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人力资源的能动性是指人力资源是体力与智力的结合,具有主观能动性,具有不断开发的潜力。
4、两重性。
两重性(双重性)是指人力资源既具有生产性,又有消费性,
5、时效性。
人力资源的时效性是指人力资源如果长期不用,就会荒废和退化。
6、连续性。
人力资源开发的连续性(持续性)是指,人力资源是可以不断开发的资源,不仅人力资源的使用过程是开发的过程,培训、积累、创造过程也是开发的过程。
7、再生性。
人力资源是可再生资源,通过人口总体内各个个体的不断替换更新和劳动力的“消耗——生产——再消耗——再生产”的过程实现其再生。
人力资源的再生性除受生物规律支配外,还受到人类自身意识、意志的支配,人类文明发展活动的影响,新技术革命的制约。
人力资源与人力资本的区别
人力资本理论的创始人是美国芝加哥大学教授西奥多·
舒尔茨(T·
W·
Schultz),他在1960年出任美国经济学会会长时,发表了《人力资本投资》的就职演说,该演说精辟地阐述了他关于人力资本的观点。
舒尔茨认为,人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能,它是另一种形态的资本,与物质资本共同构成了国民财富,而这种资本的有形形态就是人力资源。
人力资源与人力资本有以下四点区别:
1、概念的范围不同
人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。
自然性人力资源是指未经任何开发的遗传素质与个体;
资本性人力资源是指经过教育、培训、健康与迁移等投资而形成的人力资源。
人力资本是指所投入的物质资本在人身上所凝结的人力资源,是可以投入经济活动并带来新价值的资本性人力资源。
人力资本存在于人力资源之中。
2、关注的焦点不同
人力资源关注的是价值问题,而人力资本关注的是收益问题。
3、性质不同
人力资源所反映的是存量问题,而人力资本反映的是流量和存量问题。
4、研究角度不同
人力资源是将人力作为财富的源泉,是从人的潜能与财富的关系来研究人的问题。
而人力资本则是将人力作为投资对象,作为财富的一部分,是从投入与收益的关系来研究人的问题。
人力资源的经济学分析
“劳动创造价值”。
生产力是人们认识和改造世界的能力,它由三个要素构成:
劳动者,劳动工具,劳动对象。
生产过程就是劳动者利用劳动工具作用于劳动对象的过程,它是将劳动工具和劳动对象自身的价值转移到新产品中去的过程,也是劳动者创造新的价值的过程。
由于人力资源能够创造出新价值(v+m),人力资源的价值就大于人力资源的取得成本(v),因此,我们只能用人力资源创造的新价值来衡量人力资源的价值,人力资源的价值和他创造的新价值就合二为一。
人力资源的价值凝结在他所生产的产品和提供的服务上,并且要通过社会交换来实现。
人力资源的价值就自然而然地体现在其提供的产品和服务的价值扣除必要的物质资源的消耗上,用会计等式表示为:
人力资源价值(v+m)=营业收入-生产成本-期间费用分摊的固定资产折旧和无形资产摊销(c)
它反映了企业人力资源在一定会计期间内的整体价值。
根据上述分析,企业获得的收入就可以分成两个部分:
一部分用于补偿消耗的物力资源(c),另一部分就是人力资源创造的价值(v+m)。
人力资源实现的价值被企业各个利益相关者加以分割:
劳动者得到工资(v);
债权人得到利息,政府得到各种税款,其剩余就是净利润,除去分配给股东的红利,就形成企业的积累(m)。
现行的资产负债表和利润表不但反映了企业物力资源价值(c)的转移过程,同样也反映了企业人力资源创造的价值(v+m)及其分配过程,而人力资源创造的价值就是人力资源在这一会计期间内的整体价值。
也就是说,现行资产负债表和利润表已经提供了人力资源现时整体价值和及其企业利益相关者的贡献的全部信息,不需要再将人力资源纳入到现行财务会计核算体系中去。
]对人力资源的评论
有一些人对企业人力资源的说法提出不同的意见,认为把人当作资源存在不当之处。
人,有人格有人权有独立意志;
资源,无人格无人权无意志。
资源是物,人是物主,资源可以被人占有、被人使用,人不可以被人占有、被人使用。
企业是法人,和作为企业员工的人,具有对等性。
把人当作资源,就是把人当作物,和把人当作机器是同样的性质。
人力资源管理,把人当作资源来管理,具有这种意味:
否定企业雇佣的人员相对于企业法人的对等性,否定人的自主性、主动性。
把人的能力当作一种资源、资产、资本,比把人当作一种资源、资产、资本更为适当,不过人力首先是人自己的资源,而不是企业的资源;
只有当人通过雇佣契约和企业建立雇佣关系时,受雇期间人的工作能力才成为企业的资源。
2、什么是人力资源管理
人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。
这些活动主要包括企业人力资源战略的制定,员工的招募与选拔,培训与开发,绩效管理,薪酬管理,员工流动管理,员工关系管理,员工安全与健康管理等。
即:
企业运用现代管理方法,对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。
阿姆斯特朗对人力资源管理体系的目标作出了如下规定:
(1)企业的目标最终将通过其最有价值的资源——它的员工来实现;
(2)为提高员工个人和企业整体的业绩,人们应把促进企业的成功当作自己的义务;
(3)制定与企业业绩紧密相连,具有连贯性的人力资源方针和制度,是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提;
(4)应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一;
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(5)当企业文化合理时,人力资源管理政策应起支持作用;
当企业文化不合理时,人力资源管理政策应促使其改进;
(6)创造理想的企业环境,鼓励员工创造,培养积极向上的作风;
