温暖的“亲情文化”,营造一种“制度无情人有情”的氛围。
5、斩断“两副肩膀”
一副是责任面前的“溜肩膀”。
制度面前人人平等,只要是团队成员均需遵守,如果核心团队成员可以凌驾于制度之上或之外时,那么,制度就制不住人了。
尤其是核心团队的老大更应其带头示范作用,如在战略决策上出现重大失误时,更应用于面对现实、面对团队,从自身找原因,切不可找客观原因、推卸责任或嫁祸他人,让团队成员成为自己逃避责任的“挡箭牌”。
另一幅是荣誉面前的“硬肩膀”。
在荣誉面前团队成员间要营造一种相互谦让的氛围,特别是团队的领导切不可将荣誉据为己有,让团队成员成为自己荣誉的“垫脚石”。
四、结论
中小企业是当今社会经济大军中的一支不可或缺的生力军,尽管其受到自身规模、资源有限等因素的影响,但其发展势头日益强劲。
在众多影响中小企业发展的因素中,核心团队的建设已经成为一个不可忽视的重要因素。
中小企业核心团队的打造已经越显重要、必要,且紧迫。
尽管核心团队的打造面临着诸多困难,但是只要我们坚定信念,有打造核心团队的意识和信心,学习国内外中小企业核心团队的组建经验,结合自身的特殊情况,认真梳理思路,探寻组建方法,勤于创新打造,适时纠偏完善。
我相信,具有中国特色或中小企业自身特色的核心团队将如雨后春笋般建立,将为我国经济建设做出更大、更多、更具持续性的贡献。
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