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区分:
界定是什么而不是什么,确定系统结构。
类似于物种确定。
2、定阈。
有效范围和焦点所在。
类似于战争区域和战略要地。
3、定向。
导向:
要什么而不要成什么。
类似于指南针。
常见原理/原则:
使命生态系统原理对人类、市场及社会的现状认识和未来假设
CEO的证据:
管理学的机器论和人论。
消费者和员工都是你生活和事业的合作伙伴,两者的区别是合作方式不同。
我总是称CEO为教练。
营销不是产品的实物交易,是以产品为其中一种载体的产品全过程所形成的关系和感受。
产品的实质不是物理形象,而是以消费价值为依据的解决方案。
他妈的,我们再次看到定义的重要,妙!
当我们把产品定义不消费者价值为依据的解决方案,把产品过程定义为创造客户价值,把生产管理定义为资源的优势配置、分工及合作,把营销定义为企业产品与客户的关系,把企业定义为愿景的实现体系时,认识更深入了,改革也更实质而到位,创造也就顺势而来。
因而,我们改革和创新的焦点或说实质就是寻求并创立有效的解决方案,千万不要虚浮在物理形态上。
从挖掘企业元素背后的核心原理和重新定义的思路出发,我们来描述企业图谱模型,并根据模型定义正道的企业图谱。
二、地球村中的企业图谱——整体意识清晰的方位和方向感
做企业和投资,必须保持宏观和微观的整感,如同宇宙中综观地球并标出正道的位置,清晰正道与全球市场及消费者的关系,同时解剖麻雀,清晰其五脏六腑,清晰这所有元素及其有机互动关系。
企业必须有自己的决策树系统,做到系统化、清晰和条理的统一。
如同介绍一个人可以从长相开始,也可以从职务开始,也可从家族开始,企业图谱也可以不同角度和逻辑树进行。
企业文化通常集中体现在具体的使命、价值取向、组织结构、激励机制(正面强化/负面强化:
贡献标准、奖罚原则、分配和鼓励方案成瘾性工作成瘾消费)、市场战略、工作流程、岗位说明、培训与学习(学习型企业)、外交关系上等一系列的理念、规范、计划、行动。
事实上,不仅限于上所列,企业文化如同神经系统,遍布所有环节和细节。
特别要注意的是,企业文化是看不见的理论、看得见的行动和图文、以及体验得到的感受的统一,将其割裂开和偏废都是相当危险的。
以企业文化展开的企业图谱的主干框架如下:
理念体系——使命:
企业存在的终极理由及任务
价值取向:
核心价值观
价值观体系:
人才观财务观工作观市场观
企业文化组织观发展观学习观管理观
行动体系——目标体系:
通向使命的阶梯进程节奏的设计和控制
行动机制:
企业运营和成员行动的准则及正面/负面强化机制
视觉体系——传播企业理念体系和行动准则的视觉系统
四、企业文化之一——理念体系
1、使命是企业最重要的定义,确定企业存在的终极理由及任务,是企业一切的根本基础。
生活的终极价值生态系统原理对人类、市场及社会的现状认识和未来假设
企业使命是贡献而不是赚钱。
中国惠普以服务中国建设发展为已任,竭力为个人、组织和企业发展提供全面IT支持。
创新服务社会。
2、价值取向
为实现使命,以使命为核心的一系列相关观念及准则,是面对取舍时决断或排定优先序列的依据。
A:
企业通常以精练而简洁的表述来展示其价值取向,此时,价值取向体现为整个价值体系的共性或基础依据,通常被称为核心价值观是重要而不够全面的,作用主要是理解价值观体系的根源及核心,并便于记忆。
使命生活的终极价值生态系统原理对人类、市场及社会的现状认识和未来假设
我们的价值观——诚实、创新、合作、以客户为中心。
这些东西都是不会变的。
诚信执着客户成长
重要实例之一:
以人为本
无论作为主体还是客体,人都是一切的着力点和原动力,人的重要性无论如何强调都不过分,这是一切准则的第一准则,这第一准则的核心是具体的人的体验和感受。
“是不是事实我不关心,我只并关心你们的感受。
”(当你说以消费者不导向,当你说以人为本时,这就是其核心,是你必须关注的细节。
体验经济的基础和奥妙全都在这句话中。
)
企业内部是个团队合作及团队潜力培养的发挥的问题,企业外部是以消费者为导向的问题,这一切都是以人为本。
以企业成员为本
参与感即时互动
公司的人才是你所拥有的最重要的财富。
管理的流程是了解→标准→支持→激励。
最高境界是自由决定的自我超越和团队超越。
人是管理和业务的根本;
管理的任务是企业和成员的成长。
以消费者为本
灯也无需调到正常的亮度,因为这样看起来每个人的脸色都很不错。
(眉批:
这是注意细节的经典实例,与另一酒店主动多加一个枕头的实例一起让你强烈地体悟为何及什么是细节就是一切,什么叫以人为本,看看这里吧,为了让人有最好的感受,每个细节都着意安排而自然发生,消费者在很多情况下不知道不什么,就是觉得爽!
