人力资源管理考研整理版 彭剑锋.docx
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人力资源管理考研整理版彭剑锋
名词解释
1、人力资源:
一个国家或地区的人所具有的对价值创造起贡献作用并且能被组织利用的体力和脑力劳动的总和。
(不可剥夺性、生物性、受时代条件的制约、能动性、时效性、可再生性、智力与知识性)
2、人力资源管理:
根据组织和个人的发展需要,对组织中的人力这一特殊的战略性只愿进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
3、核心能力:
企业自主拥有的,能为客户提供独特价值的,竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。
企业核心能力的来源:
人力资本、组织资本、社会资本
4、人力资源战略规划
1广义:
根据组织的发展战略、目标和环境变化,预测未来组织任务和环境对组织的需求,以及为完成这些任务和满足这些要求而提供的人力资源的过程
2狭义:
对可能的人员需求、供给情况作出预测,并据此储备或减少相应的人力资源
5、职位分析:
组织确定某一项工作的任务、性质以及什么样的人可以胜任这一工作,并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序。
6、职位描述:
是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。
其主要内容包括工作目的、职责、任务、权限、业绩标准、只为关系、工作的环境条件、工作的负担等。
7、任职资格:
指与工作绩效高度相关的一系列人员特征。
具体包括:
为了完成工作,并取得良好的工作绩效,任职者所需具备的知识、技能、能力以及个性特征要求。
8、职位评价:
一个为组织指定职位结构而系统地确定各职位相对价值的过程。
以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础。
作用:
建立职位价值序列;设计薪酬体系;解决劳资纠纷
9、胜任力:
驱动员工产生优秀绩效的、可预测、可测量的各种个性特征的集合,是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。
胜任力是判断一个人能否胜某项工作的起点,是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。
10、人力资源获取:
指根据组织战略和人力资源规划的要求,通过各种渠道识别、选取、发掘有价值的员工的过程。
①广义:
在狭义的基础上,涵盖了从组织内部发现员工的新价值、通过培训使得员工人力资本增值等过程,即人力资源在企业内部的再配置的过程。
②狭义:
企业通过内外部渠道招聘员工
11、招募:
组织确定工作需要,根据需要吸引候选人来填补工作空缺的活动
甄选:
所有来应聘这一职位的候选人中进行选择的活动
12、管理评价中心技术:
近来新兴的一种选拔高级管理人员和专业人才的人员甄选方法,它采用情境性的测评方法对被试者的特定行为进行观察和评价。
包括无领导小组讨论、公文处理、演讲、角色扮演。
13、职业性向:
人们对具有不同特点的各类职业的偏好和从事这一职业的愿望。
职业性向测试:
解释应试者对工作特点的偏好,应试者的这一态度很大程度上影响绩效和离职率。
霍兰德职业性向测试:
现实型R、调研型I、社会型S、企业型E、艺术型A、常规型C。
14、工作轮换:
企业内部有组织、有计划、定期进行的人员职位调整。
竞聘上岗:
全体人员,不论职务高低、贡献大小,站在同一起跑线上,重新接受组织的挑选和任用。
末位淘汰:
企业为满足竞争的需要,通过科学的评价手段,对员工进行合理排序,并在一定的范围内,实行奖优罚劣,对排在后面的员工,以一定的比例予以调岗、降职、降薪和下岗、辞退的行为。
15、绩效:
人们从事某一种活动所产生的成绩和结果。
绩效管理:
各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效考核:
企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作成绩和由此带来的诸多效果做出的价值判断的过程。
绩效管理是一个体系而绩效考核是其中一个环节
绩效管理包括:
绩效计划。
绩效辅导。
绩效考核。
