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长烟项目案例资料
长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目
项目案例材料
提交日期:
2001年9月05日
整理提交人:
长烟项目
拷贝份数:
1
序言.客户评价
汉普公司提出的长烟业务流程重组方案非常好,紧密围绕了“铸造百年长烟,经营长寿企业、实现可持续性发展”的战略目标,用简约、节约的思想,对我厂当前管理模式和业务运营作了彻底性的改变,是符合烟草行业和长烟的特色需求的。
在后期的实施过程中,我们必须以“五条政策、六个到位、四点要求”为指导,严格按照汉普公司设计的方案进行改革。
必须象打一场伟大的战役一样,全员动员、上下同欲。
——白沙集团董事长
长沙卷烟厂厂长兼党委书记卢平
1.基本情况和主要经营业绩
1.1基本情况
所处行业
按行业划分,长沙卷烟厂属于烟草行业。
——中国烟草行业大型骨干企业之一。
1988年,长沙卷烟厂被认定为国家二级企业;
1994年,被评为全国110家"质量效益型"先进企业;
1995年,通过ISO9000国际标准体系的国内、国外认证,一举荣获全国优秀企业"金马奖";
1996年,进入全国国有企业100强行列,排名第10位,在烟草行业中排名第3位,湖南省排名第一位;
1998年,被国务院列入首批派驻稽察特派员的20家国有大型骨干企业之一;
1999年,企业共生产卷烟83.86万大箱,实现销售收入63.5亿元,税利45.28亿元,与1984年相比,分别增长6.6倍,85倍和107倍,逐步形成了向多元化、集团化发展的经营格局;
2000年元月,由国家人事部批准建立全行业第一家企业博士后科研工作站。
企业规模
资产规模:
企业总资产为57.6亿元。
截止2000年末,固定资产?
万元,流动资产?
万元
营销网络建设规模:
以市场为中心,建立服务营销体系,逐步建立了覆盖全国,拥有20000多个产品专供点和零售网点的市场营销网络。
技术实力:
以科研为龙头,建立了覆盖市场开发、原烟栽培到大生产全过程的科研体系。
研制开发出了低侧流烟气卷烟,使我国成为继美国和日本之后第三个拥有此项技术的国家。
1999年企业技术中心由行业技术中心晋升为国家级技术中心。
三产规模:
自90年代以来,长烟厂积极发展多元化经营工作。
截止2000年12月底,对外投资总额达16.5亿元。
涉及的领域有制药、房地产、物流配送、印刷、建筑装饰、广告、酒店、造纸、生物肥料等。
各多元化产业2000年1-12月累计实现收入30064.68万元,实现利润3302.98万元,各公司自开业来累计产生效益20607.7万元。
三产家族主要骨干企业:
职工总数
现拥有3296名员工,平均年龄32.5岁,获得中专以上学历者的员工1104人超过总人数的三分之一,各类中、高级职称获得者共有362人,获助理级职称者共有388人,60%左右的操作工都通过了国家技能监定中心“中级工”的职业技能监定。
2000年7月,白沙集团成立了行业第一个“博士后工作站”,现有三名博士后在站工作,为集团的可持续发展如虎添翼。
产能及产品家族
总产能
年生产能力90万大箱,其中一二类卷烟占所有品牌的82%以上。
产品家族
家族主要构成,如下图表:
白沙金世纪白沙银世界精品白沙白沙
环保金沙长沙金沙环保精品白沙
以上产品均获得国家、省级以上奖励;
“白沙”烟连续数年入选“中国最佳市场品牌”之列,并被评为全国十大著名品牌;
“白沙”系列产品已经成为全国销量第二的单一品牌。
关键财务指标
表1
指标
年度
销售收入
利润
税金
2000年(万元)
676,564
52,186
456,933
(资料来源:
长烟财务部,2000年12月财务报表)
服务对象
长烟厂的客户应该理解为两部分:
v分销渠道客户,具体包括
1、烟草公司(受行业政策限制和地方行业规定——地方保护主义限制,只是其中的一部分)
2、代销商,按照区域环境可细分:
国内市场代销商,如长沙市烟草公司;国际市场代理商,如湖南省烟草进出口公司。
3、销区专卖点、零售点
v最终消费者
1.2企业核心理念
企业理念:
“鹤舞白沙,我心飞翔”
——品牌形象和价值理念正逐步深入消费者的心目中。
企业文化:
3A•HOT
企业经典品牌形象宣传图片:
如右图
2.企业实施BPR&ERP以前的困难和问题
结合归集路线,我们在得到结论时的具体步骤如下:
表2长烟厂核心问题归集路线
序号
主要工作
中间成果
流程的逐步形成
问题的逐步识别
主要理论
主要方法
1
收集企业基本情况、总体情况介绍会
高层访谈提纲
3C时代背景
研讨会
2
高层访谈
高层访谈纪要、
部门调研问卷
流程清单
问题要点初步归集
结构化会谈技术
3
问卷调查、
流程描述、
部门访谈
问卷回答、
流程描述、
部门访谈纪要
核心业务流程框架
详细问题层次归集
价值链理论
问卷设计、流程描述方法、价值链分析、层次分析、焦点讨论
4
回访、项目组沟通、高层沟通
诊断初稿
业务流程现状描述
核心问题要点归集
电子供应链理论
价值链分析、愿景、文化评估分析、头脑风暴法、咨讯技术分析、焦点讨论
明确企业方向——百年长烟;通过各种方法归集症状——具体表象;归纳出五大核心问题;
确定其在四个层面的表现;提炼出诊断结论——本末倒置
阐述结论思路
“本末倒置”问题
归集结论步骤
体现在4个层面
表现为5大核心问题
问题点具体表象
如图1所示,阐述如下:
一、长烟厂问题归集结论:
“本末倒置”的问题:
这里是指在工作中盲目投入,忘记了初衷和目标,偏离了战略发展方向;有意或无意的混淆了工作的本与末,使工作不能沿正确的方向,达到既定的目标。
二、“本末倒置”的问题体现在4个层面:
战略层与运营层:
过分关注流程运作本身,弱化战略规划的指导和指令性作用。
运营层流程内外:
过分关注自身流程和内部活动的局部最优化,忽视依靠客户与供应商衔接的供应链的整体最优化。
管理层和运营层:
过分关注业务本身,忽视事前控制、事中监督、事后考查的管理职能。
IT层和运营层、管理层:
过分关注IT手段本身,忽视整体规划和服务、支撑的根本目的。
如图所示,横向、纵向的不协调,阻碍了长烟厂战略层、运营层、管理层、IT层之间紧密联动与持续创新机制的形成与发展。
三、具体表现为五大核心问题:
v在战略层与运营层的联动方面:
“本末倒置”核心问题之一——战略定位、管理模式与企业文化:
长烟厂的战略定位意识领先,但在实践中职能定位、人员观念与之相脱节,与职能相配套的支撑体系、驱动机制亦不健全。
缺乏灵活适应外部变化的管理模式与职能分工,缺乏关注整体最优的高素质协同团队,缺乏与企业发展目标有效配套的个性化激励机制。
企业文化个性鲜明,但缺乏深层次的穿透。
v在运营层流程之间的联动方面,
“本末倒置”核心问题之二——品牌运营与部门联动:
长烟厂的品牌运作处在起步探索阶段,相对矛盾较为突出,品牌概念不够清晰,“品牌至上”意识不强,品牌经理制不规范,整体运作流程不够流畅,未形成以品牌管理贯穿的市场营销、技术研发、财务、采购、生产等各职能单元的整体协同联动模式。
“本末倒置”核心问题之三——客户—计划—供应商的联动:
长烟厂的计划体系运作已积累大量实践经验,但面对市场不稳定性和行业约束条件,调节供需矛盾仍存在困难,与供应链伙伴的沟通渠道长、沟通成本高,没有切实建立持久性的客户关系、战略性的供应商关系,难以实现供应链伙伴联盟的快速协同和整体作用的发挥。
v在管理层和运营层的联动方面,
“本末倒置”核心问题之四——财务管理强势不足:
长烟厂的财务管理正从重核算轻管理的财务管理模式进行转变,财务与业务相脱离的局面没有打破,财务监控点滞后,以财务预算、财务分析为依托的强势财务管理模式尚未完全建立。
v在IT层和运营层、管理层的联动方面,
“本末倒置”核心问题之五——信息系统建设和知识管理:
长烟厂的IT建设基础扎实,但总体上投入效果不够明显,缺乏科学的IT规划与缺乏清晰的知识管理体系,没有建成一个前后台集成的、开放式的信息共享平台,难以对战略决策、业务运营和业务创新提供有效支撑。
3.企业的远景目标
长烟厂发展方向及目标:
在3A.HOT原则指导下,建立百年长烟。
即,创立“五型”企业:
图3长烟“五型企业”框架图
3.1总体目标
v快速反应、实时监控、实时管理
v实现集团战略、财务、人事、信息、文化的统一
v在集团范围内建立一个集成的管理信息系统,实现资金流、物流、信息流的集成统一运行与管理
v实现从ERP—SCM—CRM—电子商务—商务智能的全面解决方案
3.2BPR&ERP项目目标
v从面向职能到面向流程的改变
vERP上线后,资金流、物流、信息流一体化
v降低库存成本,有效控制物流流转
4.实施项目的情况
4.1实施周期
表2管理诊断阶段实施周期:
序号
阶段工作描述
时间
备注
1.1
长烟厂项目启动大会
2月7日
2.
