中国银行业如何应对利率市场化.docx
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中国银行业如何应对利率市场化
中国银行业如何应对利率市场化
七大转型策略
从利率市场化对银行业的要求出发,麦肯锡综合为全球多家银行提供咨询服务的经验发现,胜出的银行通常成功采取了七大转型应对策略:
一、战略聚焦与治理模式领先;二、精于资产负债与流动性管理;三、掌握定价;四、管理并经营风险;五、降低成本并提高效率;六、善用人才并掌握队伍;七、强化信息科技与治理基础(见图7)。
七大转型不仅体现了利率市场化对银行经营和管理能力的要求更高,同时也是当前中国银行业能力相对欠缺的领域。
转型策略一、战略聚焦与治理模式领先
利率市场化的要求
随着竞争加剧,缺乏明确战略聚焦的银行将面临客户、收入流失的威胁。
原有粗放式的客户覆盖与经营模式难以为继,商业银行需要向更加精耕细作的模式转型。
同时,传统高资本消耗的信贷业务受到直接冲击,需要大幅增加非利息收入来源与提高质量,优化收入结构。
新的环境也要求商业银行采取领先的治理模式,打破原有块状管理壁垒,从总分制管理向条线化、专业化管理模式转型,以便发挥专业优势、培养专业化人才。
转型策略
··客户聚焦。
公司业务应聚焦主打行业,建立行业专业化的金融服务能力。
麦肯锡为全球多家银行提供咨询服务的经验表明,成功的公司银行应聚焦10个左右的主打行业,以充分建立行业专长。
零售业务应该采取有针对性的客户分层经营、细分策略,实施精细化、差异化经营,以及相匹配的客户覆盖方式。
通过更加精细化的客户管理及覆盖,提升客户体验,实现真正以客户为中心。
··产品聚焦。
商业银行应该聚焦特色产品组合,力争在特定产品类别、目标行业建立竞争优势。
麦肯锡为全球多家银行提供咨询服务的经验表明,产品聚焦往往能够帮助商业银行快速建立起专业化的比较优势。
以台湾地区中国信托银行为例,在战略重新定位,选择供应链金融、消费金融作为两大主战场后,迅速在这两个领域建立起竞争优势,成为市场领导者。
着眼未来,有两大领域是中国商业银行可以选择重点聚焦的方向,针对公司业务,卓越的交易银行产品与服务能力是未来银行绑定银企客户关系的关键;针对零售业务,财富管理、消费信贷则对赢得个人客户日益重要。
··区域聚焦。
在区域覆盖上,商业银行应聚焦目标市场及重点区域,创造局部竞争优势与规模经济。
银行应该对所覆盖的区域,实施分类、分层的经营策略,并选择重点聚焦的主战场,在资源投放上给予倾斜,做深、做透重点地区,创造局部优势。
··治理模式领先。
商业银行应该打破原有块状管理壁垒,逐步从总分制管理向条线化、专业化的管理模式转型,以便发挥专业优势、培养专业化人才。
利率市场化后首先成功采取该模式的银行,将能够创造领先的先发优势。
成功实施治理模式转型,要求银行在流程、考核、财务、系统等领域跟进一系列配套建设,以有效匹配管理模式的变化。
转型策略二、精于资产负债与流动性管理
利率市场化的要求
利率市场化要求银行摈弃粗放经营模式,转为精细化资本和资源配置,持续优化资产负债结构。
由于存款、银行间市场的波动性会大幅上升,对核心存款管理、流动性管理的精细化与专业化要求显著提高。
同时,银行面对的利率风险大幅提高,也要求银行具备量化、精细化的利率风险管理能力。
与国际市场相比,中国商业银行还面临着资产负债管理、流动性管理专业团队配置不足,专业能力需要大幅提高的挑战。
转型策略
··战略导向的资产负债管理。
建立以战略为导向的资产负债管理、专业决策体系,持续优化资源配置。
商业银行需要建立前瞻性的资产负债规划、调控能力,以及精细化的分析能力。
商业银行需要精细化分析各业务线、组合、产品的资源耗用、盈利性,并强化经济手段在资本管理中的作用,持续优化资本与资源配置。
为确保执行效果,银行还需要将资产负债管理嵌入经营计划,并采取有效的考核、激励等调控手段。
··精细化、专业化的流动性管理。
加强流动性风险、收益的量化分析,提高决策科学性与依据,并在董事会层面明确流动性风险偏好的定量指标。
