消除质量管理中的失误.docx
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消除质量管理中的失误.docx
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消除质量管理中的失误
消除质量管理中的失误
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pd_SI184040
品质主管如何控制人为误判,提升检验效率?
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问题:
我是一名品质主管,想请教专家:
如何有效地控制人为误判?
如何在本部门的职责范围内进一步提升检验效率?
(提问者:
EEC051207062)
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解答:
要使生产品质过程得到良好的控制,必须有一个完整的控制体系。
首先要制订一份控制计划,在控制计划里面定义清楚关键流程指标(KPI)以及合理的抽样频率、样本大小、采取何种控制图和检验方法,并制订出失控行动计划(OCAP)。
接着主管就要根据收集到的数据信息进行统计分析并持续地改善。
通过以下几个方面有效地控制人为误判:
标准化作业、PokaYoke防错法、测量系统分析。
6sigma品质网_d6V%b2fD_G
我们都知道,产品质量是制造出来的而非检查出来的,所以我们的目标应该是零个检验人员。
也就是说,当制造流程得以改善并足够好时,我们就可考虑精简检验人员,并促使检验效率得到进一步提升。
6sigma品质网:
U_`8Zs3t0H_V_h
怎么减少人为失误?
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问题:
员工不能按照规定好的程序去做,比如定期检修忘了做,切换设备管路时有时竟然忘了重要阀门的关闭,其他有规定、有制度而不能做到的小事情就更多了!
一些管理人员也常常不能按时完成任务,或者明显是敷衍了事。
我一直在想,是素质问题呢,还是各级管理者的工作不到位?
请教专家,该怎么管理这种情况?
(提问者:
JustLiving)
A9s5m_\/_!
f184040
解答:
SOP程序文件、操作指引、严格的规章制度等等都是纸面上的东西,它只能告诉我们的员工如何做、何时做、怎么做,但它却不能保证我们的员工在执行过程中不会出错。
而我们都知道,只要是人为操作就一定会有出错的时候,所以我们此时只能想更多的防错装置来解决。
例如上述提到的案例“切换设备管路时有时竟然忘了重要阀门的关闭”,这时我们可否利用一个防错装置来防止忘记关闭阀门?
如果不先关闭阀门就一定不能进行设备管路切换。
另外我们还必须有一个完整的控制计划。
6sigma品质网WX&l)y_F_B_d
如何收集不合格品信息?
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V_w*L_r
问题:
公司的产品是布料,我们未设专职的IPQC在线按照确定的取样方法抽查产品,主要是通过生产部门一线工人的反馈。
有些工序车间管理人员会给出有效的处理意见,而另外一些工序却总是依赖QA给意见。
而我们在做不合格品信息纪录和改进措施方面也很难统一。
请问怎么收集不合格品信息,比如如何筛选需要纪录的信息?
(提问者:
CeliaChen)6sigma品质网O%A_}/l_U
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解答:
纪录只是对信息、数据的收集保留,但哪些是重要的,哪些是次要的呢?
实际上,这些都应该在控制计划上很清楚地定义出来。
作为品质管理者,我们首先得知道我们的KPI是什么,然后才是合理分组取样并收集数据为后续的统计分析提供依据。
通过一段时间的持续流程改善后,根据流程的实际质量水平来重新调整样本数以及抽样频率,甚至可以取消一些不必要的检查或抽样。
所以,做好控制计划是非常重要的。
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品质工程师怎么介入研发?
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问题:
我是一名品质工程师,参与研发公司某一产品。
但研发部门怀疑品质工程师的专业能力,对品质工程师予以排斥。
请问有没有更好的方法介入产品的研发过程?
