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流程管理案例
激情燃烧完了的岁月
下面的这个案例曾经在AMT企业会员知识库发布,供AMT企业会员浏览。
案例题目为“激
情燃烧完了的岁月”,案例的主角是通信产品制造行业的A企业。
为什么案例题目是“激情燃烧完了的岁月”
这两年,两个不同企业的经理主管遇到一起,可能会这样彼此问候一下:
甲:
“你们单位重组了吗”
乙:
“你是说流程吧,我们已经重组过了,去年就重组完了。
你们怎么样啊”
甲:
“我们领导也正考虑这事呢,可能下个月就要开始重组了...”
每当听到这样的交流,我们就不免起了一丝担心。
对于那些“已经重组过了”的企业来说,当
初领导班子一般是下了大决心的,在宣传动员的时候也多提到“业务流程重组”的关键词:
“根
本性如何、彻底性如何、戏剧性如何”。
我们也相信,在重组过程中,往往不是一个一帆风
顺波澜不惊的过程,相关领导和人员克服了来自各方面主观客观的压力和阻力。
暂且,把最
后的成果是否“根本性、彻底性、戏剧性”放在一边不去追问,引起我们一丝担心的是:
现在
这些“已经重组过了”的企业,流程在怎么管现在这些“准备重组”的企业,流程将要怎么
管
然而,我们听到的回答是含糊的,远没有“根本性、彻底性、戏剧性”那么干脆响亮:
“已经重组过了”的企业说:
“现在啊,流程有专门的部门在管,他们每年都对流程规范进行
更新,装订成厚厚几册,不过说实话,我们自己部门开展工作的时候也未必都根据那些流程,
经常感到他们的流程不能指导操作,和实际越来越远...”
“准备重组”的企业说:
“流程怎么管的问题,我们马上要请的咨询公司会帮我们设计的,我
们花钱购买他们的服务不就是解决这些问题的吗说实话,我们企业的问题挺多的,我们就
等这次重组过一切都好了以后,我们就按着他们的流程办,把我们企业管好...”
两种回答都“说实话”,各自谈各自企业的烦心事,同时也都用到了一个词:
“他们的流程”。
谁的流程企业里那个专门管流程的部门的咨询公司的
在AMT《流程管理》一书中,我们曾经谈到,企业的流程管理是一条长路,而不仅仅是“重
组”一次大拐弯。
流程的持续改进需要有体系、有方法,流程需要从“有形的管理规范”升华
为“无形的行为原则”。
可喜的是,国内某知名通信产品制造企业(简称A企业)也在考虑这些问题,在他们“已经
重组过了”、已经大拐弯之后。
2000年,A企业流程重组的项目结束,企业的内审部担任了“继承者”的角色,当从咨询顾
问手中接过一千多个流程的时候,他们困惑了:
这些流程怎么管在缺乏咨询顾问后续帮助
的情况下,他们开始自己“摸着石头过河”,建立了流程不断建立、维护、检查的一套办法,
用他们自己的话说就是,“好不容易把流程的成果保存下来了。
”然而,新的问题开始不断涌
现,以前这些流程是咨询顾问“他们”的流程,现在各个业务部门说,“这是内审部他们的流
程”。
流程管理的持续改进,应该怎么做不仅众多“已经重组过了”的企业会困惑于这个问题,对
于在准备“重组大提升”的企业来说,在“重组”之前,也需要认识到:
企业管理最终能否提升、
多大程度提升,关键在于企业自己。
咨询公司可以发挥建议、支持的作用,可以帮助拓展思
考、标杆研究、方案设计、推动变革,但是,没有一家咨询公司可以保证,“流程重组”之后
将把企业从“到处是问题”的局面带入到一个“没有问题”的美好境界。
我们知道,这样说可能会令一些企业的领导和人员感到一丝失落。
“曾经认为,请了咨询公
司以后,就可以管理松口气,难道,这个期望也落空了吗”
对于一些准备在开展信息化建设之前开展管理变革的企业来说,可能犹为失望,“我们已经
理解了管理和IT的结合关系,我们希望在IT建设之前,把管理全面理顺,难道这不可期待
吗”
我们的看法是,把“信息化如何成功”的课题转化为“管理如何全面理顺,然后相应建设IT”,