人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境;
(7)创造反应灵敏、适应性强的组织体系,从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标;
(8)增强员工上班时间和工作内容的灵活性;
(9)提供相对完善的工作和组织条件,为员工充分发挥其潜力提供所需要的各种支持.
(10)维护和完善员工队伍以及产品和服务。
人力资源管理的历史和发展
人力资源管理是一门新兴的学科,问世于20世纪70年代末。
人力资源管理的历史虽然不长,但人事管理的思想却源远流长。
从时间上看,从18世纪末开始的工业革命,一直到20世纪70年代,这一时期被称为传统的人事管理阶段。
从20世纪70年代末以来,人事管理让位于人力资源管理。
一、人事管理阶段
人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段:
科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。
(一)科学管理阶段
20世纪初,以弗里得里克?
泰勒等为代表,开创了科学管理理论学派,并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。
泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”,提出了实行劳动定额管理。
1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书,这本著作奠定了科学管理理论的基础,因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。
(二)工业心理学阶段
以德国心理学家雨果·
芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果,推动了人事管理工作的科学化进程。
雨果·
芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。
(三)人际关系管理阶段
1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验,真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。
二、人力资源管理阶段
人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。
“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德·
德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。
20世纪80年代以来,人力资源管理理论不断成熟,并在实践中得到进一步发展,为企业所广泛接受,并逐渐取代人事管理。
进入20世纪90年代,人力资源管理理论不断发展,也不断成熟。
人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务,人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。
战略人力资源管理理论的提出和发展,标志着现代人力资源管理的新阶段。
人力资源管理的内容
通常包括以下具体内容:
(1)职务分析与设计。
对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程,以及胜任该职位工作人员的素质,知识、技能等,在调查分析所获取相关信息的基础上,编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。
(2)人力资源规划。
把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施,包括对人力资源现状分析、未来人员供需予测与平衡,确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。
(3)员工招聘与选拔。
根据人力资源规划和工作分析的要求,为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。
(4)绩效考评。
对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价,及时做出反馈,以便提高和改善员工的工作绩效,并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。
(5)薪酬管理。
包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理,以激励员工更加努力的为企业工作。
(6)员工激励。
采用激励理论和方法,对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制,引起员工心理状况的变化,以激发员工向企业所期望的目标而努力。
(7)培训与开发。
通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效,进一步开发员工的智力潜能,以增强人力资源的贡献率。
(8)职业生涯规划。
鼓励和关心员工的个人发展,帮助员工制订个人发展规划,以进一步激发员工的积极性、创造性。
(9)人力资源会计。
与财务部门合作,建立人力资源会计体系,开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作,为人力资源管理与决策提供依据。
(10)劳动关系管理。
协调和改善企业与员工之间的劳动关系,进行企业文化建设,营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围,保障企业经营活动的正常开展。
人力资源管理的功能
