管理资料战略规划.docx
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管理资料战略规划
战略规划
君衡厚德咨询为所有有志于实现长期永续发展的中外企业提供战略规划咨询服务。
君衡厚德咨询提供的战略规划服务涵盖从公司战略咨询、业务战略咨询到职能战略咨询的全套综合性战略解决方案。
在当前金融海啸冲击波肆虐,企业发展面临前所未有的不确定性,企业战略是否得当事关企业生死存亡,战略规划的重要性日益凸显。
在多年的咨询实践中,尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻,君衡厚德发现,中国企业在战略规划方面主要存在以下问题:
• 企业发展缺乏方向感,没有长远的战略目标;• 战略决策随意性较大,缺乏科学的决策机制。
在面临经济变局的关键时刻,不是悲观失望、无所作为,就是盲目乐观,不顾实际;• 对市场和竞争环境的认识和分析盲目,缺乏科学严谨的分析;
• 盲目追逐市场热点,企业投资过度多元化,企业资源被过度分散;• 企业战略计划流于书面报告,没有明确的切实可行的战略目标;
• 企业战略计划难以得到中高层的有力支持,也没有具体的行动计划 ; ……
针对中国企业当前环境下的特殊需求,君衡厚德提供的公司战略咨询解决方案重点针对企业核心竞争力提升、业务多元化方向和方式、国际化发展方向和步骤、业务流程再造或优化、公司治理结构、集团管理模式和区域规划等重点、热点问题。
主要工作内容包括:
• 利用竞争分析模型对市场和竞争状况作全面客观的量化分析; • 对竞争对手进行详细调查,分析其优劣势; • 分析企业内部优势与劣势,确定企业核心竞争能力; • 对业内外优秀企业进行标杆分析和成功要素分析; • 运用相对成本地位分析法分析成本竞争优势; • 确定公司的业务范围和地域范围,确定公司发展方向,确定进入或退出部分市场及其具体方案;
• 制定可供选择的发展战略及目标;• 运用客户共享、成本共享法分析多元化的可行性;• 确定多元化和专业化战略决策;
• 制订详细的战略实施计划和监督控制方法;
• 根据新的业务性质调整业务管理模式;
• 制定战略实施计划和监督控制措施;
• 设计相应的KPI(关键绩效指标)确保战略方案有效执行; ……
集团管控
君衡厚德咨询公司的集团管控力求以全新的管控模型,务实地解决企业集团管控中的实质性问题。
中国企业常见集团管控问题举例
• 集团的中心定位缺失,大多沿袭大工厂或单一企业的管理模式;• 集团下属分子公司众多,但缺少具体分析,同时存在“控的过死”和“放的过宽”两种情况;• 集团层面的管控资源严重不足,造成管理输出能力不足;• 集团管控的手段和方式缺乏,管控有形式没内容;• 集团管控缺少科学的评估和监控手段,管控效果无法估量;• 集团管控缺少对事业部和分公司形态的业务控制模式。
君衡厚德管控解决方案
治理层控制解决的是企业的实际控制人的利益分配问题,解决的是企业自身利益分配的基础定位问题,解决的是管理控制的权力基础问题。
管理层控制解决的是管控大格局在业务层面和管理层面的应用问题,解决的是控制的组织基础与考核手段问题。
任务层控制解决的是控制的技术平台,解决的是风险点控制问题,解决的是管理控制的制度和流程保障的问题。
人力资源战略规划
无形资产和智力资本在现代经济中不断增强的核心作用,使战略性人力资源管理成为获取持续竞争力最重要的来源之一,君衡厚德将通过人力资源整体战略定位、职能战略定位与人力资源规划,建立全面、可操作的战略性人力资源管理体系,为您提供最完善的人力资源咨询服务。