思路是有道理的,但是解决问题的难度并没有降低。
“信息化建设”是一件有风险、不容易的
事情,“管理全面理顺”同样是一件有风险、不容易的事情,在一定意义上,信息化建设还可
以把软件作为载体,期待先进的技术实现,而企业管理的全面理顺,只有企业自身是载体,
企业管理的全面理顺如果能成功,所能期待的只能是:
企业自身是否有把握、有能力成功实
现一场变革和提升,企业领导自己是否有把握、有能力部署和管控一场变革和提升。
我们认为,把提升管理的主体重新回归到企业自身,是一种务实的态度、是正视现实的表现。
强调企业自身的“主体”作用,不是要从“一切靠咨询公司”的极端走到“一切靠企业自己”这另
一个极端。
咨询公司在引发共识、拓展视野、知识转移、转变促成等方面的作用也是企业自
身、企业内部部门所难以具备的。
在国内,咨询公司的“外脑”作用还没有得到广泛认同,我
们需要继续推广和传播“外脑”的作用,但是,我们同时也会继续提示企业这样一句老话:
外
因只能通过内因起作用。
如果企业自身没需求、没决心、没准备,那么,单靠外力的推动,
企业的各种“管理提升、信息化成功”的构想,在实现过程中都势必困难重重。
而刚才我们提到的国内某知名通信产品制造企业(A企业),就是对上述内因和外因的作用
有着比较清晰的认识。
他们和AMT-企业资源管理研究中心围绕“流程如何持续改进、流程
管理如何长期开展”的主题开展了合作,希望在AMT的帮助下,真正探索出一条他们自己
能消化吸收、自己能操作运行的办法。
合作过程中,形成了结合企业实际的一套流程持续改进的体系和方法,为了在实践中运用这
种体系和这些方法,选择了有代表性的单位、有代表性的问题进行了试点实践,继而,对相
关领导和人员进行了专门培训,明确了具体开展流程管理持续改进工作的一系列操作办法。
企业董事长高度重视这项工作,对工作成果做出的评价为,此项工作“咨询水平较高,能够
提出针对企业现有流程管理的实际问题,切中要害,提出可行的优化建议,按此要求坚持执
行,作为2003年我们企业管理的头等大事来抓,必有成效。
”
我们想,除了A企业之外,一定还有其他企业也“重组过了”、“准备重组”、“优化过了”、“准
备优化”,他们或许也曾面临同样的问题、困惑和苦恼。
AMT-企业资源管理研究中心对
AMT流程管理的研究成果和实践体会进行了总结整理,在征询了A企业意见之后,形成了
本案例与广大AMT企业会员分享。
这项案例的形成,秉承了AMT一贯坚持的风格,务实开展“管理提升与信息化应用领域知
识的创造、凝聚与传播”,期待能为国内企业流程管理水平的不断提升起到一定的普及和推
动作用。
AMT的顾问万涛先生等参加了这一案例的形成,做了大量工作,我们感谢他们付
出的努力和劳动。
在这个案例中,我们将陆续探讨:
表4-8“激情燃烧完了的岁月”案例内容(来源:
AMT-企业资源管理研究中心)
1.你的流程,到底管的怎么样内容要点:
流程管理现状评估的指标体系;
定量分析方法;中国企业所处的现状以及
原因分析
2.企业流程管理中的常见问题内容要点:
企业流程管理中的常见问题;原
因分析
3.流程描述的若干方法分析内容要点:
流程描述方法特色分析;不同
方法比较
4.流程描述,不宜一竿子到底内容要点:
流程描述中可能出现的问题和
弊端;应该注意的原则及其应用;
5.谁是流程的主人内容要点:
:
如何将流程责任落到实处;
责任体系的建立。
(案例正文在本书中略)
6.流程优化中用到的工作表格内容要点:
流程优化的若干分析表格及其
应用
(案例正文在本书中略)
7.跨部门的流程优化内容要点:
涉及多部门的流程诊断及改进
分析;跨部门流程优化这项工作本身容易
出现的问题及其解决
8.流程E化内容要点:
E化的作用;效果
(案例正文在本书中略)
9.流程管理部门的角色转变内容要点:
流程管理部门人员的素质要求;