绩效反馈等
绩效管理目的在于提升员工和组织的绩效,而绩效考核更多侧重于对员工的绩效进行判断。
16、关键业绩指标(KPI):
是指对企业战略成功关键要素的提炼和归纳,并转化为可量化或可行为化的指标体系。
其目的是以关键绩效指标为牵引,强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力,使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为以及经营管理重点上。
成功关键要素:
对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献的领域,是决定战略绩效目标实现的关键要素的集合。
平衡计分卡:
由卡普兰和诺顿提出,这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充,将战略置于中心地位,从财务、内部流程、学习与发展以及客户的角度来进行考核。
17、任务绩效:
任职者通过直接的生产活动提供材料和服务,对组织的技术核心做出贡献,主要是受经验、能力以及工作相关的知识等因素的影响。
周边绩效:
一种心理和社会关系的人际和意志行为,涉及职责范围外自愿从事的有利于组织和他人的活动,主要分为人及促进和工作奉献两个核心要素。
特点:
与员工本人的工作没有直接联系;是组织背景下的绩效;是一种过程导向与行为导向的绩效。
18、目标管理:
彼得德鲁克提出,目标管理就是先由企业提出在一定时期内期望达到的理想总目标,然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法。
19、薪酬:
指员工因从事组织所需要的劳动或服务而从组织得到的以货币形式和非货币形式表现的补偿或回报。
狭义:
个人获得的以工资、奖金等以金钱或实物形式支付的劳动回报。
广义:
经济性报酬和非经济性报酬两个部门。
总体薪酬:
员工从组织获得的可感知的、有价值的所有货币性报酬非货币性报酬的总和,也是组织吸引、保留或激励员工的策略工具之总和。
总体薪酬取决于组织文化、企业战略和HR战略,内容包括货币薪酬、福利、工作与生活平衡、绩效与认可、个人发展与职业机遇五个板块,这些因素共同发挥作用,以吸引、激励和保留企业的优秀核心雇员,提高员工满意度和参与度,从而提升企业的整体绩效。
20、福利:
企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务以及实物报酬。
可以传递企业的文化和价值观、吸引和保留人才、税收减免。
自助式福利:
像自助餐一样,可以让员工自由挑选所喜欢的福利的一种模式。
从需求到供给:
从员工需求出发来确定企业需要为员工提供什么样的福利。
从供给到需求:
购买力的确定、福利物品定价、市场交易、约束协调机制。
21、替换单:
通过职位空缺来预测人力需求的方法,最早用于人力供给预测,而现在可用于企业短期及至中长期的人力需求预测。
22、宽带工资:
将传统职位等级结构中几个相邻等级合并为一个等级,从而使每一个等级的工资范围变得更大的一种工资结构设计方法。
适应了组织的扁平化趋势以及大规模职位轮换。
但由于决策的主观性导致其难以控制。
23、绩效提薪:
根据员工的绩效考核结果对其基础工资进行动态调整,并将调整的结果作为下一个考核周期内的工资水平。
奖金:
根据员工的工作绩效进行浮动,因此也称为可变薪酬。
相对于绩效调薪,奖金的刚性低于绩效调薪而且激励效果高于绩效调薪。
24、利润分享计划:
将公司或某个利润单位所获得的利润或超额利润的一部分在组织和员工之间进行分享的一种计划。
收益分享计划:
将企业的成本节省在组织和员工之间进行分享的一种团队奖励方式。
25、管理层收购:
是杠杆收购的一种,是指公司管理层以自有资产和外部融资收购目标公司的股份或资产,使它转变为由管理层控制的公司。
这种情况一般发生在股东无法有效控制企业,对行业的了解和把握能力远远不如经营层时,或者是经济环境恶化,股东无法获得预期的投资收益时。
26、培训:
企业向员工提供工作所必须的知识与技能的过程。
开发:
依据员工需求与组织发展要求,对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。
二者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的共同成长。
27、商业游戏:
