中国情景下企业有效追随行为特征的定性研究Word文档格式.docx
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Uhl-Bien&
Ospina,2012)。
领导的过程既是领导他人的过程,亦是被他人追随的过程,领导行为既会影响追随行为,亦会受到追随行为的影响。
追随者并不完全是“被动顺从”、“软弱”的形象,也可以成为有效的追随者去支持有效的领导(Chaleff,1995;
Kelley,1992)。
因此,研究人员只有同时兼顾领导和追随的视角,才能更客观、真实地揭示“领导—追随”这一过程的全貌。
尽管近年来一些西方学者已经开始从“以追随者为中心”的视角探索追随理论,但该理论的研究尚处于起步阶段,对“什么是有效的追随行为”这一基本问题仍有待于研究人员进一步的深入探讨。
在本次研究中,我们采用定性研究方法,从“以追随者为中心”的视角出发,在中国情景下对企业有效追随行为的特征进行初步的探索性研究,具体研究目的包括:
1)比较中、西方企业有效追随行为特征的异同;
2)比较领导者和追随者视角下有效追随行为特征的异同。
2文献综述
2.1追随的概念
在传统的领导理论中,“上级”与“下属”、“领导者”与“追随者”是一一对应的概念,然而,追随者与下属是否是同一个概念的不同称谓呢?
学术界对此问题有两种认识:
一是认为两者是同一概念,即追随者是“与上级相比拥有较少权力、权威、影响力的下属”(Kellerman,2008);
二是认为两者不是同一概念,在“领导—追随”的过程中呈现出愿意听从的一方与愿意领导的一方,在两者互动的基础下产生追随现象和追随者(Shamir,2012;
追随者则是在追求组织利益和价值过程中的合作者、参与者(Dixon&
Westbrook,2003),能感知领导与自我之间的共同目标并为此努力(Stech,2002;
Kelley,1992),利用情感沟通自下而上地影响领导者(Cavell&
Rast,2007)。
追随者的身份更能体现个体如何运用自身能动性去影响领导,达到共同的目标导向。
而下属则是基于组织中职位分工而形成的等级身份。
追随理论认为,追随是以领导者与追随者的人际关系为纽带,是两者之间相互影响的交互过程,因组织目标共同而产生的驱动力,可以施以自下而上的影响力。
追随者则是为达成组织与个体共同的目标,能动地支配自身情感、态度、行为来做出支持领导等追随行为的群体。
追随的基本特征主要包括以下三方面:
一是追随者具有独立的思考能力,并能做出对领导施以影响力的行为;
二是追随者在组织中能够发挥积极或消极的作用;
三是追随行为具有能动性,能与领导者互动(Kelley,2008)。
2.2追随理论发展概况
追随理论的研究起源于领导理论,并随着领导理论的发展与组织环境的变化,主要经历了“以领导者为中心”、“以追随者为中心”、“领导与追随互动关系”等三个阶段。
2.2.1以领导者为中心的视角以往的领导理论主要将研究重心集中于领导者,
认为领导者作为权力运用者在影响团队、组织成效的方面举足轻重(Yukl,2001,2012),而下属因为是懒惰的,所以需要领导者直接指导与管理(Taylor,1911,1934)。
这就造成了“领导者的刻板印象”,即领导者是直接引导或指示追随者去执行并最终实现目标(Bass,1985),同时也造成了“追随者的刻板印象”,即追随者是受到领导者的影响,不反抗、不抵触地接受领导者的命令。
因此,在“以领导者为中心”的研究阶段里,研究人员更多地将追随者作为被领导者影响的因素(即因变量)来研究。