以人为本不是空话,是理念,是理念这个核心之上的整个文化和体系,是一致性的每个细节。
以人为本的综合运用
企业和个人(无论是企业成员还是消费者)的荣辱对错息息相关,每每报应。
“实现我们(企业成员及消费者)要”的共同愿景状况(不是“我要”,也不是“被要”)。
使
大同世界和团队合作成为自由决定的选择,取得聚合力的主动性。
重要实例之二:
守本创新
以不变的信心守本求源,以求变的冲动创新变革,时刻努力做到更好,做到最好。
坚守使命、价值取向等原则,灵活应变,淘汰自己。
我们的原则和价值观是永远不变的。
目标,我得说,是不断改变的。
我们的价值观——诚实、变化是一个习惯,你必须培养这种习惯。
重要实例之三:
用心执着
实际上,领先者和落后者之别,通常不是因为谁比谁聪明,而是谁比谁更聪明,而是谁比谁
用心、投入,做得更好,更能持之以恒。
成功是长期累积的结果。
我认为任何好的杂志都代表着付印前——直到最后一秒——你能找到的最有意思的故事。
这本书并不要教你一夜暴富。
B:
价值观体系
价值观体系表明我们对企业各个领域的看法,并依据这些看法界定相关的行动准则,作为面对取
舍时决断或排定优先序列的依据,价值观体系是全面而系统的,直接指导具体的行动。
主要包括:
人才观财务观市场观组织观发展观学习观管理观
人才观
这是以人为本中企业内以什么人为本及如何支持和激励他们的问题。
包括人才定义和人才的管理机制。
人才的管理机制包括:
人才的地位、吸纳、任用及支持、
团队合作、激励机制。
●人才的定义
界定企业承担各种责任的成员条件和表现标准。
通常包括必备品质和必备能力两部分。
必备品质如诚实、进取心、责任感是企业成员通用的,能力随着岗位责任的不同而有所不同。
使命人生愿景岗位的工作要求和能力要求为人和工作品质
能够生存下来的将是那些精通管理大量资金、众多员工,以及善于做许多传统基础工作的人。
领导力来自于:
生活经验为基础,包括教育和成长中获得的价值观,当然,量重要的还是在职业生涯中多个阶段的领导经验;
必须向你的团队清楚地表达你的期望和他们各自的责任;
正确认识你的团队,整个团队的进取、保持和发展是决定性因素,而且要保持一定的发展速度;
守信和诚实;
产业知识;
团队精神,我对团队精神坚持不渝;
沟通技巧,这不仅是指一对一的交流,更是指如何下达指令;
量重要的一项技巧就是倾听,你必须学会在群体中打交道:
对顾客的关注我们的每一们领导,无论何种职位,都要做到顾客至上:
平衡计划和速度反应的能力:
我们在迅速反应能力方面很可能是世界顶级水平的;
最后一种是交际能力。
我认为还应加上下列两点)评估与激励;
信任与支持。
●人才的地位
人才的地位指在系统的多个元素中人才与其他元素的因果关系的看法,表现为在多选情况下的排序,以及机制和政策的倾斜。
使命管理哲学生态系统原理对人类、市场及社会的现状认识和未来假设行业
公司里的人才是你所拥有的最重的财富。
没有人不想做“管理者”,但很少有人能象魏思乐、韦尔奇、鲍尔默那样“着迷”——对,正
是“着迷”——对人才的着迷。
你在人才的培养上只花了20%的时间吗?