要求受训者收集信息并对其进行分析,然后作出决策。
主要用于管理技能的开发。
28、行动学习:
给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题,让他们合作解决并制定出一个行动计划,然后由他们负责实施这一计划的培训方式。
29、管理继承人计划:
指确定和持续追踪高潜能雇员的过程,继任计划的职位包括需要更高胜任能力的管理职位,如业务经理、职能经理或首席执行官。
30、人力资源外包:
将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能,包括人员招募、工资发放、薪酬方案设计、
保险福利管理、员工培训与开发等,通过招标的方式,签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
简答分析题
1、华夏基石关于人力资源管理在现代企业中扮演的角色/人力资源管理者应具备怎样的素质
1专家角色:
“工程师+销售员”
2战略伙伴角色:
理解企业战略(领悟高层战略意图);熟悉业务(了解员工、客户);很强专业能力;客户价值导向
3业务伙伴角色:
将人力资源管理的职能活动与业务系统衔接,以专业技能帮助业务经理解决实际问题
4员工服务者:
平衡各方利益
5变革推动者:
主动参与,提供方案
6知识管理着:
潜能发挥、提高每个员工的绩效
2、中国当前人力资源管理有哪些问题和挑战
1中国企业从机会导向转向战略导向,但人力资源与企业战略脱节,新的战略、业务面临人才的严重短缺,核心人才队伍难以形成。
2中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段,但人力资源管理体系不能适应企业治理结构优化的要求。
3企业的人才竞争由依靠能力的竞争转向机制和制度体系的竞争,但人力资源机制与制度不配套
4企业从一个单一产品型企业发展成多元的或基于价值链的集团化企业,但集团定位不清、管控失效,没有建立有效的人力资源管理系统
5企业的核心能力的形成越来越依赖于核心人才队伍建设,但核心人才频繁跳槽
6企业从求生存转向可持续发展,但企业的绩效考核不能反映企业战略和文化的诉求
7知识型员工日益变成企业人力资源管理的主体,但企业的人力资源管理体系不能适应知识型员工的特点
8企业从粗放、人海战术转向精细、集约化管理
9企业从本土走向国际化。
10竞争日趋激烈,员工面临职业倦怠和职业心理压力过大的问题。
3、Snell“战略-核心能力-核心人力资本”模型
1研究背景和基本假设:
全球化、信息化→企业运营模式、管理方式改变→有效知识管理、培养核心能力→竞争优势
2研究的出发点----核心能力
A价值=收益/成本
B独特性=社会的复杂性+原因的模糊性
C持续学习=经验*挑战
D可扩展性:
内容更新;因地因时制宜
3企业核心能力的来源:
人力资本、社会资本、组织资本(知识、关系、流程、技术)
4人力资本的分层分类管理与核心人力资本
根据价值性和特殊性分为:
核心人才、独特人才、辅助人才、通用人才
5运行机制(对企业核心能力的支撑)
A通过形成人力资本、社会资本、组织资本的存量来支撑企业的核心能力
B通过促进企业内部的知识流动来支撑企业内部的知识管理
C通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力
4、密歇根商学院的人力资源素质模型41
战略贡献:
文化管理、战略决策、快速变革、由市场驱动的关系
个人可信度:
个人能力、取得绩效、沟通
HR的实施:
人员管理、人员开发、组织结构、绩效管理
业务知识:
理解公司业务和所在的行业(对公司价值链整合的理解和对公司价值主张的理解)
HR技术:
e-HR
5、人力资源管理系统设计的依据
1企业的愿景、使命、战略解读
愿景:
企业渴求的未来状态。
战略:
公司层、事业层、职能层
2人力资源管理系统设计的价值取向
6、人性假设理论
1X理论(厌恶逃避工作→管控、惩罚→逃避责任、寻求正式指导→寻求安全感、不具备进取心)
2Y理论(把工作看成休息和娱乐→自我引导和控制→主动承担责任→普遍有创造性决策能力)
3超Y理论(不同的动机和需要,最主要的是实现胜任感→不同满足方法→当人职匹配时易实现→一个目标达成又有新的目标养成)
4人性的正态分布(损人利己→合法利己<马斯洛需要理论>、敬业精神、职业道德→无私奉献)
7、基于职位、能力、职位+能力的复合式人力资源管理有何特点?