例如,传统领导理论中的特质理论(TraitTheory)和行为理论(BehaviorTheory)都是将追随者作为领导的后果变量来探讨领导的有效性问题。
特质理论认为领导者出于自身的领导特质并用此激励和引导追随者采取行动,最终成就目标(Bass,2008;
Dinh&
Lord,2012;
Hogan,Curphy&
Hogan,1994;
Hollander,1985;
Stogdill,1948)。
领导行为理论认为领导者可通过任务导向的行为或人际关系导向的行为来影响追随者,使其听从他们的指示,完成工作目标(Fleishman,1953;
Judge,Piccolo&
llies,2004;
Korman,1966;
Stogdill,1950)。
2.2.2以追随者为中心的视角
以领导者为中心的理论局限于仅研究可观察到的领导特质或行为与其产生的结果,而忽略了“领导-追随”过程中潜在的机理(Lord&
Brown,2001)。
事实上,领导者与追随者是相互影响的,研究人员除了探究领导者是如何影响追随者的,还应该研究追随者是如何参与其中并影响领导的(Oc&
Bashshur,2013)。
与“以领导者为中心”的视角相比较,“以追随者为中心”的视角更注重在构建领导者角色和领导过程中将追随者作为自变量来研究,认为领导力本质上是社会建构,由于追随者发生了自我认知、归因、社会认同等过程,导致了领导的出现,而领导会受到追随者特质的影响(Uhl-Bienetal.,2014)。
根据魅力型领导理论,在组织处于紧张或活跃的状态下,追随者之间会相互传染以达到集体激励的效果。
在组织朝着目标而奋发时,这种传染过程可让领导者变得备受瞩目和富有魅力。
Shalit,Popper和Zakay(2010)的研究结果表明,安全型追随者更愿意追随社会化的魅力型领导。
内隐领导理论认为追随者会产生关于领导行为有效性的认知模式(Eden&
Leviatan,1975;
Phillips&
Lord,1981;
Rush,Thomas,&
Lord,1977),并将其认知模式用于“组织意识建构”(Weick,1979,1995)。
追随者自身的特质和经历会影响他们对领导类型的认知、偏好,进而影响他们对领导的追随意愿(Epitropaki&
Martin,2004;
Lord,1985;
Schyns&
Meindl,2005)。
社会认同理论认为追随者能否被领导认同或能否被组织接受会直接影响领导行为的有效性(Chemers,2001;
Hogg,2001;
VanKnippenberg&
Hogg,2003;
Yukl,2001)。
2.2.3领导与追随互动关系的视角Hollander和Julian(1969)综合“以领导者为中
心”和“以追随者为中心”的视角,从二元关系的角度,探讨“领导-追随”的关系互动过程。
他们认为领导过程中不可忽视的是在组织中领导者与追随者共同为目标奋斗的关系,领导者应为实现目标而给追随者提供资源,并在其中获得更大的影响力(Hollander&
Julian,1969)。
Follett(1949)也认为领导者和追随者之间的关系是团队成功的关键,而不是领导者单方面主导追随者的能力。
两者之间并不是只有命令和服从,而应该是领导力与追随力的结合并促发追随者的自我管理。
根据领导与成员交换关系理论(即LMX理论),领导是建立在领导者与追随者交换关系的基础上的(Graen,Novak&
Sommerkamp,1982;
Graen&
Scandura,1987;
Liden,Sparrowe&