将流动性嵌入业务预算,并自上而下贯彻落实执行,提高限额的约束力;并通过FTP手段,将流动性成本、潜在流动性风险成本纳入产品定价、业务绩效评价,引导业务经营行为。
··专业化决策。
资产负债委员会应建立专业、高水平的决策能力。
发挥其专业性、关键性的决策作用,避免会议流于形式,成为业务经营分析会。
需要加强对银行管理团队的资产负债管理的专业培训,强化决策力。
要提高资产负债管理会议的频次,以应对快速的市场环境变化;同时建立资产负债委员会关键决议的跟踪落实机制。
··大幅充实资产负债专业人才。
为了大幅提高专业管理能力,商业银行需要尽快充实资产负债管理、流动性管理团队的配置,尤其要重视模型量化分析人才的引进、专业团队建设,以支撑并落实资产负债精细化分析、决策、调控职能。
··建立量化模型、数据与科技系统基础。
为强化资产负债、流动性管理的精细化程度与科学决策,商业银行需要建立量化分析模型,开展基于客户行为的量化分析、存贷款产品模型分析、银行账户利率风险的动态分析等。
例如针对无到期日的现金流,包括活期存款、信用卡循环信贷的行为模型分析,以及对客户的存款行为分析等。
同时,商业银行需要建立相关的数据基础,以及资产负债管理和流动性管理系统。
转型策略三、掌握定价
利率市场化的要求
利率市场化后,银行客户将面临更多的价格选择,定价策略将直接影响银行的客户稳定、业务规模、获利能力,这就要求银行具备系统的、精细化的定价方法。
其次,为了最大化收益、挽留优质客户,银行需要转变原有一刀切的定价模式,针对不同客群的行为特点制定差异化定价策略。
同时,为了确保定价策略的落实,银行需要具备定价追踪监控机制、团队和系统支撑。
转型策略
··差异化的存款定价。
根据麦肯锡为全球多家银行提供咨询服务的经验,利率市场化后,商业银行的最优定价策略是改变原有一刀切定价模式,针对存款客户实施差异化的定价策略。
商业银行需要针对存款客户,开展客户分层,量化分析客群的行为特征、价格敏感度,建立主动的差异化定价能力。
例如针对低利率敏感性客户群提供较低的存款利率,以降低存款成本;同时,针对高利率敏感性的客户群,提供较高的存款利率,以提高存款规模、减少高价值客户流失。
商业银行需要尽快建立客户行为分析模型、以及客户数据库,作为定量分析、差异化定价策略的基础。
··基于风险的贷款定价。
商业银行需要建立并应用基于风险的贷款定价。
首先需要设计系统的贷款风险定价模型,明确资金成本、运营成本、风险成本的核算,并计算贷款的盈亏平衡价格。
同时,业务条线要设定贷款产品的目标利润率,并规范定价优惠的应用范围与规则。
商业银行总部则需要为分支机构一线提供简明易用的风险定价工具,提供贷款利率报价指导,并定期更新风险定价模型。
实施基于风险的贷款定价还要求银行具备贷款定价的数据基础,这是一项耗时较长的系统性工程。
同时,实施风险定价法通常需要变革管理,可以从贷款组合的一部分开始实施,逐步克服业务一线的阻力。
··精细化的中间业务定价。
针对关键的中间业务产品,银行可以综合考虑客户的价格敏感度、竞争者的价格水平,采取差异化的定价策略。
例如,对于客户价格敏感度很低的业务,可把定价提高到市场水平以上;对于客户价格敏感度很高,银行提供的价格远高于市场平均水平的业务,需要评估降价可能性。
··基于客户贡献的综合定价。
商业银行应该对战略类、潜力类的客户采取综合定价的策略。
首先,基于客户的综合贡献,例如持有产品数、净收入贡献、未来的潜力等,对客户进行分类,明确战略类、潜力类客户。
其次,建立涵盖客户不同业务的综合贡献视图,例如客户过去18个月的综合贡献度信息,并持续完善确保其完整性、及时性、准确性。
在此基础上,银行需要针对战略类、高潜力类的银行客户,实施综合定价策略,优先引导此类客户发展多业务、多产品合作关系,巩固客户的忠诚度,持续提高对银行的综合盈利贡献。
··定价执行监控机制。
在详细、可操作的定价规则的基础上,商业银行需要建立定价追踪监控机制,持续挖掘定价漏损机会。