1基于职位
✧以提高组织效率为核心,偏重组织对人才的需求,而忽视人才的需求
✧基于职位来确定人在职位中的地位和价值,并形成以职位价值为核心的薪酬体系
✧因岗设人
✧以职位所赋予的行政权力来处理上下级关系以及组织成员之间的协同,建立基于职位智商的合理、合法权威
✧职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据
✧组织是以官本位为核心的,职业通道单一
2基于能力
✧以人为本,组织与人的双向需求的平衡
✧实现组织与人的同步成长和发展;员工绩效不仅取决于知识、技能,更取决于冰山下的特征,注重潜能开发
✧因人设岗
✧职位+能力
✧强调责任与能力驱动,实现权力、利益、责任、能力四位一体的人力资源驱动机制
✧宽幅的薪酬模式,多元的全面的薪酬体系
✧构建全面绩效管理体系
✧强调以胜任能力为核心能对员工进行培训开发
✧放大个人能力效应
✧关注员工对组织价值观的认同,人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任,人力资源管理者扮演多重角色
3基于职位+能力
✧从关注单一的岗位到建立职位管理系统(职位、职种、职类、职能体系)
✧从关注单一的岗位岗位胜任力到建立胜任能力系统(全员核心、专业、领导者、关键岗位、团队结构胜任能力)
✧在职位管理系统的基础上引入能力要素:
关注人的潜能开发、人岗匹配与文化匹配、绩效中的过程管理、薪酬决定中的能力要素、培训开发中的个性化与一体化解决方案
✧开放职业通道,家里基于职业通道的任职资格管理体系
8、人力资源管理系统有哪些模块?
1战略规划系统(理解企业战略;人力资源现状盘点;供给需求预测;设计战略问题解决方案;评估与控制)
2职位管理系统(对企业业务、组织结构与流程的深刻认识与理解;设计和构建职能、职类、职种、职位体系)
3胜任能力系统(全员核心、领导者、专业、关键岗位、团队结构胜任能力建设)
4招募与配置系统(发现需求、进行人力资源获取决策、劳动力市场相对位置分析、人员招募和甄选)
5绩效管理系统(目标与计划确定、绩效辅导与沟通、绩效评估、绩效回顾、激励和其他人力资源管理手段应用)
6薪酬管理系统
7培训与开发系统
8再配置与退出系统(竞聘上岗、末位淘汰、人员退出机制)
9员工关系管理系统
10知识与信息系统(知识的获取、共享、应用、创新)
9、人力资源管理的四大机制是什么?
