重庆理工服务营销总结Word文档下载推荐.doc
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3、如何界定关系的存在(与顾客关系是否建立起来,判定的标准并不取决于服务提供者)
(1)重复购买。
顾客连续购买的原因很多,也许这种连续购买是在他并没有意识到与企业关系的情况下进行的。
在顾客与企业关系的链条上,有许多约束(低廉的价格、位置的便利性,法律、经济、技术、地理、时间、信息、社会、心理约束),使得顾客尽管并不愿意与企业建立关系,但却不得已而为之。
如果这些约束被解除了,那么,这些顾客流失的概率是相当高的。
(2)正面态度
决定关系是否建立的最后的决定者是顾客而不是企业。
当顾客意识到与供应商之间存在着相互的理解时,关系就建立起来了。
双向理解意味着相互承诺和忠诚。
关系的发展来自顾客与服务提供者的互动与信息交流。
关系得以维系的前提是双方都感觉到自己是关系的受益者,要求服务组织选择与顾客双赢的策略。
4、顾客何时是顾客(关系顾客)
即使交易没有发生,关系仍然存在 一旦顾客与企业的关系建立起来,顾客的概念就是一个连续的概念,不管他们购买与否,他们都是关系顾客,企业应该善待他们。
5、顾客类型
(1)交易型顾客:
顾客不喜欢与供应商频繁接触。
(2)主动关系型:
时刻在寻找与服务提供者接触的机会,以便获得额外的价值。
企业如忽视接触,会导致顾客的不满。
(患者、律师的客户、广告公司的客户)
(3)被动关系型:
等待企业为他们提供信息,如果没有得到他们应当得到的信息,他们会将责任推给企业,并会感到失望。
(人寿保险的客户)
6、关系营销的核心概念(信任、承诺、吸引)
(1)信任:
一方对另一方行为的期望。
(是降低未来经营风险和不确定性的重要因素)
① 一般性信任(来自社会通行准则:
良好信誉、较大规模)
② 系统性信任(基于法律、行业规则、对方的技能)
③ 基于个人品德的信任
④ 经验性信任(由双方所具有的行业经验或过去打交道的经历所决定)
(2)承诺:
一方有与另一方合作的积极性,双方维系关系的持续性愿望。
(如果服务提供者能够在即使企业人力资源紧张的情况下为顾客提供良好的服务,顾客对企业承诺会更为深入)
(3)吸引:
双方都有吸引对方进行合作的某些要素。
吸引建立在一方能够提供给另一方某种利益(财务利益、技术利益、社会利益)的基础上。
① 以关系为导向的顾客,重视承诺和信任。
② 以交易为导向的顾客,追求单次交易的最大化满足。
7、关系营销到底是什么
(1)一种与顾客共创价值的理念;
营销被视为顾客关系(供应商、分销商、合作者、金融机构、其他利益相关者)的管理过程。
(2)交易营销侧重于发展新顾客和与现有顾客达成交易;
关系营销侧重于把现有顾客向上发展,直至使其成为合作者。
(3)关系营销就是保持顾客,最简洁的做法是实施一个顾客忠诚项目(行为忠诚、情感忠诚),强化与顾客的互动。
任何业务都是建立在关系基础上的。
企业所要做的是按照顾客的要求,使这种关系显性化并具有实质性的意义。
第三章
1、服务的定义:
服务是由一系列或多或少具有无形特征的活动所构成的一种过程,这种过程是在顾客同服务的提供者、有形资源的互动过程中进行的,这些有形的资源(或有形产品、有形系统)是2、作为顾客问题的解决方案而提供给顾客的。
服务的3个最重要特性:
1、服务是由活动或一系列活动(而不是有形物)所构成的过程;
2、服务至少在一定程度上具有生产与消费的同步性;
3、顾客或多或少地参与服务的生产过程。