企业领导、业务部门一把手、业务部门流
程管理参与人员的作用
10.流程持续改进的动力内容要点:
自检机制;保障机制内容要点:
E化的作用;效果
(案例正文在本书中略)
11.流程的升华:
从有形到无形内容要点:
如何平衡你的流程跷跷板,如
何体现控制和创新的平衡;流程如何从纸
面真正走向流程理念与方法的切实应用内
容要点:
E化的作用;效果
(案例正文在本书中略)
回顾这些问题的时候,我们发现,不仅是“已经重组过了”的企业会关心这些问题,“准备重
组”的企业也需要对这些问题进行统筹考虑,在“大拐弯”之前,以科学、平和、长期的心态
来看流程。
这种心态,强调细水长流,而不能是大起大落。
不由联想到一部热播的电视连续剧的名字,
“激情燃烧的岁月”,革命时代需要激情,生活也离不开激情,可企业管理是涉及方方面面、
要求长治久安的工作,激情必须有,但不能一直是激情,对于日趋成熟的中国企业来说,理
性、客观显得弥足珍贵。
因此,“流程重组”的激情过去之后,我们不妨把这个案例就命名为:
激情燃烧完了的岁月。
案例第一部分:
你的流程,到底管的怎么样
在这里我们要探讨的是,那些已经进行流程重组或者流程优化的企业,他们的流程管得
怎么样了流程是否真的都管起来了当初进行流程优化的目的是否都已经达成了
流程管理的现状是可以评价的,接下来,我们将以上文提到的国内某知名通信产品企业,
即A企业为例,来具体阐述如何评价一个已经流程重组过的企业的流程管理状况。
流程的管理总是涉及到多个部门,我们认为通过调研访谈固然能够辨明企业流程管理存
在的一些问题,但是仅定性的描述是不具备充足的说服力的。
对企业流程管理现状最清
楚的莫过于那些中层人员,从他(她)手中经过的流程是不是真的管起来了,手下的每
个人是不是都清楚自己应该做什么,应该对什么负责,不应该做什么等等。
因此,采用
定量的方法,并且设法让那些相关人员站出来说话,用企业自己的数据说明企业自己的
问题,就好比用财务报表来体现企业效益,无疑是相当客观并能真正说明问题的一种手
段。
所以在A企业的调研过程中,我们采用了发放调查表,让相关业务人员填写的手段。
这里要说明的是调查表并不是纯粹地针对企业现在的流程情况,而是从基于企业现有流
程管理情况,进一步进行流程优化的可能性和难易程度角度切入,全面反映企业现在的
流程管理存在的关键问题。
那么,调查表使用了哪些指标体系呢这些指标体系是如何形成的
指标体系一共分为两个层面,如之前提到的,从进一步进行流程优化的可能性和难易度
分别来考量。
可能性评价指标(下文中将以A指标代替)包括了三大类指标,涵盖流程
管理的业务驱动能力,企业决策层态度和流程管理现状这三个方面。
难易度指标(下文
中将以B指标代替)则直接从流程管理的各个环节入手,剖析企业流程管理的现状,共
包括六大项子指标,分别为:
企业专门的流程管理能力,现有流程体系的运行质量,流
程与业务及信息化的结合程度,企业的组织结构与流程的适应程度,员工的流程意识以
及企业现有的流程管理团队水平。
除了指标项的不同外,A指标与B指标更有系数的不
同,这涉及到了最后的总分计算。
我们认为作为可能性评价指标,A指标中的每一大项
都可视为是均等重要的,但B指标不同,影响难易度的总会有轻重之分,所以在B指标
体系中,我们引入了权重这一常量。
调查表的填写采用的是评分制,满分为10分。
相关人员根据实际工作情况,对每项指
标都进行打分,为了降低可能的理解误差,在每个指标的对应分值项里都有一定的情况
描述,这也就圈定了,特定的分值范围所代表的实际情况。
在拿到了企业的数据以后,接下来的工作就是分析。
为了客观起见,我们对回收的数据都做了处理,删除了不完整的数据,也去除了最低分
与最高分。
依据实际的数据回馈情况,对A指标和B指标分别做了平均分和加权平均的
计算。
但这只是总分的计算,要发现企业的流程管理的问题所在,需要更细致的分析。