讨论确定项目的目标、范围和方法SOA
2月6日-2月13日
明确长烟厂项目的阶段内容
3.2
业务流程描述方法培训(调拨站)
2月9日、12日
针对长烟厂样板流程工作培训流程画法
4.
调拨站部门访谈
2月12日-22日
了解调拨站营销体系现状
5.
回收、修改、确认调拨站业务流程
2月16日-26日
以调拨站业务流程为样板,向全厂推进BPR工作
6.
业务流程描述方法培训
3月1日-2日
为全厂范围内开展现状流程描述工作做准备
7.
宣讲调拨站营销系统管理诊断报告
3月5日
8.
长烟厂总体业务介绍
3月6日
9.
高层访谈
3月5日-3月7日
了解高层领导对长烟厂现状的感受及存在问题的看法
10.
共同讨论各业务部门现状流程总体框架与流程清单
3月7日
11.
各业务部门进行现状流程描述
3月8日-19日
了解现状,体现问题的最主要手段
12.
部门业务调研书面材料发放与回收
3月9日-15日
了解现状,体现问题的手段之一
13.
管理制度等长烟厂资料收集
3月12日-30日
了解现状,体现问题的手段之一
14.
部门访谈
3月12日-15日
了解现状,体现问题的主要手段
15.
核心业务流程整理
3月26日-28日
确定长烟厂核心业务范围
16.
针对总结现有问题点及核心业务流程进行部门回访
3月26日-30日
确认各部门主要问题点
17.
问题点整理、分析、归集
3月26日-1日
内部讨论归集长烟厂核心问题
18.
现状流程整理、确认及归档
4月2日-6日
19.
形成《管理诊断报告初稿》
4月4日-5日
20.
结合反馈意见形成《管理诊断报告》正式稿
4月10日-13日
表3流程优化阶段实施周期:
序
号
阶段工作描述
时间
备注
21.1
成立流程、制度、岗位绩效、IT、管理模式等七个专题联合小组
4月23日
目标流程设计分品牌、产供销、财务3个小组
22.
目标流程设计小组工作方法培训、改进范围讨论、标准目标流程介绍
4月24日
对6化内容和使用方法进行培训
23.2
目标流程设计小组结合《管理诊断报告》,讨论问题要点的改进方向和约束条件,进行目标流程初步设计,并填写《目标流程设计分析表》
4月25日-5月14日
确定目标流程的范围
以分析表为纽带,为配套小组的工作提供内容
24.
管理模式组、IT组、绩效组和制度组分别听取流程组讲解流程及分析表,熟悉内容着手具体工作
5月14日-21日
进行配套组工作安排
25.
绩效管理参考模式培训,明确岗位绩效表述格式
5月15日
26.
召集相关部门人员讨论流程初稿并做相应调整
5月21日-25日
测试目标流程的可行性
27.
三个流程组联合讲解、讨论所有目标流程进一步完善并定稿
5月28-30日
28.
IT组、岗位绩效组和制度组提交流程配套内容第一稿
5月30日
第一稿只含部分内容不全面
29.