3、有形产品、服务消费的本质及营销的作用:
有形产品:
生产和消费是分离的,两者之间需要一座联系的桥梁,即“营销”。
(结果消费)
服务:
服务的生产和消费同步进行,在两者之间并不需要将二者连接起来的桥梁。
(过程消费)
服务营销的核心是如何将服务的生产过程与服务的消费过程有机地结合起来,将营销职能纳入有机的服务过程。
传统营销的那种将生产和消费相连接的桥梁功能在服务营销中并没有完全消失,市场调研、争取潜在顾客的活动依然需要。
但服务营销的核心职能已经转向顾客关系管理。
4、服务营销三角形
(1)外部营销--作出承诺。
通过外部营销,根据顾客的期望以及提供方式,公司向顾客做出承诺。
(2)互动营销--保持承诺。
员工、有形资源与顾客互动。
(3)内部营销——兑现承诺。
努力为员工提供优质的内部服务,使员工具备提供优质服务的技能、
资源、经验和意愿。
(4)三种营销活动的结合。
第四章
1、服务质量是顾客感知质量
(1)生产与消费的同时性
(2)重要的是顾客对质量如何理解,而不是企业对质量的诠释
(3)不是工程驱动质量,而是市场驱动质量
2、服务质量构成:
结果质量what、过程质量how、服务环境质量where。
(1)结果质量,它表明顾客得到了什么(客观)。
过程质量,反映的是顾客如何得到服务(主观)。
结果质量、过程质量的观点也适用于有形产品。
按顾客的要求设计和提供机器属于过程质量。
许多服务可同时提高结果质量、过程质量。
(2)服务组织形象是服务质量过滤器。
如果企业拥有良好的形象质量,些许的失误会赢得顾客的谅解;
如果失误频繁发生,则必然会破坏企业形象。
倘若企业形象不佳,则企业任何细微的失误都会给顾客造成很坏的印象。
(3)服务环境组合,顾客在何处接受服务,可视为如何接受服务的一个部分。
3、哪种服务质量要素决定了竞争优势?
(1)技术优势容易被模仿,结果质量一样,决定竞争优势的是过程质量。
(2)结果质量有时不很明显,顾客依靠过程质量和有形环境质量来评估服务质量。
(3)技术质量是良好服务质量理所当然的内容,它必须处于顾客可以接受的水平。
(可接受水平取决于2个要素:
1.企业的经营战略;
2.顾客的需要和期望)
4、总体感知服务质量模型
(1)总体感知服务质量并不仅仅决定于技术质量和功能质量,更取决于期望的服务质量和实际接受的服务质量之间的差距。
(2)总体感知服务质量是顾客对服务质量的期望与体验进行衡量的结果。
=体验质量-预期质量
(3)质量改进计划不仅要考虑企业内部运营,还要考虑外部市场沟通。
(4)期望的服务质量的影响因素:
市场沟通、企业形象、口碑、顾客需要、顾客经历。
市场沟通包括市场沟通包括广告、直接销售、促销、企业的网站、公共关系、销售计划等,直
接为企业所控制。
企业形象、口碑和公共关系等,企业无法直接控制。
(5)顾客期望的来源:
明确的承诺、暗示的承诺、口碑、顾客过去的经历
5、顾客期望对感知服务质量的影响
(1)如果服务提供者过度承诺,顾客期望服务水平就会被抬的过高,感知服务质量就会相对的低下。
(2)适当的控制所做的承诺,企业就可以轻而易举地实现承诺,低承诺然后超越承诺。
6、关键时刻与服务质量
(1)服务提供者与顾客的互动关系或服务接触决定了服务的过程质量。
这些交互关系过程称为服务
的关键时刻。
(2)关键时刻指服务提供者在此时此地向顾客展示其服务质量。
是提高顾客感知服务质量的最好时
机,如果出现服务失误,这种机会就会溜走。
要管理好关键时刻。