(提问者:
杨潇(君))6sigma品质网F;d-B'}_P5uy
解答:
品质工程师介入研发过程是非常必要也是非常重要的,当企业的水平提高到5σ以上时,我们的设计者必须考虑产品的可制造性设计。
而此时一个有着丰富工作经验的品质工程师,他可以运用适当的统计手法或品质工具进行实验数据分析,给出许多建设性意见,从设计上能有效避免并防止以往类似产品在批量生产中曾出现的各种问题,并能进一步优化设计。
而设计者往往欠缺利用统计工具对数据的有效分析,所以两者能够互补。
6sigma品质网7D.sJ_n5D_M_e+|_@
要能够让品质工程师有效地介入产品的研发过程,我们必须在研发SOP程序文件上面明确定义清楚在设计每一个阶段品质工程师的职责。
6sigma品质网E_Y9X_Y_E#k9s_p#G
怎么处理客户的投诉?
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问题:
公司处理客户质量投诉的程序是:
由销售人员提出客户投诉,责任部门分析原因和提出整改措施。
但责任部门回复的都是一些口号性文字,不能达到真正纠正预防的效果,也不能满足客户的要求。
请问我们应该怎样设立客户投诉回应的审核体系?
或是在体系运作中就明确应该负责进行审核的环节?
(提问者:
juanj)
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解答:
你提到的这个问题是许多企业会遇到的。
这种问题的根源是在系统程序上。
首先,客户投诉要与各部门相关责任人员的业绩挂钩,并制定出客户满意度的指标,这样就有利于提高纠正措施的有效性和工作效率。
然后重新评估客户投诉处理程序。
在客户投诉处理的程序文件上要明确规定谁接收和收集投诉信息,谁分析并执行纠正及预防行动,谁反馈给客户,谁追踪和验证其纠正措施的有效性,8D报告多长时间回复客户等。
最好的方式是让质量部门与客户直接建立一个良好的沟通窗口,尽可能地减少中间环节。
(所谓8D,即包括D1至D8等八个步骤的团队导向问题解决流程—编者注)
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特殊产品怎么抽样检查?
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w_~_R
问题:
我公司生产用的原料都为特殊产品,是一卷一卷的,只能通过首样和末样进行检验。
在抽样/全检时也只能是做到表层检验,无法真实检验其中的情况。
这样在抽样过程中不能发现问题,到生产过程中却出现很多问题。
请问该如何设立抽样体系才比较合理?
(提问者:
juanj)
O+v4\Rh7x)C_\184040
解答:
针对此类产品,我们更多地需要依靠受控的过程来控制产品的质量而不是对产品的监控。
我们知道控制种类通常有两大类,一类是对产品的监控,另一类是对过程的监控。
所以我们要加强对过程的控制来取代对产品的监控,例如对关键的机器设备参数,分析其输入因子(参数等)跟输出(产品特性)之间的关系。
那么对于这些昂贵的产品检验,我们尽可能减少抽样,控制手法可采取I-MRChart单点移动极差图。
6sigma品质网+Y5x.[_l_j-|0X7Q&U_h"V_p
如何规范和管理产品编码?
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N_E4k&_184040
问题:
我朋友所在公司是国内照明行业很具规模的大型生产企业,拥有几十大类上千种规格的产品,由于产品种类繁多,又涉及到内销及出口,一直以来产品的编码都很混乱。
请教专家,产品的编码该怎么规范和管理?
(提问者:
尊龙)
_K;e;]_X_?
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b(l184040
解答:
通常我们的产品客户会提供一个品名(例如叫Cat),而每一个品名通常包含一个系列产品(有1W,2W……不同规格),所以我们可以在品名的后面加代码,例如Cat1W,Cat2W……如果客户没有提供新产品品名,那我们企业自己可以通过头脑风暴法来取名(取名可以根据动物、植物名称等),然后跟前面提及的编号方法一样。
这样,我们可以形成SOP标准操作程序文件来加以规范和控制,就可以有效地避免重复、混乱了。
MBA质量经理案例分析(看了有什么感受呢?
)
上一篇/下一篇 2008-06-2311:
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今天,新的质量部经理牛先生已经到任一个月了,看来还是不行。
虽然,我们在当初招聘他进来时就已意识到了这一点。
一个月来,他的表现远远低于我们的预期。
显然,我们希望一个工具性的临时质量经理的计划已经面临流产。
是时候要做出决定了。
质量经理已经是公司的著名问题,牛经理是我们公司近一年内出现的第三个质量经理。
但他很快也要成为前任质量经理,这真是令人遗憾。
我们除了检讨人力资源的相关程序外,还需要检讨些什么呢?