经过对每一个子指标,每一项子指标的平均分值汇总,以及标准方差的计算(标准方差
衡量的是个人的评分与最后的平均分之间的差异程度,方差越大,说明填表人在这点上
的看法差别越大,反之就是填表人在这点上的认识比较统一),企业现行流程管理状况
就跃然纸上了。
就平均分和标准方差做个简单的数轴图,每个子项都会在数轴图上有个相对位置。
一般
来说,我们认为每一个指标的分值会有这么四种情况:
平均分低,标准方差也低:
说明现状不理想,而且大家的认识普遍统一;
平均分低,标准方差高:
说明现状不理想,但是大家在这点上的认识不一致,至于导致
不一致的原因需要进一步的探究;
平均分高,标准方差也高:
说明现状情况良好,但是大家的认识差异大,同样的,导致
的原因需要调查;
平均分高,标准方差低:
说明现状情况不错,而且大家认识一致,这应该是企业最放心
的,也是最喜欢看到的一种状态吧。
在评价B指标情况的时候,情况会有点不同,因为权重这个常量的参与,使得原来的二
维数据变成了三维。
因此前面提到的四种情况可能就要演变成8种情况,如果套用数学
公式来计算,在无权重的情况下,可能的状况是22,但有了权重以后,可能的状况就
演化成了23,如下图所示:
图4-18流程管理水平的定量评价(来源:
AMT-企业资源管理研究中心)
可以确定的,对于那些平均分低,标准方差低,而权重系数大的指标,企业需要优先考
虑,因为他们所代表的就是企业现有的主要问题。
我们说,评价现状,是未来改进的基础。
参照上文我们提到的评价指标体系,企业可以
问一问自己:
我的流程,到底管得怎么样了
案例第二部分:
企业流程管理中的常见问题
本案例的第一部分在篇尾给大家留下了一个问题:
我的流程,到底管得怎么样了
事实上,这个问题的答案并不显而易见,即使已经知道了问题所在,问题背后的深刻原
因常常还离我们很遥远。
也正因此,才有了上文对于流程现状诊断的各种指标和分析方法。
当然,方法只是方法,
如果仅拘泥于方法本身,那么将永远得不到方法所蕴涵的对于流程状态判断的深刻洞察
力。
A地一只蝴蝶翅膀的轻微煽动,却能引起远隔万里之外的B地的一阵飓风,原因和
结果之间的联系常常并没有一条简单的连接线,而流程管理的诊断和分析方法就是帮助
我们将看来毫不相关的A和B之间用一条线连接起来,换句话说,就是找出混沌背后的
秩序。
那么首先来看看企业流程管理中通常都会存在哪些问题
这里的阐述既有来自A企业的真实呼声,也有在这些声音背后我们的思索。
目的是希望
能够从A企业的个性问题中发现一些普遍的规律性。
企业流程管理通常都存在什么问题
在正式阐述这个问题,首先分析一下由此探讨而可能引起的一种错误倾向,那就是:
既
然流程管理存在这么多的问题,那么我们为什么还要进行流程管理呢
我们知道,流程管理是相对于传统的部门/职能导向管理而言的;我们还知道,流程管
理方式在国内的企业中尚还没有得到普遍认识和推广。
所以,在这里谈流程管理的诸多
“不是”,一方面对尚未认知流程管理的企业可能是隔靴搔痒,另一方面还会给它们带
来一种“早知今日,何必当初”的感觉,于是更加对流程管理“望而却步”了。
事实上,这里有杞人忧天之嫌。
因为,在AMT连续开展的多个流程管理研讨、培训中,
我们已经欣慰地看到:
流程管理模式正在为越来越多的人所接受,流程管理的客户导向
的价值创造方式也为越来越多的人所认同。
但是,还是要谈谈已经开展流程管理的企业中在流程管理上可能存在的问题,这里并不
是要挑流程管理的刺,而是要从问题中来探究为什么流程没有得到很好的管理。
那么,实施了流程管理的企业都会有哪些问题呢
或许,A企业不同人员对于流程管理的各种声音会带给我们对流程管理的初步印象:
..有领导会说:
“流程的责任应该封闭”……
..业务部门会说:
“流程不是自己的”,“流程不实用”,“流程太复杂”,“流程滞
后于业务”……
..流程管理部门会说:
“控制和效率如何兼得”,“流程如何简化”,“业务部门在
流程管理中的主动性如何发挥”……
在出现各种各样的说法的同时,也会有背离于流程管理原则的做法:
..工作中将流程放在一边,等到要检查时才突击一下;
..流程优化工作没有得到真正的重视和及时的落实,原有的流程又不能很好地指导部
门的工作,如此造成恶性循环;
..部门间发生冲突时,流程通常被搬出作为保护自己的工具,很少有人从公司利益的
角度来考虑如何通过优化流程以使事情做得更好;
流程管理主要由流程管理部门来推动,对于涉及公司各个领域和部门的流程优化工作来
说,阻力很大。
综合上述的各种说法和做法,梳理一下,就会发现企业流程管理中经常发生的问题大都
是:
..主体不清——责任意识、流程意识虽然建立了,但落实不足;流程和业务有脱节;
有时,流程成为部门之间推卸责任的借口。
..流程过细——大多数流程过细,没有分级概念,不利于监控和维护;过细的同时又
不能穷举,描述过粗,不能有效解决实际问题。
..审批繁琐——环节多,时间长,反应速度较慢,不利于企业竞争力提高。
..推动不足——推动力量单一,主要来自于流程管理部门;流程接口人不稳定,对流
程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等等。
以上只是对流程管理的一种定性认识,带有很强的主观性。
为了能够对流程管理有个接
近其本来面貌的客观认识,我们引入了对流程管理的定量分析方法,相关的评价指标和
评价方法在“我的流程,到底管得怎么样了”一文中已有详尽介绍。
这里,举出几个
对A企业流程管理进行定量分析的实例,让我们换一种角度来看流程。
图4-19流程管理提升可能性指标的分析(来源:
AMT-企业资源管理研究中心)
上图是对流程管理提升可能性指标的分析,包括流程管理的业务驱动能力,企业决策层
态度和流程管理现状这三大类指标。
具体深入到企业决策层对流程管理的态度,可以发
现:
他们对于流程管理的态度和认识较高,但对切实贯彻的推动不足。
这从各项指标的
平均得分就可以看出。
那么,对于流程管理现状这个大指标,又有什么样的表现呢下图给出了具体的定量分
析,可以发现:
大家对于流程缺乏灵活优化的能力的看法比较一致,因此需要引起特别
关注。
图4-20流程管理评价指标的量化分析示例(来源:
AMT-企业资源管理研究中心)
流程管理的定量分析比之于定性分析方法,除了能够得出更有说服力的评价结论之外,
还可以提供一种改进流程管理的参考思路,如在上图中,现状评估平均得分低,而且方
差低的第一象限代表了引起大家共识的做得不够的地方,从该处着手改进,不仅提升空
间大,而且障碍也会比较小。
如何透过问题发现本质
以上,我们分析了企业流程管理中可能存在的问题,并用定性和定量两种不同的方法来
进行评价。
但这只是解决问题的第一步——“发现问题”,即认识到事情出现了不应该出
现的情况。
在“发现问题”时不要匆忙地下结论,出现的情况常常是症状而不是原因,要
像医生那样去处理问题。
事实上,问题永远比产生问题的原因更复杂,复杂的问题常常只来自于几个简单的原因。
同样,对于流程管理来说,我们也需要拨开笼罩在诸多问题上的迷雾。
同样一件事情,给不同的人来做,可能会有截然不同的结果。
打个不太恰当的比方,比
如投掷铅球,甲和乙都没什么技巧,但乙比甲力量大,自然乙扔得远,可见力量是必要
条件;但丙力量不比乙差,但还兼有技巧,这时丙扔的距离可能远超过乙,我们说,技
巧就是建立在力量这个必要条件基础之上的充分条件。
类比到流程管理,不同的企业可能在相关的必要条件和充分条件各善其长,而这导致了
截然不同的流程管理结果。
我们应该明确,流程管理的实施不是一个单纯的流程问题,或者一个纯粹的技术问题,
而是一种复杂的变革项目。
托马斯.J.彼得斯的7S要素模型可以给我们提供了一种全面
思考流程管理的框架(图4-21)。