Wayne,1997),因此,研究人员应关注领导者和追随者如何参与其中并产生高质量的工作关系和有效领导的结果(Graen&
Uhl-Bien,1995)。
综上所述,学术界基本已经达成一个共识,即领导是发生在领导者与追随者之间的交互过程。
领导过程必须考虑追随者及其追随行为。
因此,研究人员有必要从追随者的角度探讨追随者及其行为在“领导-追随”过程中扮演的角色和所起的作用。
2.3追随行为理论
不管追随者在组织中扮演什么角色,其行为或多或少会对领导和组织产生影响(Carsten&
Uhl-Bien,2012,2013),因此,“什么是有效的追随行为”成为了追随理论研究中的一个关键问题。
在早期的研究中,研究人员基于社会交换关系理论、归因理论,对追随行为的类型展开了一系列研究。
例如,Zaleznik(1965)认为追随行为可分为支配型(控制)和顺从型(被控制)追随行为。
Kelley(1988,1992,2008)认为追随行为可分为积极型与消极型两类追随行为。
Uhl-Bienetal.(2014)指出,追随行为可分为顺从行为、反抗行为、前瞻行为、影响行为等四类。
其中,顺从行为是学术界公认的最典型的一类追随行为。
因为传统的领导理论认为,领导者是建立在权威与等级之上的(Barnard,1938;
Taylor,1947),更具能力去实现领导过程与组织决策(DeCremer&
VanDijk,2005;
DeVries&
VanGelder,2005;
Ravlin&
Thomas,2005),而下属只需要遵从命令,按照领导方式做事,完成组织目标即可(Carstenetal.,2010)。
所以,追随者的顺从行为在很大程度上保证了领导者决策的执行,也因此被视作一种有利于提高领导效能的追随行为。
但随着生产经济向知识经济的转型和组织环境复杂化,追随者也逐渐展示出多元化的行为表现,例如,反抗行为(Tepperetal.,2001),包括建设性反抗行为(如努力地与管理者协商、提出建设性意见、挑战权威等行为)和功能失调性反抗行为(如工作不作为行为,追随者以忙碌、遗忘、说谎等借口来推辞工作或不能完成工作)。
根据领导与成员交换关系理论,领导者更愿意接受高质量交换关系的追随者所表现出的建设性反抗行为(Tepperetal.,2006)。
又如,前瞻行为,即追随者会采取自己认为合适的行动来改变、影响环境的行为(Grant&
Ashford,2008)。
Carsten和Uhl-Bien(2012)研究结果表明,受到环境因素(包括领导风格、领导与成员之间的关系质量、组织氛围等)的影响,与领导者合作意愿高的追随者比合作意愿低的追随者更愿意表现出前瞻行为(如建言行为)。
然而,领导者并不都能接受追随者的前瞻行为,因为领导者有可能认为这些前瞻行为是不服从的、存在威胁的、企图讨好、或逾越权限的(Bolino,1999;
Frese&
Fay,2001;
Grant,Parker&
Collins,2009;
Whitingetal.,2012)。
再如,影响行为,指追随者有意使用策略(如精神诉求、咨询、压迫、联合等)来塑造领导行为和影响领导风格,以达到激励领导者的目的(Higgins,Judge&
Ferris,2003),或追随者故意采用策略(如迎合领导者、扩大自身影响力等)来影响领导者,以达到自身的目的(Ansari&
Kapoor,1987)。
受个人因素和环境因素的影响,不同类型的追随者所表现出的追随行为各异,其对组织、领导、以及其他利益相关者所产生的效用也不尽相同。
那么,究竟什么是有效的追随行为呢?