(3)顾客接受服务时,经历一系列的关键时刻。
(4)必须对服务过程作出详细的计划并认真实施,避免出现关键时刻的管理失误。
7、情感与情绪的作用
(1)情感作为过滤器,影响顾客的体验或顾客对服务质量的感知。
(乐观心情使顾客乐于参与到服
务中,服务接触更容易成功。
心情和感情会增强扩大体验,致使偏见产生。
(2)情绪:
特定时间和状况下的短时间的感觉状态,心情。
情绪对顾客的关键时刻服务质量感知的
影响作用是相当有限的。
情感更强烈,更稳定。
8、服务质量度量的两种方法
SERVQUAL法(基于特性)
(1)SERVQUAL法建立在5个要素(5个维度)之上,通过对顾客期望的服务与顾客经历的服务之间的差距进行分析和比较,从而做出服务质量水平如何的结论。
5个维度包含22个指标,被调查者根据其服务体验来回答问题,通过比较他们期望的服务质量和感知的服务质量,确定总体感知服务质量的分值。
分值越高,表明顾客服务体验与服务期望距离越远,顾客感知的服务质量越低。
(2)服务质量的5个维度。
有形性:
服务设施、设备、服务人员的形象,直接影响到顾客特别是新顾客对服务质量的感知。
可靠性:
能履行承诺。
响应性:
员工愿意主动帮助顾客,迅速解决顾客的问题。
保证性:
员工的行为能增强顾客对企业的信心,让顾客感到安全。
员工具备必须的知识和技能。
移情性:
给予顾客的关心和个性化的服务。
(3)不同行业,五个维度在感知服务质量中的分量不一样。
不同文化,五个维度的分量也不一样。
关键事件法(定性方法)
(1)关键事件:
经常与服务标准产生偏差的服务环节。
(2)优点:
使营销人员得到服务失误或成功的大量数据。
对评价不好的服务环节,应该采取什么样
的质量改进措施;
对评价好的服务环节,将其标准化,以指导以后的服务过程。
(3)寻找关键事件(通过分析诱发这些事件的原因来测量顾客感知的服务质量。
为达到这一目的,需要对接受过企业服务的顾客进行访谈。
)→了解雇员的观点(将从顾客处收集到的信息给接触性雇员进行充分讨论,以使管理者的判断更为客观公正。
)→分析关键事件(结合顾客与雇员的观点,对所收集的关键事件进行深入分析,找出诱发这些事件的服务质量因素)→对诱发关键事件的服务质量因素进行管理
9、关系质量--顾客对服务质量长期的动态的感知
服务过程包括一系列连续行为:
活动(关键时刻,互动过程中的最小单位);
情节(服务接触,由一系列活动组成);
片断(相互关联的情节);
关系(若干服务片断构成)。
(1)低层次的感知服务质量会累积形成高层次的感知服务质量。
(2)顾客对高层次服务质量的感知,形成自己的服务期望和印象,这种期望和印象会对以后的低层次的感知服务质量产生影响。
(3)在服务过程中保持一致的服务是非常重要的。
它不仅影响本次的质量感知,还要对以后的质量感知产生影响。
(4)关系质量是在顾客感知质量的动态演化中逐渐形成的。
顾客在服务互动过程中,低层次的互动感知质量会映射到下一个较高层次,形成较高层次的感知质量。
最后片断质量映射到关系层次,经过不断累积形成关系质量。
10、L-S关系质量模型
(1)感知质量分情节层次和关系层次
(2)绩效与比较标准的比较形成质量,考虑顾客容忍区域。
(3)质量(所得)与付出之比决定价值。
价值决定满意。
(3)顾客行为(购买和口碑)受情节满意、关系满意、顾客与服务提供者之间的约束的影响。
(4)顾客行为影响约束。
(5)约束受顾客行为、企业形象形成约束(法律、科技、知识、社会、文化、观念、心理)影响。