7S要素模型显示了影响一个组织变革能力的诸多要
素的多面性和相互关联性,在一个卓越的组织中,每一个要素都与其它要素互为补充,
一致地促进企业目标的实现。
流程到底管得好不好,关键还在于企业在这7个方面有什
么样的底蕴或准备,而这7个方面的欠缺和不足,正是流程管理不善的根源所在。
..共享价值观——该要素是任何组织的核心所在,它代表了企业的最高目标,是企业
流程变革的指导思想。
..结构——企业组织结构如何等级还是扁平企业推动流程管理时的组织准备是
否充分流程管理的方式如何,是否满足各类干系人的需求
..战略——为什么要流程管理和企业整体战略的一致性如何
..风格——具有什么样的企业文化封闭还是开放
..员工——实际上就是人力资源系统,是否有必要的激励措施来促进流程管理的深入
人心
..技能——员工的能力如何流程接口人的技能如何是否有相关的流程管理培
训
..系统——流程是否E化有无支撑组织运营、收集和传递信息、支撑员工的工作平
台
图4-21流程管理变革和提升的7要素分析框架(来源:
AMT-企业资源管理研究中心)
其中,“共享价值观”、“结构”和“战略”更多是作为一种必要条件,而“风格”、“员工”、“技
能”以及“系统”则反映为一种充分条件。
前者决定了流程管理的基本表现,而后者则反
映了流程管理能在多大程度获得更高的提升。
事实上,很多我们所分析的造成流程管理现状的原因,都可以反映在以上七个方面。
如
“缺乏层次,流程过细”、“业务部门没有成为主”是结构上的问题;“流程接口人激励不
足”则和员工和技能有关。
所以,流程管理做得好,应该战略上有感召力、组织上有可操作性、和业务息息相关、
满足各类干系人的需要、有必要的激励制度。
企业应该建立正确的认识:
流程管理需要
企业在上述7个方面做出统筹规划,这样才能将企业的流程管理推进到一个更高的层次
和水平。
案例第三部分:
流程描述的若干方法分析
上文已经谈了很多有关企业流程管理中的常见问题,按照一般思路接下来就应该是如何
解决这些问题了。
但是,这里还不得不谈谈有关流程描述的若干方法。
为什么呢
图4-22流程的不同表示形式(来源:
AMT-企业资源管理研究中心)
流程需要描述
首先,对流程的表示形式并不唯一(如图4-22),有文本法、表格法以及图形法等。
为了得到对业务流程的直观印象,人们通常会采用图形法来表示流程。
比如,在A企业
的流程管理模式中,就有自己的一套流程描述体系。
其次,人们在面对很多流程问题的时候,谈得更多的往往是流程如何简化、优化、自动
化等等,却很少从流程描述方式本身去思考问题。
事实上,这正是一种缺乏双循环思维
能力的表现。
如同一个自动调温器,人们往往很多时候考虑的如何使其能按设定的温度
工作,却很少去想设定的温度本身是否合理。
A企业流程管理中出现的种种问题,某些正是来源于流程描述体系本身的不合理。
比如
A企业有如下的描述原则:
加强业务过程的控制,指导业务操作。
根据其原则建立起来
的流程事无巨细,描述到部门、岗位、活动甚至是动作,而没有考虑到A企业中各流程
干系人(总经理、部门经理、员工等)对流程表示界面的要求并不一致性,如总经理需
要的只是企业宏观层面的核心流程,而员工则需要相对详细的流程描述。
显然,一种流
程描述原则无法满足多方个性化的需求。
描述需要方法
为了寻找能够满足A企业不同层面流程干系人的个性化需求的流程描述方法,首先还得
去了解和分析常见的各种流程描述方法。
最常见的是流程图法(FlowCharts),该方法遵循ANSI标准,优点在于可理解性好,
但同时存在不确定性太大,无法清楚界定流程界限等缺点,特别是在流程图中的输入、
输出不能模型化,所以可能失去关于流程的细节信息(图4-23)。
图4-23流程
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