该命题成为近年来追随理论研究人员探讨的一个重要问题,他们的主要研究成果见表1。
其中,正直、忠诚、独立思考、主动参与等行为是学术界较公认的几类典型的有效追随行为表现。
正直指追随者敢于说真话(Chaleff,2003),坚持实事求是,提供客观的反馈以供领导者做出正确的决策(Bennis,2000)。
忠诚指追随者支持领导的工作,贯彻领导的指令,而不是从中破坏(Howell&
Mendez,2008;
Musselwhite,2006)。
独立思考指追随者善于独立思考,发现并解决问题,提出建设性的方案(Kelley,1992),当发现领导的决策或行为是错误时,能用恰当的方式,富有勇气地指出错误,挑战权威而不是盲从(Chaleff,2003)。
主动参与指追随者为实现组织目标和自我价值而主动承担工作(Alcorn,1992),并在支持工作过程中与领导进行有效的沟通,有强烈的责任感去促使组织和领导获得成功(Chaleff,1995)。
表1有效追随者行为的主要研究成果
研究人员
有效追随行为的特征
Kelley(1988,1992,2008)
自我激励、自我管理、独立解决问题、承诺、勇敢、诚实、可靠
Lundin&
Lancaster(1990)
正直忠诚、积极进取
Alcorn(1992)
主动、灵活、使命感
Meilinger(1994)
独立思考、富有挑战勇气、忠诚
Chaleff(1995,2003,2008)
支持领导、富有挑战勇气、反馈信息、使命感
JeanLipman-Blumen(2005)
顺从
Goffee&
Gareth(2006)
灵活、抵制盲从、识别环境变化
Cavell&
Rast(2007)
支持、顺从、独立思考、
Kellerman(2008)
支持有效的领导、抵抗无效的领导
Howell&
Mendez(2008)
支持领导、独立自主、交换角色
Carstenetal.(2010)
团队合作、正面心理、主动行为、表达观点、适应性、服从、沟通、忠诚、可靠、主人翁意识、使命感、正直
3研究方法与过程
3.1研究方法
本次研究主要采用个别深入访谈法,通过对多位在中国企业工作的员工进行追问式深入访谈,了解他们对有效追随行为的看法和理解,并参考Carstenetal.(2010)提出的12类有效追随行为特征(见表2),对访谈文本进行开放式编码分析,从而分别完成以下两个子研究,即1研究一,归纳中国企业员工对有效追随行为的看法,并对中、外企业员工认知的有效追随行为特征进行比较分析;
2研究二,对基层员工和中高层管理人员认知的有效追随行为特征进行比较分析。
3.2研究过程
2015年3月至2015年12月,我们分别采用面对面访谈、电话访谈、微信访谈等形式,从交通运输业、金融业、旅游业、信息科技服务业、房地产业、教育业、媒介服务业等行业抽取了53位员工进行深入访谈,其中男性员工31名,女性员工22名;
基层员工27名,中高层管理人员26名。
每位访谈对象的访谈时间约20分钟,访谈形式为半结构化访谈,访谈问题主要围绕“您认为什么是有效的追随行为”、“您认为有效的追随行为应具有哪些特点”展开。
访谈录音经整理成文本后进行编码处理,提取有效信息。
根据Strauss和Corbin(1998)提出的定性研究方法,当后续的访谈不能增加新的编码类别时,说明理论数据已经达到饱和,可以停止收集访谈样本。
因此在本研究中,为了确保样本收集的范围,我们在收集了45份访谈样本后,编码分析再无出现新的编码类别时,还另外多访谈了8个以确保数据达到饱和。
表2Carstenetal.(2010)提出的12类有效追随行为特征
含义
团队合作
追随者愿意与团队成员合作
正面心理
善于欣赏、帮助或支持他人
主动行为
能够主动发现和解决问题
表达观点
能够向领导和团队表达自己的观点和感受
适应性
能够适应和接受新生事物
服从
被动听从与执行领导的命令,不主动做事
沟通
善于与他人沟通自己的想法和观点
忠诚
忠诚地追随领导,支持领导的工作
可靠
值得领导信赖
主人翁意识
将自己视为一份子,能够自主决定和影响自己的工作,并对其承担责任
使命感
心系企业的发展目标与方向
正直
遵守道德与伦理
表3中、外员工认知的有效追随行为的比较分析
行为特征
中国员工(样本数=53)
外国员工(北美样本数=31)
频数
频率
排序
42
79.25%
1
9
29.03%
8
30
56.60%
2
19
61.29%
6
28
52.83%
3
22