着手出具BPR优化报告,明确目标业务流程优化总体框架
5月28-30日
30.
结合目标流程形成流程配套设计即制度、岗位绩效、IT支撑等相应内容
6月3日-6月5日
31.
形成目标流程设计阶段报告第一稿
6月8日
32.
专家评审
6月13日
33.
《目标业务流程设计与管理模式设计报告》(完全版)定稿,并形成简要版,制作幻灯片,进行阶段汇报
6月18-28日
表4ERP阶段实施周期及实施计划:
序
号
阶段工作描述
时间
备注
34.1
长烟ERP项目实施启动
6月5日
35.
熟悉BPR相关资料,关键业务调研
6月6日--8日
36.
ERP系统安装、调试与Patch应用
6月6日—15日
37.
培训环境初始化,系统模块流程测试,准备培训资料
6月12日—18日
38.
ERP总体解决方案设计
对关键业务需求进行功能匹配分析
初步模拟测试
6月11日—20日
39.
ERP产品标准功能培训
DEV2000开发工具培训
6月15日—23日
40.
总体解决方案讨论与确认
6月21日—7月20日
41.
各模块详细解决方案设计
详细解决方案的讨论与全程模拟测试
6月24日—7月28日
42.
ERP系统设置文档,
8月7-10日
43.
编制操作手册及最终用户培训
7月16日—27日
44.
静态数据导入或输入PROD系统中
8月13-17日
45.
静态数据导出,核对、校正,确保原始数据与系统数据保持一致。
8月17-20日
46.
PROD环境中进行实际业务模拟测试,对各流程进行仔细模拟与检验
8月20-24日
47.
系统上线前所必须客户化工作
7月25-8月19日
48.
财务、分销等模块上线
8月20日
49.
制造上线
9月10日
50.
OFA实施
9月10日-9月15号
51.
制造、分销、财务集成
9月10日-9月31日
52.
绩效考核体系报告(初稿)设计完成
9月20-31日
计划状态
53.
绩效考核体系技术开发和报告完善
9月20日10月20
计划状态
4.2改进要点
v总体改进要点:
响应管理诊断报告,形成了如下总体改进要点总图:
具体体现在如下详细改进点:
Ø品牌运营与部门联动:
I.从概念、目标、管理三个方面,明晰品牌发展框架
II.部门之间有效联动,充分体现“品牌至上”的思想
III.品牌运作关键环节的内部活动进一步填补完整
Ø客户-计划-供应商”的联动:
I.强化客户关系管理意识,快速响应客户
II.计划体系面向订单,明晰预测/目标/计划/执行结果的关系。
1、通过计划的归口管理,以及计划管理体系的配套设计,使得产供销的各单项计划在闭环结构的机制中运作,从而保证了实际生产运作中的柔性相对增强。
2、明确预测、目标、计划和执行结果的作用,在运行过程中对于问题的出现能够提供可靠的依据,有利于作出准确改进措施和科学的决策,并形成良性的改进循环,不断提升管理及运作质量。
III.供应商管理、价格管理与采购业务分离并且强化。
1、强化在供应商管理、价格管理方面的专业化职能,加强企业与供应商的战略合作,提高供应商响应速度,外延或长期降低成本;
2、变事后核算、审计,为全过程监控,着重强调职能部门的专业技能(财务、审计、独立质检)介入和支撑,规范采购业务运作。
Ø财务管理强势提升:
分3部分实现:
Ⅰ.精细化的财务核算。
1、业务与财务之间实现及时“映射”关系,以资金流为核心,财务核算与产供销等业务流程紧密衔接,贯穿企业的整个生产经营过程,即财务、业务一体化。
2、利用IT手段的支撑,使财务核算由粗放型转为跟踪核算成为可能,实现对企业经营的每笔明细业务进行追溯,有效控制了企业的部分风险。
Ⅱ.动态的财务管理:
1、财务制度、财务绩效考核、IT等作为坚实支撑,促使财务体系的正常运作
2、以流程规范固定资产的核算和实物管理,保证帐实相符,提高资产的使用效率,防止资产流失
3、通过流程的风险监控点分析,找出事中控制点,通过流程中流转数据的勾兑,进行事后监控,并与效益预算中的事前控制相呼应,建立健全完整的财务风险监控体系。