那你可不是一个“聪
明人”,花至少一半时间处理员工问题。
●吸纳
营造良好的条件吸引企业外人才流入企业,或吸引本企业成员提升以承担更重要的责任。
以一
定的程序判断人的品质和能力。
并经过一定的实际工作测试应证,以决定是否任用或是否长期
任用培养。
常见原理/原则:
企业现状及以展前景愿景责任及回报面对面、书面及实践测试人才
的定义及企业需求。
CEO的证据:
必须确保吸纳优秀人才,并全心为那些优秀人才服务。
●任用及支持根据任务需要让人承担相应的责任,并提升和表现优异的条件。
培训岗位说明及岗位责任制资源配置
最重要的是正确任用人才。
秘诀就是不断地关注人才的培养。
你要勤于给花草施肥浇水,如果他们茁壮成长,你会
有一个美丽的花园;
如果他们不成才,把它们剪掉,这就是管理的所有奥秘。
真正的问题是,如果给员工安排适当的工作,使得任务有足够难度,但又不能压力过大。
●团队合作
企业运营是集体项目,必须是集体英雄主义与个人英雄主义的有机结合,并互强化。
团队合作的意义在于战略上整体制胜和1+1≥2的合力,战述上的个人潜力的充分发挥。
从生态系统论的角度来看,团队合作既是工作成果问题,又是生命意义的问题。
因而,团队合作既是企业问题,也是个人问题,是以人为本的重要原则,是企业管理的重要课题。
生态系统论以人为本共同愿景与自我超越
引进人才,发展并保持这个执行战略的团体。
正确认识你的团队。
整个团队的进取、保持和发展是决定性因素,而且要保持一定的发展速度。
精明能干中主要,个人合作精神也至关重要。
●激励机制及各要素的综合管理
激励机制是通过行为管理实现个人和企业沿着既定的方向迅速发展。
机制的设计主要依据企业的使命、价值取向、市场战略进行,机制的激励主要通过正面/负面强化的原则和强化量、强化速度进行。
使命生态系统论共同愿景共同价值取向自我超越需求理论市场战略
正面/负面强化
我们建立的组织结构也有利于他施展才华。
如果你想促进事物的发展,竞争就是一件好事情,没有竞争,人就会变得懒惰产堪,就永远无法取得突破性进展,(竞争的原理是比较和取舍,其通常有两面性:
激发潜力和杀伤,现在大多数企业界因为竞争机制的设计问题使得竞争伤害了团队合作。
如何最大可能地激发潜力同时尽量减少杀伤是管理的重要课题。
我们必须从这两者的狭隘斗争中跳出来。
以企业系统和市场系统的视察来看考察并探询解决方案,把比较的对象和标准从完全内部转移到主要依据企业的目标和竞争对手,从静态的标准转移到成长率、成长速度、市场占有率、市场竞争力及对未来可持续成长的贡献等动态的标准,并把个人成长和团队相互支持联结起来,形成价值链内协同一致增取最大优势,共同服务消费者使成果最大化的文化机制和战略)。
按照客户的满意程度决定每位管理者的薪水,着发挥了惊人的作用。
顾客满意度和公司将来的收入和赢利呈正比例关系。
财务观
资金的积累原则和使用倾向、方式。
财务通常扮演工具的角色,支持人才机制、市场战略等的实施,也可以通过投资和资本运营积累资金。
资金周转率投入产出资本运营现金流正面/负面强化
戴尔电脑公司产与订购相对应的超快方法可以使公司先把顾客的钱存入银行,然后再支付零部件和劳力,这可以使用160%的资金转回到投资中来,而不用担心股价,这正是底特律其他CEO们的梦寐以求的事情。
市场表明赚取现金,赚钱才是最重要的事情。
市场观
这是以人为本中以什么消费者为本及如何支持和激励他们的问题。
涵盖产品全过程及与其相关的观念和策略。
客户观、产品观、生产观、竞争战略。
●客户观:
客户的定义、细分,对消费者的了解、服务观念及相关激励机制(包括企业成员用、及消费者)。
使命企业的行业、产品消费者个人愿景需求理论市场细分CRM
建立联系,节省时间,整个过程都以消费者为核心。
消费者研究是最关键的工作,要尽量多地做这方面的研究。
按照客户的满意程度来决定每位管理者的薪水,着发挥了惊人的作用。
当我拜访客户时,也就要和当地的员工在一起。
根据他们为顾客服务的多少及顾客对他们的评价,我给他们从上到下排列顺序。
(正道真的以客户为导向了吗?