蒸蒸日上
质量经理问题起源于公司的高速发展。
公司年营业额由2003年刚成立时的300万(人民币)增加到了2006年的6000万,2007年,我们计划要完成12000万。
前5个月的发展势头表明:
我们计划的增长非常有可能实现。
小公司的快速成长,必然会面临一个问题,那就是:
初建时的管理团队、管理架构无法适应业务高速增长所带来的内部变化,其中包括:
人力资源、财务、PMC(ProductMaterialControl生产计划与物料控制)、市场、销售等。
人员要调整、机构要重组、流程要再造。
为减少内部管理滞后对发展形成的阻碍和控制内部管理滞后为公司带来的巨大风险,公司在2005年初就做出决定,要引进高级人才,重组架构。
这个决定在某些领域进展得比较顺利,比如新任财务总监的到来,已经让我们基本相信:
公司财务的合法化、报表设置合理性及准确及时性、现金流的安全性、赢利模式的稳定性、预算执行等方面都得到了有效控制。
在PMC方面,我们也引进了一位高级人才,这位高才生将我们濒临瘫痪的ERP系统重新建立并正常运行起来了。
这让我们的另外一个风险因素—交货准时率,基本上得到了控制。
我们的客户都是欧美企业,准确地讲,90%以上都是欧美企业。
如果我们不能保证稳定、准确的交货期,那无异于自杀!
同理,如果我们不能保证我们出口的产品都具有稳定、可靠的质量,那也无异于自杀。
因此,质量也是公司经营面临的一个即时且长期的风险。
为控制这个风险,一个高素质的质量经理的需求就应运而生。
不幸的是,这个问题居然在一年多的时间里都没有得到有效解决。
那么,公司的质量现状到底有多糟糕呢?
老实讲,还不算太糟。
到目前为止,我们还没有接到批量退货,也没有接到客户的大规模投诉和抱怨。
在生产过程中,由于质量失控所造成的不良品成本也不高。
另外,公司一直都能通过英国标准协会BSI(BritishStandardsInstitution英国标准学会)的ISO9000的审核,也能通过UL(UnderwriterLaboratoriesInc.保险商试验所)、CC(ComplianceCertification符合认证)、VDE(VerbandDeutscherElektrotechniker德国标准电器协会)等其他认证机构的工厂审核。
不过,这决不是说我们的质量体系就没有问题,决不是说我们已经排除了潜在的质量风险。
诸多迹象表明:
我们的质量体系运作得并不畅顺,质量控制并不深入。
在BSI的例行审查中,我们的观察项正在大量增加,但我见不到任何纠正预防措施单,或者,即使有纠正预防措施,却有实例证明,这些措施并没有被落实。
我有理由怀疑:
BSI其实是对我们手下留情了。
如果我是BSI的审查员,我决不会让公司通过例行审查。
已罪的羔羊—杨经理
还有一点不妙的是,牛经理的前任—杨经理,在公司的例行周会中居然报出我们的ICT(InternalCircuitTest内部电路测试)测试不良率高达37%。
更意外的是,面对这样的质量数据,他竟然没有采取任何紧急纠正预防行动。
这迫使我们终止周会,下令立即停产,并开始现场调查,进行原因分析。
在调查中,一个令人尴尬的事实摆在我们面前:
杨经理报告的质量数据居然是错误的!
ICT测试不良率应该是15%而不是杨经理报告的37%。
当然,即便是15%,也还远远高于我们所设置的2%的警戒控制线。
但是,不能准确地统计过程监控点的质量数据却真是让人大吃一惊。
这说明,我们的质量控制还缺乏深度,还只停留在IQC(IncommingQualityControl进料品质控制)和OQC(OutputQualityControl出货品质控制)的监控层面上。
客户的例行退货记录也印证了上述判断。
半年来,客户的退货率虽然在控制线以内,却明显地呈现出上升趋势。
由于客户退货有滞后,这些被退回来的产品实质上是一年前生产的。
换而言之,在这一年多的时间里,公司的质量控制能力在退化。
因此,质量风险在增大,我们必须在失控前恢复控制。
我可不想产品运到芝加哥后,客户请我到美国去处理质量问题!