4、通过与产供销主业务结合、业务计划检索、合理定额的制定,价格库的运用,使财务预算有据可依,加强财务预算的准确性、可靠性。
5、通过流程的风险监控点分析,找出事中控制点,通过流程中流转数据的勾兑,进行事后监控,并与效益预算中的事前控制相呼应,建立健全完整的财务风险监控体系
Ⅲ.财务管理的战略化
1、以流程规范资金的运作,根据战略层的总体资金投向,对新经济增长点/投资项目进行科学论证,综合平衡,合理筹集资金,降低综合资金成本,使资金得到合理有效运用,提高资金使用效率。
2、规范财务会计工作,扩展财务管理范畴,加强对外投资管理,加强对子公司的监控,规避投资风险。
3、形成“金字塔”形的数据归集路线,实现财务管理层次从“数据归集”、“财务管理”到“战略财务管理”的跃迁。
Ø七项配套设计(包括计划体系、岗位、绩效、制度、IT、部门、组织等)。
强化了专业管理职能,为企业整体运行质量的提高打下基础。
5.项目经理、咨询顾问组的体会
在这样的项目里,你不可能松懈,因为客户有敏锐的眼光。
在这样的项目里,我们从没有松懈过,我们将自己融入团队,因沟通而拓展智慧,因凝聚而增强力量。
给企业一次机会,给自己一次机会!
我们这样想,我们这样做。
6.实施效果
6.1效果比较一(组织架构的比较)
1、现状组织架构:
图5长烟厂管理的组织模式(现状)
从图可以看到,目前实行的既非直线职能管理,也非垂直的专业性管理,更不是流程型管理的模式。
组织机构层级较多,诸多工作需跨部门跨线协调,使时间成本增高,效率降低。
2、优化组织架构:
图6长烟厂管理的组织模式(优化方案)
从图可以看出:
集团未来的管理模式是采用“依托型”设计方案;
决策层与控制层相对超脱,实施层按流程与运行规则运作,各层次之间责权明晰;
在长烟范围内,整合、优化经营管理活动中的增值部分,逐步将非增值部分从主体中剥离。
实施“中心总监制”的管理模式,每个中心的负责人——总监都相当于流程经理,对各自所辖中心的整体运作流程负责。
3、改进效果:
表5组织机构设计方案要点、收益分析
方案分析
要点
抓住长烟厂组建集团的契机,整合、优化集团资源。
在长烟范围内,重点整合与优化品牌、营销、科研、采购、、生产、管理、后勤等项职能,实行“中心总监制”的管理模式。
提升长烟厂的管理水平,构架具有长烟特色的管理模式。
收益
集团范围:
v增强长烟发展后劲。
v显著提升专业管理职能。
v共享资源的收益。
v决策更加科学。
长烟范围:
v放大专业管理职能。
v健全采购管理体系。
v形成大生产格局。
v强化品牌对市场与研发的穿透。
v整合非核心业务管理。
v逐步实现后勤社区化。
6.2效果比较二(财务数据的比较)
(目前,本项目正在实施过程,本部分资料将在项目结束后,通过跟踪采集并分析得出)
6.3效果比较三(生产情况的比较)
(目前,本项目正在实施过程,本部分资料将在项目结束后,通过跟踪采集并分析得出)
6.4效果比较四(销售情况的比较)
(a)现状
(a)目标
效果比较:
图中可见,现状流程中,计划管理内部冲突大(省内外销售计划之间的冲突,销售计划与品牌运作的冲突,与生产计划、采购计划的冲突),审批层次繁琐,客户需求响应速度慢,整个过程中,对需求进行了多次调整(如图中所示:
从A0到A1到A2到A3),从而导致客户的不满意。
而在目标流程中,从以下方面实现了对客户的快速响应,使客户在日常业务运作中感受到切实的关怀:
v结合客户需求制订销售目标,品牌/市场工作为销售打下坚实基础。
v与客户事前交互,提高销售预测准确性。
v及时响应客户,将订单信息录入共享数据平台。
v发货计划结合订单要求科学排定。
v企业资源支持向销售一线倾斜,减少销售部的非增值工作,加大客户互动与客户关怀力度。
6.5效果比较五(管理效果的比较)
图9(a)现状管理总体框架
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