1牵引机制:
明确组织对员工的期望和要求,使员工能正确选择自身行为,帮助企业提升核心能力)
实现方式:
企业的价值观与目标牵引、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系、职业生涯与能力开发体系
2激励机制
本质是员工去做某件事的意愿,这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的,因此需要提供差异化的人力资源产品与服务。
实现方式:
分层分类的薪酬体系、多元薪酬体系与全面薪酬体系
3约束监督机制
本质是对员工的行为进行有效的限定或控制,使其行为诗中在预定的轨道上运行。
核心内容:
规则约束、信用管理、文化道德约束等。
4竞争淘汰机制
制度上体现为竞聘上岗制度与末位淘汰制度及相配套的人才退出制度(内部创业、轮岗、自由转会、待岗、内部人才市场、提前退休、自愿离职、学习深造)
10、人力资源管理的最高境界----文化管理
企业文化是组织成员思想、行为的依据,是企业的灵魂。
文化管理使企业与员工达成共识,使员工由他律到自律,协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾。
通过文化管理可以建立劳动契约之外的心理契约,从“要我干”到“我要干”。
通过文化管理,可以使全体员工衷心认同企业的核心价值观和使命感,促进员工奋发向上,确保企业经营业绩不断提高,积极推动组织变革和发展。
11、什么是人力资源规划,功能和内容。
①广义:
根据组织的发展战略、目标和环境变化,预测未来组织任务和环境对组织的需求,以及为完成这些任务和满足这些要求而提供的人力资源的过程
狭义:
对可能的人员需求、供给情况作出预测,并据此储备或减少相应的人力资源
1功能:
✧企业战略与人力资源有效衔接,实现战略落地。
✧使人力资源管理具有前瞻性与战略性,使人力资本优先投资和开发,基于战略进行人才储备,以满足企业发展需要。
✧通过技术创新,提高人力资源战略规划的有效性和可操作性。
2内容
✧理解企业发展战略及策略目标体系,分析业务状况与组织框架,确认人力资源的战略、目标、原则、政策。
✧人力资源现状盘点,识别人力资源的现状与战略问题,分析人力资源现状与未来战略需求的差异。
✧进行人力资源的供给与需求分析,发现人力资源的供求缺口。
✧设计人力资源战略性问题的系统解决方案
✧对人力资源战略实施情况进行适时的评估与控制
12、人力资源规划的步骤、原则
①步骤:
分析战略背景,盘点人力资源→明确人力资源愿景及战略→构建人力资源管理体制→制定人力资源核心策略→规划人力资源数量、结构和质量→制定重点工程与行动计划→建立实施保障计划
3原则:
战略导向、螺旋上升、制度化、人才梯队、关键人才优先规划
13、人力资源规划的需求预测技术有哪些137
1定性:
经验预测法(短期)、微观集成法(短期和组织生产比较稳定的情况)、描述法(环境变化或企业变革)、
岗位分析法(企业结构简单、职责清晰)、德尔菲法
2定量:
回归分析法(预测人力资源需求量)、趋势外推预测法(市场比较稳定、价格弹性小、短期)、技能组合法、生产函数模型、工作量定员法
14、职位分析的战略意义、原则
职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质以及什么样的人可以胜任这一工作,并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序。
战略意义:
原则
1实现战略传递
①以战略为导向,强调职位与组织和流程的有机衔接
2明确职位边界
②以现状为基础,强调职位对未来的适应
3提高流程效率
③以工作为基础,强调人与工作的有机融合
4实现权责对等
④以分析为基础,强调对职位的系统把握
5强化职业化管理
⑤以稳定为前提,但重视对职位说明书的动态管理
15、常见的职位分析方法159
1访谈法:
国内企业运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。
是两个或者更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。
适用于各层各类职位,特别是中高管理层深度职位分析。
要点:
访谈者培训;事前沟通;技术配合;沟通技巧;信息确认
2非定量问卷调查法:
以书面形式通过任职者及相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方法。
结构化:
定量结构化,具有较高的信度与效度,便于职位之间的相互比较
非结构化:
互动性、智能性
3SMEs会议法(德尔菲法):
与熟悉目标职位的组织内外部人集思广益的过程。
4文献分析法:
经济有效,通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统分析来获取工作信信息。