显然,杨经理并没有意识到问题的严重性,因此,他必须得走了。
这可能对他有点不公平,因为我们没有给过他充分的机会和及时的引导。
老实讲,杨经理对公司贡献还不少,他有各种认证的丰富专业知识,在其任职的十个月内,公司产品顺利通过了UL认证和两次ISO例行检查。
但是,他没有建立起一个能真正有效运行的质量体系。
从公司的现实需要和长远发展来看,我们都必须立即建立起一个能可靠运行的质量体系。
这至少可以保证我们晚上睡个安稳觉。
别了,牛经理
牛经理的到来,实在是万般无奈之举。
我们希望他至少能帮助公司救急,因为杨经理已经走了,另外一个质量主管也自动离职了,质量部就剩下一个空架子。
而生产过程中的质量问题却还在不断地涌现,所以,必须得有一个人来顶一下。
牛经理在当时,是我们视野内较合适的人选。
尽管,在面试之初,我们就意识到他基本上不可能建立起一个稳定运行的可靠体系。
不过,他或许可以帮助我们建立起一个及时、准确的质量数据采集和反馈体系。
按照ISO9000标准,这属于表格文件,是最低层的基础文件。
看来,现在,我们也只好从基础做起了。
当然,另外一种情况也是我们可以接受的。
那就是牛经理只是单纯地救火,头痛医头,脚痛医脚,让这个残缺的质量体系发挥出它最大的效能。
令人失望的是,上述两点,牛经理都未做做到。
过程控制的数据依旧不准确。
过程中的不良率报警,永远都不是质量部报告出来的。
救火的功能也没有发挥,因为我完全看不到任何纠正预防行动单出现。
而按照我拍脑袋的直觉,就公司质量体系运行的现状,每天有几份纠正预防行动单,是非常正常的。
没有纠正预防行动单,反而奇怪。
更让我绝望的是,昨天他竟然向我提议,要求工程部严格限制签发让步接收单。
我问他为什么,他说:
”有客户邮件提醒我们的市场人员,说,最近的让步申请明显增多,要注意。
因此,我们应该严格限制签发让步接收单。
”我提醒他:
”除此以外,你还有什么要答复客户?
”他回答:
”没有了。
”
这可能是中国教育最为失败之处。
中国的教育培养出了一大批单一线性化简单思维的人。
以上面的对话为例:
我们所有签发的让步接收单,其前提是,它需要得到客户同意。
为什么我们会向客户提出让步接收的申请,且客户为什么又同意接受它呢?
因为双方都有一个交货期的压力。
因此,严格禁止签发让步接收单只是一个治标的措施。
这可能带来三个方面的问题:
①我们报废的损失;②耽误交货准时率(同样影响公司信誉);③由于我们无法准时交货,连带到客户也无法准时交货,给客户造成经济损失和信誉损失。
我们向客户提出让步接收申请,是现状下的合理措施。
我们希望客户权衡一下我们糟糕的质量控制给他带来的损失,以便他和我们一起做出合理的取舍。
当然,我们也不傻,客户也不傻,我们不会将客户完全不能接受的重大质量问题提出来,那样客户也不可能让步接收。
所以,我们的让步申请总能得到对方同意。
这说明,我们在特定状态下的判断,与客户基本上是一致的。
客户为什么又提请我们注意让步接收数量太多呢?
这说明我们的客户是聪明的客户。
他通过让步接收数量的变化,已经发现了我们的质量体系在恶化。
他其实是在委婉地提醒我们:
要通过管理评审或者内审来回顾一下我们的质量体系了,要有一系列地改善质量体系的行动。
因此,我们要消除客户的疑虑,就需要给客户一个放心的答案,告诉客户,我们正在着手进行质量体系的改善,并且告诉他如何可以看到明显的效果。
如果按照牛经理的回答,只能徒增客户的忧虑,降低我公司的信誉评级。
因此,我只好决定,牛经理暂时不要就质量问题与客户直接沟通。
看来,牛经理在公司的最长时间记录应该不会超过三个月。
那么,新的质量经理又该如何去找呢?