(6)约束影响顾客行为、企业形象。
(7)形象是顾客对服务提供者总体的评价,形象受情节感知价值、关系感知价值、约束影响。
(8)形象对情节绩效与关系绩效的评价有过滤作用,形象又形成顾客期望(比较标准),形象本身
也有助于影响和强化各种心理约束。
11、顾客与服务提供者之间的各种约束。
(法律、经济、科技、地理、时间、知识、社会、文化、观
念、心理)
12、动态服务期望模型
从长期看,顾客期望可以分为3类:
① 模糊期望:
顾客期望服务提供者为其解决某类问题,但并不清楚怎样解决。
应意识到模糊期望的存在,使模糊期望显性化,努力挖掘并满足模糊期望。
② 显性期望:
在服务过程开始之前顾客明确知道自己需要什么样的服务的期望,分为现实期望和非现实期望。
顾客会主动表达服务期望。
服务提供者所做的承诺要非常小心。
承诺越模糊,越可能产生非现实期望。
③ 隐性期望:
有些服务要素对于顾客来说是理所当然的事情。
如果顾客得到这些服务,也无动于衷,但若没有得到,就会影响顾客的服务质量感知。
(1)有意识的动态过程(企业应当而且能够主动对服务期望进行管理):
模糊期望显性化、隐性期望显性化、非现实期望现实化。
(2)无意识的动态过程(企业无法施加影响的的期望发展过程):
显性期望隐性化。
第五章
1、什么是良好的服务质量
(1)首先取决于企业采取的策略和顾客对于服务的期望。
(2)原则:
服务质量要略微地高于顾客的期望。
(3)顾客具有学习能力,本次服务经历成为他下一次接受服务的期望。
如果服务水平高,顾客的期望螺旋式上升,最后无法满足。
(4)最忌讳的是给顾客“一时之喜”。
2、服务质量管理:
差距分析法
顾客经历的服务在模型中称为感知服务,它是一系列内部决策和活动的结果。
管理层根据顾客对服务期望的感知来制定标准,员工根据服务标准来传递服务。
顾客亲自参与服务的生产,并结合自身的服务经历来感知服务生产和传递过程。
市场沟通活动对顾客服务质量的感知和期望均会产生影响。
(1)感知差距(差距1):
管理者对顾客期望在理解上存在的偏差
原因:
1.市场调研信息不准确(缺乏方便顾客投诉的渠道;
未市场细分)。
2.流向企业高层的顾客信息不准确。
缩减差距1:
1.市场调研(A.分析顾客价值生成过程,对服务接触点调查顾客期望;
B.鼓励、方便顾客投诉,提建议;
C.市场细分,有区别地了解顾客的期望。
D.顾客流失调查)
2.提高内部信息质量(A.增加管理者与顾客之间的直接沟通;
神秘顾客调研 高管人员出现在服务现场有重要作用,一是监督激励员工,二是倾听顾客。
B.改善从一线员工到管理层的上行沟通。
(2)服务质量标准差距(差距2):
制定的服务标准与管理者所认知的顾客期望之间的差距
1.高层管理者没有将质量问题列为企业的首要问题。
2.有可能产生于标准制定本身。
质量标准不能制订得过于缺乏弹性,这样雇员在执行标准时就会缺少灵活性。
缩减差距2:
1.企业高层重视服务质量
2.员工与管理层的协调工作:
管理者与服务提供者相互协商共同制订服务标准
(3)服务传递差距(差距3):
服务传递未按标准来进行
1.管理和监督不力。
2.员工对质量标准理解有误、员工的服务态度和服务技能差。
3.缺乏技术、系统支持。
缩减差距3:
内部营销,保证服务的传递达到服务标准。
1.改革监控系统和奖励机制,以使它们与服务质量标准相匹配。
2.员工的招聘、培训(员工服务态度、服务技能)。
员工的工作量有可能成为差距3的原因(服务供不应求--服务供需管理)