70.97%
25
47.17%
4
23
43.40%
5
17
54.84%
7
74.19%
20
37.74%
16
30.19%
24
77.42%
15
28.30%
14
26.42%
10
25.81%
11
20.75%
12
22.58%
15.09%
职业激情
22.64%
学习
16.98%
13
协调能力
13.21%
注:
外国样本数据来源于Carstenetal.(2010),其中,基层员工样本数=15,中层管理人员样本数=8,高层管理人员样本数=8。
4研究分析
4.1研究一:
中、外员工认知的有效追随行为特征的比较分析
在研究一中,我们通过对53位中国企业的员工进行访谈,归纳出中国员工认知的有效追随行为的主要特征,并对中、外员工认知的有效追随行为的特征进行比较分析,分析结果表明(见表3),与Carstenetal.(2010)的研究结果相一致的是,团队合作、正面心理、主动行为、表达观点、适应性、服从、沟通、忠诚、可靠、主人翁意识、使命感、正直等12类特征也是中国员工认知的有效追随行为的主要特征。
其中,“服从”是中、外员工普遍认同的有效追随行为较重要的特征,“使命感”、“正直”和“主人翁意识”则是中、外员工共同认为有效追随行为较次要的特征。
尽管中(52.83%)、外(70.97%)员工都认为“服从”是有效追随行为的一个重要特征,但他们对“服从”的理解存在一些差异。
例如,中国员工认为执行领导的指令并完成工作是追随者最基本的职责,因此,员工应该主动地执行领导的指示,完成本职的工作。
但是,外国员工理解的“服从”是指追随者被动地完成工作和执行命令(访谈文本举例见表4)。
此外,我们的访谈结果还表明,中、外企业员工对有效追随行为特征的认知还存在以下差异(访谈文本举例见表4),即
(1)可靠(指追随者值得领导信赖)和适应性(指追随者能够适应和接受新生事物)是中国员工认为有效追随行为最为重要的两个特征,但外国员工对此看法并不相同。
中国员工(79.25%)认为,有效的追随者应该努力完成领导交给自己的工作任务“体现自己的能力”,从而“值得领导放心”。
同时,他们(56.60%)还认为,作为有效的追随者,应“尽快适应工作环境及工作任务”,以便“帮助自身提高工作的能力,得到领导、团队的认同”。
(2)团队合作(指追随者愿意与团队成员合作)和正面心理(指追随者善于欣赏、帮助或支持他人)是外国员工认知的有效追随行为最重要的两个特征。
外国员工(77.42%)认为,作为团队成员“应当相互合作以提高工作效率,合作是有效追随的体现”。
他们(74.19%)还认为“追随者具有正面心理,能够更好地更积极投入工作,以获得成功”。
但中国员工却并不十分看重团队合作和正面心理对有效追随行为的作用。
(3)表达观点(指追随者向领导和团队表达自己的观点和感受)也是外国员工(70.97%)认为比较重要的有效追随行为特征,他们认为追随者向领导、团队进言则有助于提高工作效率(Chaleff,1995)。
相比较而言,中国员工却认为有效的追随者并不需要表现出强烈的表达观点的意愿,仅有28.30%的员工认为追随者在工作中应当及时反馈自己的建议或意见。
(4)与Carstenetal.(2010)的研究结果差异最大的是,职业激情(指追随者愿意为工作热情奉献)、学习(指追随者善于向别人学习)、协调能力(指追随者在工作过程中能协调处理各方关系,合理调度)是中国员工认知的、特有的有效追随行为的三个特征。
4.2研究二:
基层与管理层认知的有效追随行为特征的比较分析
员工对有效追随行为的认知会受个人因素(如员工的职位)的影响。
在实际工作中,基层员工更多地扮演着追随者的角色,管理层则更多地充当着领导者的角色,由于这两个层级的员工扮演的角色不同,他们对有效追随行为的理解和要求就会有所区别,相应地,他们对有效追随行为特征的认知也会有所不同。
在研究二中,我们通过对基层员工(样本数=27)和管理层(样本数=26)的访谈文本进行分类整理与归纳,进而对基层和管理层认知的有效追随行为特征进行比较分析,分析结果见表5。
如表5所示,分析结果表明,团队合作、正面心理、主动行为、表达观点、适应性、服从、沟通、忠诚、可靠、主人翁意识、使命感、正直等12类特征是基层员工和中高层管理层人员共同认知的有效追随行为的主要特征。
其中,“可靠”、“适应
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