上网招聘、登报、熟人推荐、猎头?
或者同时进行?
需要在什么时间到位呢?
我们高层管理者在这个问题上又该怎么反思呢?
不管怎样,新的质量经理7月底前必须就位。
[实践]蔡西明美的集团六西格玛黑带
企业一把手要对产品质量负总责
一年换三个质量经理,表面上是质量经理无作为,实质是其不能作为。
本案例的困境之源是:
本该由一把手负责的质量工程让质量经理来承担,而且没有相应的质量管理职责授权。
看完案例,立即就为该案例的老总—谭先生的苦心所感动,且久久挥之不去。
案例本身内容丰富、表达顺畅、逻辑缜密,可以看得出,该企业的质量问题危机四伏,十万火急。
细究起来,一个快速成长的企业,必定要经历成长的烦恼,就好比一个儿童长得越快,越容易缺钙一样。
企业缺“钙”就是基础管理跟不上、核心人才跟不上。
本案例就充分证实了这一点。
对企业经营而言,没有了客户,企业就无法生存。
站在客户的角度,他们关注的重点是产品交货期(按时、足量)、产品质量和价格。
若交货期不能满足客户要求,我们可以增加设备、人员,从而使得情况得以改观;如若价格不能满足客户要求,我们可以降低成本(低于社会平均成本即可),情况也可以得到改观。
但是,如果是产品质量问题,就不单单是通过增加设备和人员那么简单了。
产品质量是企业综合能力的积淀,是企业实施全面质量管理的结果。
谭先生将企业的产品质量放到质量经理的作为上,显然背离了全面质量管理的原则。
企业虽然获得了ISO9000质量体系认证,但也仅仅相当于学生考试得60分,刚及格;虽然产品获得CC、UL和VDE认证,也只能表明产品符合安全要求,这是市场对产品的基本要求。
仅仅拥有这些认证,不能说该企业的产品质量能够满足变化的市场和客户。
全面质量管理的八项原则中的第一条是:
以顾客为中心,顾客的需求就是企业改善的出发点。
第二条是:
领导的作用。
对组织而言就是最高管理者的作用,也就是最高管理者要对产品质量负总责。
第三条是:
全员参与,就是说每个员工的工作效果均影响产品质量。
这三条做不好,其它五条做得再好,也没有意义。
本案例中,谭先生如是理解顾客的提醒(让步申请明显增多):
“禁止签发让步接收单可能带来三个问题:
①我们报废的损失;②耽误交货准时率(同样影响公司信誉);③由于我们无法准时交货,连带到客户也无法准时交货,给客户造成经济损失和信誉损失。
我们向客户提出让步接收申请,是现状下的合理措施。
就是让客户能权衡我们糟糕的质量控制给他带来的损失,以便他和我们一起做出合理的取舍。
”
很显然,这是只顾眼前不顾长远的经营思路,把顾客的容忍当成顾客的需求。
一年换三个质量经理,表面是质量经理无作为,实质是其不能作为。
关于这一点,看看职责定位就清楚了:
“(如果)牛经理只是单纯地救火,头痛医头,脚痛医脚,让这个残缺的质量体系发挥出最大的效能,那还可以接受。
”这就是一个总经理的质量意识。
他完全没有尽到领导的职责!