3.技术、系统支持员工实施服务标准,后台支持前台
(4)市场沟通差距(差距4):
市场沟通中所做的承诺与企业实际提供的服务不一样
1.营销沟通计划与执行缺乏一致性。
2.过度承诺:
明显的承诺(广告、人员推销)、隐性承诺(价格、有形展示)
缩减:
1.建立服务运营、传递和外部市场沟通的协调机制。
每一次推广活动的推出必须与服务生产和传递部门的人员相互协商。
让服务提供者在顾客看到广告前对广告预审。
2.作出现实的承诺。
(5)感知服务质量差距(差距5):
顾客经历的服务质量与顾客期望不一致
差距5可能是正值。
可能是以上4种差距一个或几个同时出现。
差距分析模型作用:
能引导管理者发现服务问题在哪儿,原因是什么,应当怎样解决,缩小差距,提高顾客感知的服务质量。
3、容忍区域管理
(1)在某一个特定的水平上,顾客也许并不存在所谓的期望问题,他们对某一个范围内的质量变动都是认可的,即都与他们的期望相互温吻合。
(2)同一顾客的容忍区域可大可小,不同顾客的容忍区域不同,不同服务维度的容忍区域不同。
一般,结果质量较为重要的服务,其容忍区域窄;
过程质量较为重要的服务,其容忍区域宽。
服务补救时的容忍区域比初次服务时的容忍区域小。
(3)对容忍区域的测量并将其与顾客的实际服务经历进行比较,将有助于发现服务质量问题,并做出是否立即采取措施的决策。
4、服务质量函数——服务水平(绩效)与感知服务质量的关系
含义:
当企业服务水平高于N后,再提高顾客感知服务质量会非常困难,但服务水平下降,顾客坏印象的形成却更加容易。
(1)质量保健要素:
指有些质量要素对于特定的服务来说是必需的,但这些质量要素的改进无助于顾客感知服务质量的提高。
如可靠性、效用、能力。
航空公司准时到达
(2)质量促进要素:
指有些质量要素的服务绩效提高,顾客感知服务质量同时提高。
如友善、关心、服务可获得性。
乘务人员对顾客友善、关怀,洁净的机舱
(3)满意要素:
指企业在这些要素上提高服务水平,顾客感知质量会提高,但在这些要素上服务水平下降,尽管顾客感知质量也下降,但二者之间是一种很弱的正相关关系。
(4)不满意要素:
指企业在这些要素上提高服务水平,不会对顾客感知质量提升有多大影响,但如果低于顾客期望,则会对顾客感知质量产生严重的负面影响。
在不满意要素上,服务绩效的提高与顾客感知服务质量的提高的正相关关系非常弱,是一种投入产出比不对称的活动,应尽量避免。
5、服务质量与质量管理研究的基本理论(原则)
(1)服务质量是顾客感知的服务质量,是顾客主观上对服务的感知。
(2)过程质量是重要组成部分
(3)服务质量是在一系列关键时刻及互动关系中累积形成,感知质量的形成具有现场性。
(4)所有员工对服务质量的形成都有责任,一线员工良好服务质量的形成,离不开后台的支持。
(5)必须将顾客作为质量形成的重要资源加以管,必须对顾客进行有效的教育和引导。
(6)所有部门都必须倡导质量观念。
(7)要将外部营销纳入质量管理的范畴,过度的承诺会将质量改进方面的努力付之东流。
6、服务补救与顾客抱怨处理
(1)服务补救是一种管理过程,它首先要发现服务失误,分析失误原因,然后在定量分析的基础上,对服务失误进行评估并采取恰当的管理措施予以解决。
(2)顾客抱怨处理的方式反映了企业是否以顾客为导向。
服务补救是建立在顾客导向的基础之上。
(3)顾客抱怨处理关注的是内部效率,尽可能以较低的成本为解决顾客抱怨;
服务补救所关注的是外部效率,着眼于与顾客建立长期的关系,而不是短期的成本节约。