现代企业人力资源管理,具有以下五种基本功能:
(1)获取。
根据企业目标确定的所需员工条件,通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。
(2)整合。
通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合,使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念,使之形成高度的合作与协调,发挥集体优势,提高企业的生产力和效益。
(3)保持。
通过薪酬、考核,晋升等一系列管理活动,保持员工的积极性、主动性、创造性,维护劳动者的合法权益,保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境,以增进员工满意感,使之安心满意的工作。
(4)评价。
对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价,为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。
(5)发展。
通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发,促进员工知识、技巧和其他方面素质提高,使其劳动能力得到增强和发挥,最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率,达到员工个人和企业共同发展的目的。
人力资源管理职责
人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的责任和任务。
加里·
德斯勒在他所著《人力资源管理》一书中例举一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方面:
(1)把合适的人配置到适当的工作岗位上;
(2)引导新雇员进入组织(熟悉环境);
(3)培训新雇员适应新的工作岗位;
(4)提高每位新雇员的工作绩效;
(5)争取实现创造性的合作,建立和谐的工作关系;
(6)解释公司政策和工作程序;
(7)控制劳动力成本;
(8)开发每位雇员的工作技能;
(9)创造并维持部门内雇员的士气;
(10)保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。
战略性人力资源管理
人力资源管理伴随着未来组织的网络化、灵活化、多元化和全球化趋势,在管理目标、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求方面将会发生新的变化。
在管理目标方面,未来的人力资源管理是战略性人力资源管理。
战略性人力资源管理,即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。
人力资源管理开始进入企业决策层,人力资源管理的规划和策略与企业经营战略相契合,不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥,更给企业的整个管理注入新的生机和活力。
战略性人力资源管理的特点主要体现在以下几个方面:
(1)在管理理念上,认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源,经过开发的人力资源可以升值增值,能给企业带来巨大的利润。
(2)在管理内容上,重点是开发人的潜能,激发人的活力,使员工能积极、主动、创造性的开展工作。
(3)在管理形式上,强调整体开发,要根据企业目标和个人状况,为其做好职业生涯设计,不断培训,不断调整职位,充分发挥个人才能。
(4)在管理方式上,采取人性化管理,考虑人的情感、自尊与价值。
(5)在管理手段上,在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果,及时准确地提供决策依据。
(6)在管理层次上,人力资源管理部门处于决策层,直接参与企业的计划与决策。
20世纪人力资源管理经典理论
一、泰罗的科学管理理论(1903)
泰罗(FrederickW.Taylor,1856-1915),美国古典管理学家,主要著作有《科学管理原理》(1911)和《科学管理》(1912)。
科学管理的核心:
1.管理要科学化、标准化;
2.要倡导精神革命,劳资双方利益一致。
实施科学管理的结果是提高了生产效率,而高效率是雇员和雇主实现共同富裕的基础。
因此,泰罗认为只有用科学化.标准化的管理替代传统的经验管理,才是实现最高工作效率的手段。
科学管理的内容:
1.进行动作研究,确定操作规程和动作规范,确定劳动时间定额,完善科学的操作方法,以提高工效。
2.对工人进行科学的选择,培训工人使用标准的操作方法,使工人在岗位上成长。
3.制定科学的工艺流程,使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化。
4.实行计件工资,超额劳动,超额报酬。
5.管理和劳动分离。
科学管理理论应用的成功案例:
利用甘特图表进行计划控制,创建了世界第一条福特汽车流水生产线,实现了机械化的大工业,大幅度提高了劳动生产率,出现了高效率、低成本、高工资和高利润的局面。
二、吉尔布勒斯夫妇的动作研究(1907)
福兰克·
吉尔布勒斯(FrankB.Gilbreth,1868-1924),美国动作研究之父。
吉尔布勒斯夫人,美国历史上第一位心理学博士,被尊称为美国“管理学第一夫人”。
主要著作:
《动作研究》(1911),《管理心理学》(1917),《疲劳研究》(1919),《时间研究》(1920)。
他们采用观察、记录和分析的方法进行动作研究,以确定标准工艺动作,提高生产效率。
同时,他们制定了生产流程图和程序图,至今仍被广泛应用。
他们主张,通过动作研究,可以开发工人的自我管理意识;
他们开创疲劳研究先河,对保障工人健康和提高生产率的影响持续至今。
三、韦伯的组织理论(1911)
马克斯·
韦伯(MaxWeber,1864-1920),德国古典管理理论学家,被尊称为“组织理论之父”。