另外,ICT测试数据不准、工程部无限制地让步申请,说明该公司完全没有做到全员参与质量管理。
常言道“质量是企业的生命”,总经理最应该关注质量,俗称“产品质量是一把手工程”。
本案例的困境之源是:
本该由一把手负责的质量工程让质量经理来承担,而且没有相应的质量管理职责授权。
值得庆幸的是,本案例的总经理为质量问题感到极大地不安,反映出他非常重视质量问题,这又是一个良好的开端。
“天下无难事,只怕有心人”。
只要采取合理有效的办法,就一定能够改善目前的困境。
方案一:
总经理亲自挂帅,成立质量攻关小组,解决以下问题
立即组织与客户沟通,让质量部门、设计部门、工艺部门和生产部门负责人聆听客户的需求和抱怨,通过质量计划予以解决。
检讨ISO9001质量体系的有效性,评价指标有:
◎公司质量方针和质量目标是否符合顾客的期望,如不符合,请立即改进;
◎从设计开发到售后服务全过程,各职能部门的工作目标是否围绕质量方针和目标展开,如若不是,请立即完善;
◎与产品质量有关的人员,其工作目标是否反映企业的质量目标,如若不是,请立即增加;
◎程序文件规定的流程是否保证公司质量方针目标、部门目标和岗位目标达成。
检讨各部门对质量体系的执行情况,评价指标有:
◎各部门负责人掌握质量体系要求的现状。
对缺乏意识和不执行文件规定的负责人进行脱产培训,若培训后仍不执行文件,请对其调岗/降级。
◎各部门质量主管/体系维护员掌握质量体系要求的现状。
对缺乏意识和不执行文件规定的人员进行封闭式培训,如培训后仍不执行文件,请对其调岗/降级。
◎直接影响产品质量的人员掌握质量体系作业文件要求的现状。
对不能准确执行文件规定的人员进行强化培训/操作培训,若培训后仍不能正确操作,请对其作调岗处理。
组织与供应商定期沟通,将质量体系延伸至供应商。
方案二:
总经理授权管理者代表,成立质量攻关小组,解决的问题同上。
另外,为了保证管理者代表的质量权威,总经理与各部门负责人签署责任书,明确管理者代表的权力和各部门负责人的责任。
关于牛经理的去留,公平评价后再作议定。
只要他干好了被赋予的职责,就留。
[启示]吕本富中科院研究生院管理学院教授、副院长
质量控制应提前准备
公司要长期发展,不可能“萝卜快了,不洗泥”。
该公司的人力资源工作做的非常不到位,没有清晰的工作描述和职位说明,质量工作本身就是“草鞋没样,边打边象”。
本案例中值得欣慰的是,我们看到一个高管团队非常重视质量工作本身,迫切地希望能够解决因企业快速发展而带来的一系列质量问题;而让人担忧的是,这个企业的质量问题委实太多,而且这个管理团队采取了非常错误的方法,找到一个已然不合适的人顶替在一个非常重要的位置,头痛医头,脚痛医脚。
其结果是,公司以自己的长期利益为代价换取一个“尚没有接到批量退货和客户大规模投诉”的质量管理现状,且这个“还不算太糟糕”的质量管理现状居然以一年换三届质量经理为代价。
该公司的质量管理体系需要更多的以客户需求为导向,而不是在企业内部关起门来处理几个不合格的质量经理了事,以维持表面的“快速发展”虚假繁荣。
但是,这种以外部客户为中心的质量管理体系也可能没有效果,除非公司的管理层亲自挂帅,勇挑质量重担,并带领全员共同参与。
在任何“引进高级人才、重组架构”的管理体系改革时,惟一理智的方式就是明确界定要达到的理想的标准,并且提前做好准备。
而谭先生似乎漏掉了这一步。
质量管理工作为什么会出现问题,而且层出不穷?
就是因为该企业高速发展。
2003年起步时,该企业营业额为300万,2006年就到了6000万,而且预计2007年达到12000万,这么高速发展的情况下,企业却没有对质量控制提前准备,这说明:
公司决策层应该付最大的责任。
公司要长期发展,不可能“萝卜快了,不洗泥”。
难道要让火车跑在满是石子的乡间小路上,就是不给它一条铁轨吗?
该公司的用人策略显然也是一个大问题。
谭先生知道本公司需要一个高素质的质量经理,然而却让一个在面试之初就明知道其不可能建立起一套稳定运行的质量管理体系的牛经理上岗,在现实的压力下,屈服于一个临时性的质量经理,来做一些信息采集类的基础性的质量管理工作。
到最后,牛经理不仅没有起到救火的功效,而且质量过程
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