(4)服务补救不仅包括失误的实时弥补,也涵盖了对服务补救需求的事前预测与控制,以及对顾客抱怨和投诉的处理。
7、服务补救与感知公平
(1)顾客遭遇服务失误后,通常会认为他们受到了不公正的待遇。
因此提高顾客的公正待遇感是解决服务失误后情感问题的重要途径。
(2)服务失误通常会给顾客带来两种问题:
实际问题、情感问题
(3)顾客对服务补救是否公平,从3个方面进行感知:
① 结果公平:
顾客希望结果或赔偿能与其不满意水平相匹配。
② 程序公平:
顾客感觉到他们可以影响补救过程,且服务补救过程应当是便利和及时的。
很容易进入投诉过程,并且希望事情被快速处理,最好是通过他们第一个接触的人。
特点是清晰、快速和无争吵。
③ 互动公平:
服务提供者应当公平、诚实和充满感情,包括信息沟通方面和行为方面的公平性。
得到有礼貌地、细心地和诚实的对待。
(4)顾客对服务补救过程公平性是从多角度感知的:
① 如果顾客认为补救过程本身、互动方面不公平,结果的补偿是不够的。
② 如果顾客认为互动公平、程序公平,会降低在物质方面的要求。
8、服务补救的程序
(1)计算服务失误的成本(顾客流失的成本)
(2)主动征求顾客意见(一定要主动征求顾客意见,与顾客接触的员工应当有能力控制局势的发展,应当使顾客能够轻松地就服务过程中的失误进行抱怨)
(3)发现服务补救需要(寻找到服务失误的高发地带,并采取措施加以预防)
(4)补救必须快速(补救速度缓慢,坏口碑传播得越快)
(5)员工培训(技能,态度)
(6)授权并使一线员工具有服务补救的能力(员工的态度会有所改善,努力程度会有所提高;
当员工能立即采取行动而不必等待经理或其他部门来解决问题时,投诉的处理就会变得快捷和方便;
如果员工有为顾客提供恰当补偿的弹性空间,补救服务结果的公正性就会提高;
有必要通过制定员工权限条款来规范授权行为)
(7)使顾客处于知情状态(顾客希望看到企业承认错误并知道企业正采取措施;
如果不能在现场解决服务失误,应当坦诚地告诉顾客;
当问题得到解决后,应当告诉顾客解决的结果)
(8)从错误中学习,改进服务系统
→有效的服务补救系统:
1.预警系统,及时发现服务失误;
2.快速有效的补救系统;
3.经验总结系统
9、服务补救时机的选择
(1)管理式服务补救(被动的服务补救方式):
这种方式不是在服务失误发生后立即在服务流程尚未结束时加以解决,服务补救被作为一个单独的服务片断,列在主服务片段之后。
这种服务补救方式与传统的顾客抱怨处理是基本相同的,忽略了由服务失误所造成的顾客情绪问题,这直接影响到顾客感知服务质量,即使顾客在事后得到了完全和合理的赔偿,也难以轻易消除该事件给顾客感知服务质量造成的负面影响。
(2)防御性服务补救(主动的服务补救方式):
在服务流程设计中,服务补救仍然是一个独立的情景,但是被纳入到服务情景之中。
出现服务失误后,不等整个服务流程结束,顾客也不必到规定的部门去提出正式的意见,问题就会得到解决。
但是,这种模式之所以称其为主动服务补救方式,是因为它要求顾客自己解决问题,而正式补救措施只能以后实施,尽管这个流程也被列入到总的服务片段之中。
(3)弹性服务补救(超前服务补救方式):
服务失误在出现后立即被解决,而不是等到服务过程结束之后。
服务补救已经成为服务流程中一个不可分割的组成部分。
按照这种补救方式,顾客的情绪问题可以得到较好地解决。
顾客会为服务提供者的补救行为感到惊
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