但无法弥补原有资料的空缺,也无法验证真伪,因此一般用于收集工作的原始信息,编制任务清单初稿。
5工作日志法:
任职者在规定时间内,实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法。
6观察法:
职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程,有直接观察法、工作日志法、工作参与法,主要用于相对稳定的重复性操作。
16、典型评价方法以及优缺点
1职位分级法:
有经验的测评人员,依据对职位所承担的责任、困难程度等基本情况的了解,通过比较每两个职位之间的级别关系来确定所有职位序列的一种方法。
优缺点:
最简单快捷,容易被员工理解和解释,成本低廉;但职位数量较多时误差较大。
流程:
编写工作职位概要→选择测评人员→制定测评准则→实施职位分级→形成职位序列
常见的有:
配对比较法、交替排序法。
2职位分类法:
通过建立明确的职位等级标准,将各个职位划入相应等级。
流程:
收集职位资料→进行职位分类→编写职位等级说明→划分职位等级
常见方法:
自主时间段法、决策带法
3要素计点法:
对特定职位特征的分析,选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般职位的标尺,将所评价职位依据各个指标打分、评级后,汇总得出职位总分。
流程:
确定评价范围→进行职位分析→选择报酬要素→建立指标等级定义→赋予指标权重→标杆职位试测→方案修正→方案推广
4因素比较法:
根据职位的通用的工作特征,定义职位的评价要素等级,并以此评价关键职位,由于关键职位应得的报酬是可知的,那么在评价其他职位时,只要与关键职位的各个要素进行比较,就可以得出各评价要素的货币价值。
流程:
确定关键职位→选择比较要素→编制因素比较尺度表→进行职位比较
17、要素计点法职位评价方案
①美世IPE码(影响、沟通、知识、创新)
和君创业IPE码(对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、环境条件)
②HAY的职位评价方案
知识(know-how):
要达到工作绩效标准所必需的专业知识及相应的实际操作技能的总和,这些知识和技能可以是知识性的,也可以是行政管理性的。
二级维度:
专业技能水平、管理技能水平、人际交流技能水平
解决问题(problem-solving):
针对工作所要求的分析、评价、创造推理、总结等所进行的原创的、“自我开始”的思考
二级维度:
解决问题的性质、问题对思考提出的挑战
责任性(accountability):
对行动和对结果所负的责任,它是对结果可衡量的工作效果。
二级维度:
工作自由度、工作对结果的影响、财务责任
③翰威特弹性点值法
✧知识与技能
✧影响力/责任
✧解决问题/制定决策
✧行动自由度
✧沟通技能
✧工作环境
18、胜任力的冰山模型和洋葱模型
①冰山模型由斯宾塞提出,认为胜任力由“水面上”和“水面下”两部分构成,其中水面上的知识与技能相对容易观察和评价,而水面下的潜在的其他特征如价值观、态度。
个性等是看不到的。
实际应用:
华夏基石
全员核心胜任力:
敬业精神、团队合作、诚实守信、积极主动、沟通协调
专业胜任力:
销售人员(服务意识、客户导向、市场洞察力、关系管理)、财务人员(数字敏感、诚实严谨、分析决断力)、人力资源人员(人际洞察力、组织敏感度)
关键岗位胜任力:
高层(管理变革、创新精神、领导力、教人育人能力);中/基层(计划、执行、培养下属能力)
团队结构胜任力:
决策能力、计划能力、执行能力、冲突解决能力
②洋葱模型由内至外:
动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。
19、胜任力建立的具体操作流程228
①准备阶段:
企业战略是什么?
核心职位有哪些?
②研究与开发:
选定研究职位→明确绩优标准→任务要项分析→行为事件访谈法→信息整理预归类编码
③评估与确认
④模型应用
20、行为事件访谈法和主题分析法的关键步骤
①行为事件访谈法:
麦克利兰开发,通过对绩优以及一般员工的访谈,获取高绩效相关的胜任力信息的一种方法。
步骤:
BEI访谈准备→访谈内容介绍说明→梳理工作职责→进行行为事件访谈→提炼与描述工作所需的胜任力→访谈资料整理与分析
在要求被访者描述一个完整的行为事件时,可借助STAR工具:
Situation:
当时的情况怎样?
是什么原因导致这种情况发生的?
是什么人涉及其中?
Task:
您在当时情况下的实际想法、感受怎样?
您当时希望怎么做?
出于什么样的背景考虑?
ACTion:
您对当时的情况有何反应?
实际做了什么?
Result:
事件的结果如何?
产生了怎样的影响?
您得到了什么样的反馈?
②
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