例如,针对同一风险等级,业务规模、产品类型、区域市场的定价水平进行监控分析,挖掘定价漏损机会;也可以针对不同分支机构的定价水平开展定量分析、内部对标,分析定价的偏离度,提升定价能力。
··定价的基础支撑。
商业银行需要具备专业化的定价管理组织、定价专业团队。
同时,还需要建立精细化定价所需的模型工具、数据基础、管理系统。
例如存款客户行为数据库、风险计量与成本分摊的数据支持、贷款风险定价模型与系统等。
转型策略四、管理并经营风险
利率市场化的要求
利率市场化的环境下,同业竞争更加激烈,经济下行将进一步加剧银行面临的信贷风险。
同时,利差收窄的压力迫使银行调整部分信贷组合,转向相对高收益、高风险的业务,这就要求银行提升信贷风险管理与经营能力。
银行需要持续提高经营风险的能力,避免风险与业务脱节,将风险管理打造成为竞争制胜的武器。
利率市场化后,除了信贷风险之外,银行还需要着重应对流动性风险、市场风险等其他类型的风险,同时,新兴业务不断出现,也要求银行尽快提升全面的风险管理能力。
转型策略
··建立风险洞见与透明度。
商业银行需要建立包括风险热图、风险仪表盘、风险报告等在内的风险报告报表体系,揭示全行风险分布,监控风险限额,为经营管理提供决策支持。
同时,持续推进新资本协议下信用、市场、流动性风险的计量工作,并不断推进落地应用。
逐步建立服务于经营管理的压力测试体系,为未来特定情境及黑天鹅事件进行定量测试及准备。
建立基于定量模型及关键指标体系的早期预警能力,对风险进行早期揭示。
··明确风险偏好与战略。
建立与战略相匹配、完善的风险偏好,将资本、收益纳入风险偏好体系,形成全行统一的风险陈述、容忍度。
通过限额及融入规划或预算等方式将风险偏好进行落地传导,并通过压力测试进行定期检验。
··强化风险经营与决策。
银行需要持续提高经营风险的能力,避免风险与业务脱节,将风险管理打造成为竞争制胜的武器。
推进实施基于经济资本、风险收益的资本分配机制。
建立积极的信贷组合管理能力,从行业、产品、区域等多个维度优化规模、收益与风险。
··完善风险组织与团队。
构建匹配的风险管理组织,建立大业务板块的风险授权体系,并通过考核、监督、任免,加强总行风险条线对业务板块内嵌风险职能的条线化管理。
加强风险专业团队配置,重点配置专业审批官、风险计量、研究人员,在确保信用风险管理人员的基础上,需要尽快充实市场风险、流动性风险的管理团队。
··强化风险绩效与文化。
加强对业务条线及风险条线的风险考核,将全行风险偏好相关指标作为考核重点,对风险责任主体加强问责。
建立风险文化的自评机制,不断强化全行的风险文化。
转型策略五、降低成本并提高效率
利率市场化的要求
未来十年,迫于利差缩窄的压力,为了保持盈利能力,银行必须从战略高度重视成本与效率管理,资源配置需要与战略匹配,并将成本与效率融入成为银行的DNA。
同时,日益紧缺的资本及昂贵的资金,要求银行更加高效、精细地配置资源,并持续提高投入产出的效率。
银行还需要强大的支持,包括管理团队、配套的绩效考核体系、管理方法与工具等,以提升成本与效率管理能力。
转型策略
··战略性配置资源。
商业银行应该进行战略性资源配置,该投入的要投入到位,该减少的要减少。
例如,针对新兴业务板块、低资本消耗的业务,包括投资银行、财富管理、交易银行等,应该配足资源。
银行应该针对不同业务条线的战略重要性,实施不同的成本收入比。
··建立透明化成本热图。
建立透明化的成本核算、多维度的成本结构分析,并建立热图、效率指标体系,制定成本总量及使用效率等目标。
商业银行应该实现成本在客户、产品、条线、机构、客户经理、渠道、流程等多个维度的透明化。
··启动短期、中长期降本方案。
商业银行应该根据自身的经营情况,制定短期、中长期的降本方案。
根据麦肯锡为全球多家银行提供咨询服务的经验,通常有近800项的细化举措可以采用,商业银行应该根据紧迫度、实施效果对举措进行优先排序。
例如,短期的方案包括优化分支机构网络、自动化、运营外包等,中长期方案包括端到端流程优化、运营集中、优化薪酬结构、渠道组合、梳理管理跨度和层级等。
··建立成本管理机制与支撑:
建立包括成本管理组织团队、工具、系统支撑,持续推动全行成本集约、效率提升、流程优化及内部资源的重新整合。
建立明确、集中的流程与精益管理组织,并在业务板块及分支机构建立条线化的团队。
通常应该由财务部门牵头,银行高管、CFO作为领导团队,自上而下推动,各前中后台成立成本小组,落实降本举措。
商业银行还需要建立成本管理的基础支撑,包括建立活动成本法,建立流程与成本、质量、效率的挂钩机制;完善管理会计系统建设,实现在多个维度、所有成本的核算与分摊。
转型策略六、善用人才并掌握队伍
利率市场化的要求
利率市场化对银行传统的存贷业务模式带来巨大挑战,要求银行调整战略、业务与经营模式,向精细化、专业化转型。
战略与业务转型要求银行具备支撑战略与业务转型的高素质专业人才。
银行需要从战略角度明确全行的关键人才,通过人才创造持续的竞争优势。
其次,针对关键人才,需要实施差异化的选人、用人、育人、留人、薪酬激励政策,以及资源投入策略。
第三,需要建立关键人才的获取、储备机制,确保数量与质量能够跟上发展需要。
转型策略
··战略导向的关键人才规划、定义。
从经营战略角度看人才和人才管理,明确对于落实全行战略最为关键的人才和岗位。
以战略为导向制定整体人才规划方案,并建立基于战略攸关度和市场稀缺性的关键岗位评鉴机制,明确关键岗位及核心职能。
··关键人才盘点、获取。
定期盘点关键岗位人力资源就绪程度,通过人力资本就绪指数等指标,跟踪检视关键人才缺口。
紧跟银行战略变化,随时掌握关键人才供给与需求的差距,及时采取应对措施。
建立多种获取、储备关键人才的机制及相应管理流程与指标。
··差异化的人力资源投入策略。
执行差异化的选人、用人、育人、留人、薪酬激励政策,以及差异化的资源投入策略,区分关键人才与一般人才。
··市场化的薪酬激励与评价机制。
建立以战略攸关度、关键人才市场供需决定的岗位价值与薪酬激励机制,吸引与留住市场顶尖人才,不搞平均主义和论资排辈。
··完善关键人才接班和培养机制。
制定关键岗位人才板凳深度的管理原则、政策,实施关键岗位接班板凳计划。
完善并定期检视关键人才培养计划与机制,如专业化培训、高管对话等。
将与关键人才的对话列入高管考核方案,确保人才梯队和板凳深度处在健康状态。
完善关键人才职业生涯规划管理机制,以系统化的人才管理体系降低人才培养的偶然性。
··强化战略驱动的人力资源部定位及核心能力。
推动人力资源部由传统的权力机关变成服务机关与专业咨询辅导角色,成为业务部门的战略伙伴。
检视人力资源部的人员结构和专业能力水平,强化其核心能力,并制定相应的能力建设及提升方案。
制定针对人力资源部的全面绩效考核指标,以及针对部门和领导班子共责目标的考核要求,坚持人才管理是全行高管团队、部门、经营机构的工作和核心考核维度。
转型策略七、强化信息科技与治理基础
利率市场化的要求
为保障以上六大转型策略的落地,确保在利率市场化的大潮中持续提升业务和管理能力,商业银行需要在IT基础设施领域建立强有力的支撑,使其成为业务转型的驱动力和助推器。
商业银行要结合全行发展战略蓝图,制定前瞻性的信息科技规划;其次,要逐步完善科技治理、数据治理机制,建设分析型银行;第三,要结合业务发展实际落地要求,按照重要性逐步建设、完善科技平台与系统。
信息科技与治理建设
··制定IT战略规划。
充分结合未来银行业革新趋势,以及全行的战略发展要求,制定前瞻性的信息科技规划,统筹规划,分步实施。
··完善科技治理。
完善信息科技治理的组织机制,落实信息科技管理委员会的信息科技规划、重大决策职能。
强化信息科技专业团队建设,例如需求管理、系统设计、项目实施等领域的关键人才团队。
在总行层面建立规范的需求沟通和项目管理机制,提高业务部门、科技部门的互动效率和质量。
··加强数据治理。
完善数据治理,强化数据、分析、决策的能力,指导经营分析决策,为精细化营销和管理、大数据技术的运用打好基础。
建立扎实的数据基础,支持精细化的定价、资产负债管理、风险管理。
在银行高管层中指定人员负责数据治理,确定数据治理的目标、原则,批准数据管理的相关制度、标准及流程。