主要著作:
《新教伦理与资本主义精神》,《一般经济史》,《社会和经济组织的理论》等。
韦伯认为,社会上有三种权力,一是传统权力,依传统惯例或世袭而来而拥有;
二是超凡权力,来源于自然崇拜或追随;
三是法定权力,通过法律或制度规定的权力。
对经济组织而言,应以合理合法权力为基础,才能保障组织连续和持久的经营目标。
而规章制度是组织得以良性运作的保证,是组织中合法权力的基础。
韦伯构建的理想的官僚组织模式为:
1.组织依据合法程序产生,有明确的目标和完整的规章制度。
2.组织的结构是层控体系,组织中的人依据其职位的高低和正式的工作职责行使职权。
3.人与人的关系是人对工作的关系,而不是人对人的关系。
4.按职位需求,公开甄选适岗人才。
5.对人员进行合理分工,并进行专业培训,以提高生产效率。
6.按职位和贡献付酬,并建立升迁奖惩制度,以提高工人的事业心和成就感。
韦伯理性地、创建性地提出了行政组织科学的组织理论和组织准则,这是他在管理思想史上最大的贡献。
四、法约尔的一般管理理论(1916)
亨利·
法约尔(HenriFayol,1841-1925),法国古典管理理论学家,与韦伯、泰罗并称为西方古典管理理论的三位先驱,并被尊称为管理过程学派的开山鼻祖。
代表作是《工业管理和一般管理》(1916)。
法约尔提出了管理的五大职能说:
即管理就是计划、组织、指挥、协调和控制五大职能,并提出14项管理原则:
劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、创新和团队精神。
法约尔的一般管理理论凝炼出了管理的普遍原则,至今仍被作为我们日常管理的指南。
五、梅奥的人际关系理论(1933)
乔治·
埃尔顿·
梅奥(GeorgeEltonMyao,1880-1949),原籍澳大利亚的美国行为科学家,人际关系理论的创始人。
《组织中的人》和《管理和士气》。
梅奥在美国西方电器公司霍桑工厂进行了长达九年的著名的霍桑实验,真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。
霍桑实验的初衷是试图寻找改善外部条件与环境以提高劳动生产率的途径,但结果表明影响生产率的根本因素不是外部工作条件,而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。
梅奥提出的“人际关系理论”指出,工人是社会人,不是单纯意义上的经济人;
企业中存在着非正式组织,必须注意与正式组织保持平衡;
提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件,高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。
六、马斯洛的需要层次理论(1943)
亚伯拉罕·
马斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970),美国心理学家,提出人类需要层次论学说。
代表作:
《人类动机理论》。
马斯洛指出,人的需要层次如图1所示:
人的需要按重要性和层次性排序,低级层次需要满足后,人将追求高层次需要。
七、麦格雷戈的人性假设与管理方式理论(1960)
道格拉斯·
麦格雷戈(DouglasM.McGregor,1906-1964),美国著名行为科学家。
代表作为《企业的人性方面》(1957),提出了著名的X理论-Y理论。
麦格雷戈称传统的管理观点为X理论,并提出了对人性的假设条件和管理方式,他提出的相对于X理论的则是Y理论。
八、赫兹伯格的双因素激励理论(1966)
福雷德里克·
赫兹伯格(FrederickHerzberg),美国行为科学家。
主要著作有:
《工作的激励因素》,《工作与人性》,《管理的选择:
是更有效还是更有人性?
》等。
双因素理论是他最主要的成就。
赫兹伯格认为,能对工作带来积极态度.较多满意感和激励作用的因素多为工作内容或工作本身方面的因素,这叫做激励因素,比如成就感、同事认可、上司赏识、更多职责或更大成长空间等。
能使员工感到不满意的,属于工作环境或工作关系方面的,叫做保健因素,如公司政策、管理措施、监督、人际关系、工作条件、工资福利等。
双因素理论对管理者的启示是:
要重视员工工作内容方面因素的重要性,特别是要使工作丰富化,多方面满足员工多方面的需求。
九、韦廉大内的Z理论(1981)
韦廉大内是美国日裔学者,代表作为《Z理论》(1981)。
Z理论认为,一切企业的成功离不开信任、敏感和亲密,因此完全可以以坦白、开放、沟通作为原则进行民主管理。
建立Z型组织的过程是:
1.培养每个人的正直、善良的品行。
2.领导者和管理者共同制定新的管理战略,明确共同的经营宗旨。
3.通过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标。
4.培养管理人员的沟通技巧。
5.稳定的雇佣制度。
6.合理、长期的考核和晋升制度。
7.岗位轮换,培养、扩大员工的职业发展之路。
8.鼓励雇员、工会参与公司管理,并扩大参与领域。
9.建立员工个人和组织的全面整体关系。
十、彼德·
圣吉的学习型组织理论(1990)
彼德·
圣吉(PeterM.Senge)是美国“学习型组织理论”创始人,当代最杰出的新管理大师。
其代表作是《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》。
学习型组织理论认为,企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势,提高整体竞争能力。
未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习、持续学习的组织—学习型组织。
通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化,引领员工
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