系统的一致性如何了?
看看思科怎么做,这是使命、价值取向和机制一致性和经典实例,正道必须效仿。
●产品观:
产品的定义、范围、开发,及其与消费者的关系
定位需求理论个性化独特卖点感情营销成本策略自主互动参与
产品的实质上是物理形象,而是以消费者价值为依据的解决方案。
我们每周都有一两条重要新闻,内容都是当时那一周人们最想看的最有意思的消息,这样,读者一旦翻开我们的杂志就会被吸引住。
在这样一个热闹非凡的世界,一本杂志首先要能吸引读者,一本杂志首先要能吸引读者。
我追求的是读者的热衷。
即使们讨厌它,他们对他充满了激情。
●生产观:
客户价值的创造及生产管理体系——资源的优势配置、分工及合作。
60管理瓶颈管理流水线科技革新(提高效率提高品质机器吃人降低成本)成本策略
LEVER是一家推出可以按照客户身材定制牛仔服的公司。
●竞争策略:
通过企业及其人和产品与消费者的广泛关系实现资源和价值和创造和交换,在共同游戏规则下或创造新规则满足消费者需求的合作与比赛。
竟争涵盖产品全过程的每个环节。
资源和价值交换环节是实现企业投资者和运营者、成员和消费者价值的直接环节,被普遍重视。
得到众多公众和学术部门研究,也被众多企业和个人,特别是急功近利者(如推销致富的拥有者和广告制胜护者)过度强调。
而立足于基业长青的企业。
无论企业自营整个过程的所有环节,还是专注于某一或几各环节来创造社户价值,而与其他企业合作营造整个系统价值链,都必须思考的营造系统价值链的整体优势。
因为其中任何环节不妥都会影响企业的生存和发展成果,因而必须综合运用各元素,战略性地设计和调整各元素的整体关系及应对策略和机制,实现系统发展,以价值链的整体实力和优势制胜。
需求理论定位竟争范试价值链体系生态系统原理的系统制胜数一数二原则20/80法则焦点法则科特勒的三个更数字说话和量化管理创造游戏规则科技革新(提高效率提高品质机器吃人降低成本)自主互动参与产品的4P体验经济经营感受个性化独特卖点感情营销营销的4CS竞争的4P博弈论定价策略垄断品牌战略市场扩张四方法渠道的选择及服务策略成本策略
专注专业第一就能赢。
这不是做广告和事情,它关系到产品本身如何激动人心,以及它在多大程度上激发我们长久
感情。
运用体系来赢得竞争优势。
你必须做到使价值链的每一个环节都富有成效地运行起来。
你如何营造一种氛围,即有小公司的精神又有规模经济的优势?