建立数据标准,业务部门和科技部门应该共同确定数据架构,明确关联关系,建立数据视图。
··建设与战略要求匹配的科技平台与系统。
为满足战略转型、业务发展与精细化管理的要求,商业银行需要尽快建设相关的应用系统,例如客户关系管理、资产负债管理、定价、风险管理、管理会计、人力资源管理系统等。
··投入充足的资源。
信息科技建设是一项系统性工程,需要充足的资源投入,并根据自身的信息科技基础,统筹规划、优先排序、分步推进。
上述七大转型策略,既是中国商业银行应对利率市场化的关键抓手,也对全行业提出了艰巨任务。
这七大领域不仅内容新,而且牵涉面广,改革的难度大,需要投入大量的精力与资源。
因此中国的银行业需要根据自身的特点,针对关键领域优先排序,聚焦自身亟需改变也是改善空间最大的领域,有重点有步骤地推进全面再造。
七大转型策略将显著改善银行的经营效益
七大转型策略与银行的收益和成本息息相关,能有效提升银行的盈利能力,缓和利率市场化对银行资本回报率的不利冲击。
例如,战略聚焦与治理模式优化,能够帮助银行提高净息差、增加中间业务收入;强化资产负债与流动性管理能力,有助于商业银行提高资本使用效率、提升净息差并增加投资收益;提升定价能力则能够显著提高净息差;主动经营与管理风险,能够提高资产质量,降低不良成本;提升成本管理与效率,有助于降低经营成本;强化人才管理则能够产生全方位的积极影响。
总结起来,各项转型策略将直接或间接地撬动以下盈利杠杆:
提升净息差、增加中间业务收入,增加投资收益,降低营业成本,降低不良贷款率,提升资本效率。
这些盈利杠杆能不同程度改善净资产回报率,其中对提高净息差、降低成本、提升资本效率的贡献度最大,效果最为明显。
例如,若净息差在原有基础上提高10%的比例(例如从2.5%提高到2.75%),会带来ROE绝对值提升约2.6%的水平(见图8)。
七大转型策略的长期战略价值
基于麦肯锡的国际经验,成功实施七大领域的转型策略除了能够显著改善银行的资本回报率,还对银行的长期经营具有重大的战略价值:
··持续改善银行业务结构,增强资本使用效率。
资本越来越成为稀缺资源,银行需要改善业务结构,通过发展低资本消耗业务赚钱;同时需要精细化资本配置,通过把资本投入在产出比最高的业务,来提高资本回报。
··帮助银行获得资本市场的认同,为股东带来长期稳定的价值增长。
随着资本市场的发展与成熟,以及银行业整体增长放缓,资本市场将更加看重银行经营管理能力带来的内在价值提升。
专业化、精细化管理能力卓越的银行,能够获得更高的资本市场认同、更高的估值,并增强外延式并购的实力。
··优化管理与业务流程,实现成本与效率提升。
中国商业银行存在管理与业务流程长、环节多、操作复杂繁琐等通病,消耗了大量的人力物力成本,且客户体验不佳。
通过端到端的流程梳理优化,建立现代化的新型银行,能够提高效率、降低成本。
··增强组织内部协同,强化团队作战,提升客户体验。
面临更加复杂多变的市场环境,商业银行以客户为中心,打破传统部门制银行体制的束缚,增强跨部门协作,能够提高对市场、客户需求的反应速度,在提高效率的同时,显著提升客户体验。
··建立经营能力的优势,为下一步的兼并收购等外延式增长铺平道路。
在行业变革的大环境下,商业银行只有先脚踏实地,强化经营管理能力,逐步建立优势,才能进一步把握优质的并购增长机会,并通过管理经验与技能输出,提升被并购企业的经营绩效,创造更高的价值。
··为国际化、综合化发展奠定基础。
为了把握未来的国际化、综合化发展机会,商业银行需要夯实提升经营管理基础,方能打造良好的整体实力,进军国际市场、建立以银行主业为核心的综合型金融集团。
为了成功实施七大领域转型策略,中国银行业必须主动适应新的竞争环境,对现有模式进行管理改造、或建立全新的能力,打造利率市场化时代的核心竞争优势。
成功转型的银行,将成为下个时期中国商业银行的典范,在新的时代和竞争环境下充分享受改革带来的红利。
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