(3M)
戴尔是供应链方面无可匹敌的大师。
他致力于通过整个戴尔系统来减少甚至消除从供应商到
消费者之间的“交易成本”。
他并不是“重新建一个供应链”,而是使一个顺畅的供应链实现
完美的协调——也就是说,要以最快和速度完成最复杂的工作。
(戴尔的革命性贡献是大规模
个性化订制。
借助现代的网上技术对产品过程的4P进行整体突破。
值得注意的是,大部分
只把焦点放在第一个P上,或把几个P割裂开来。
另一方面。
如果你全力投入其中一个P也
是可以赢的,3M专注于第一个P,Wal-Mart专注第三个P。
其中的启示是:
第一,4P是商
业的基本要素和价值链构成,不可偏离;
其二,不管专注于何,做到第一你就赢。
组织观
部门和岗位责任及其相互关系,协调和保障企业运作的构架体系。
职能与机构结构纪律岗位与责任合作分工
●职能与机构结构——体制管理思想,市场策略,保障业务分工单元的顺畅连接和有效发挥。
金字塔结构遍平化结构矩阵结构网状结构3M模式
你如何营造一种氛围,即有小公司的精神又有规模经济的优势?
如果你想打造一个充满创造力的、富有生机活力的公司,那就要采取自下而上的策方式。
●纪律——保障原则的实施,资源的同时互动运做,建立一体感。
考勤
●岗位与责任——做什么,为什么做,如何做,做好的标准。
岗位说明
●合作分工——岗位责任及其与整体的关系
以前需要CEO来做的决策,现在第一线的管理者就可以做了。
我不需要对每个部门的工作都了解,我所做的是任命部门主管,决定个项业务应有多少赢利,至于如何做到,我不必过问。
发展观
立足未来的方向选择,企业的长期发展思路,短、中、长期战略及其相关和排序。
使命抓趋势目标体系
预见并创造性地应对。
我们总是充分考虑员工、股东的最大利益和公司的长远发展,而不是从短期收益出发做出决定。
这也是我们把股权既得利益周期从4年延长到5年,并每年发送期权,而且不对期权重新定价的原因。
(许多企业惟利是图,过于注重短期收益,因而不能基业长青。
他们往往不能建立公司自有的可持续赢利能力,而且公司收益极度集中地归老板所有,公司前途和收益与员工相关度极小,因而人心涣散,员工一有机会就离去另谋高就,根本不考虑与企业或管理者共命运。
正道必须好好借鉴。
学习观
人现在的状况与未来提升的关系。
关键点主要是:
对事实及规律的认识失败,成功的看法及应对累积改变现状的心志能力与时间进程相关的改进
学习型组织培训学习时机3M机制5年内30%创新技术革新小组
竞争就意味着有可能犯错误。
你必须学会如何取胜,还有如何面对失败。
人生是不断的尝试,企业也是不断的尝试,3M告诉我们,不在害怕失败,一旦测试出阳光多的地方,增加养料,让树长大。
管理观
管理是运筹问题,调整和配置人、财、物等资源,以实现最好发挥、最佳成果、最快提升。
企业管理如同运动员体能训练、技巧训练、调整心态并在比赛中赢得冠军。
其关键点是人,关键理论是系统论、运筹学,关键工具是目标体系、正面/负面强化。
学习型组织培训学习时机3M机制5年内30%创新技术革新小组
最重要的是要正确任用人才。
你要勤于给花草施肥浇水。
如果它他茁壮成长,你会有一个美丽的花园;
如果我什么都不知道,还在他们干什么。
1、目标体系
通向使命的阶梯,进程节奏的设计和控制,具体体现使命和价值取向体系序列,是方向感和激励的重要工具和基本技术。
方向感适度挑战激励标准切身感清晰目标、详细计划、立即行动
我们有短期目标和长期目标。
必须制定清晰、简明的目标,这给人们一个风向标,当事情失去运做的惯性动力时,人们不至于迷失方向;
必须有清晰的、前瞻性的计划,“我们知道今天要做什么,我知道今天的目标是什么,我知道要实现我们的宏伟蓝图需要做什么。
”还要制定完整的计划,充分准备对取胜非常重要。
2、行动机制
当我们建立自己的企业图谱或维护企业体系的运转时,以下原则,既是标准,也是必须形成的习惯。
行动体系:
企业运营和成员行动的准则及正面/负面强化机制。
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