企业常见问题举例• 现有人才的数量和质量跟不上企业发展的要求• 对人力资源的结构、素质、数量缺乏前瞻性需求规划• 现有员工的能力素质限制了企业规模扩张• 员工的个人发展受限,各层次、各类别员工的发展需求的差异未受到重视• 人工成本不断增长却无法维持对核心人才的吸引
君衡厚德解决方案• 根据战略实施要求确定人力资源规划的定位• 制定人力资源总体规划• 制定人员补充计划• 制定人员使用计划• 制定人才接替计划• 制定员工培训计划• 制定员工职业发展计划• 制定人力资源规划的实施方案和建议
组织岗位管理
组织岗位体系是人力资源管理工作的基础和平台。
针对企业业务特点,建立适合企业发展阶段的组织架构和高效的组织运行机制,并通过工作分析、岗位评估和任职资格体系,为客户建立完整的岗位体系,为人力资源各个模块提供重要客观依据和基础信息。
企业常见问题举例• 组织架构不能有效支持业务的发展变化;• 组织架构同战略发展、管控模式不相匹配;• 组织运行效率低下,公司各部门定位不清,职能存在交叉、错位、缺失;• 缺乏规范明晰流程,出现过多无效、非增值管理环节,运营效率低下;• 岗位设置缺乏依据,岗位日常工作量不饱满,各个岗位工作量不均衡;• 任职者缺乏明确的工作职责和任职资格要求。
君衡厚德总体解决方案• 战略梳理和组织诊断• 战略导向的组织结构设计、职责优化设计• 集团管理和控制模式设计• 法人治理结构设计• 企业管理制度体系优化设计• 管理和业务流程优化设计• “三定”体系:
定岗、定编、定员• 工作分析与职位描述体系• 任职资格体系• 岗位价值评估• 职位序列体系
营销规划
营销系统优化是现代企业提升核心竞争力的重要手段,直接决定了企业能否以正确的产品、通过正确的方式为正确的消费者提供价值,是企业进行差异化经营的必要条件。
随着越来越多的中国企业从传统的生产导向型企业转型为营销导向型企业,在越来越激烈的市场竞争中,营销系统优化将是每一个企业走向卓越的必然选择。
君衡厚德咨询团队帮助客户根据市场需求制定及时、准确的营销战略,架构以需求为导向的营销组织,制定快速、有效的营销战术策略,并对策略执行和实施进行辅导和协助,以保证系统性地提高客户的经营绩效。
企业在营销规划中面临的主要问题• 营销组合不能形成合力,产品研发、推广、渠道等规划不能有效地整合起来;• 营销规划难以和战略规划有效地结合起来,难以真正地保障战略的成功实施;• 营销规划没有真正地从需求出发,仍然是从生产的角度出发,容易导致企业的短期行为;• 营销规划过分注重策略性措施,而没有真正将营销视为一个系统来进行优化,从而导致营销策略的实施失败;• 营销规划远离实施过程,从而导致规划实施的偏离,影响规划的效果。
君衡厚德营销咨询方法论君衡厚德认为,企业是对市场需求的反应系统。
差异化经营的基础来自于对消费者需求的深度挖掘和理解,通过制定营销战略和业务战略对企业的各项业务进行重新的定位规划出各业务的价值链、制定出相应的营销组合策略,然后再根据制定的战略并围绕消费者需求有效地架构企业的各类职能、配置各种资源以建立有效的营销系统,最后通过有效的营销战术和有力的执行完成价值的传递和战略的实现。
在整个过程中,君衡厚德坚持创新是成功营销的源泉,而系统则是成功营销的保障。
君衡厚德营销咨询解决方案• 基于价值链再造的公司营销战略规划• 基于价值链再造的业务(单元)发展战略规划• 营销系统优化和变革管理• 营销流程重组和组织设计• 新业务(产品)开发与营销组合策略• 营销网络规划与管理• 营销业绩提升与销售团队管理• 营销策略实施与执行辅导• 客户关系管理
品牌管理
品牌是消费者/客户对一个企业、一个产品所有期望的总结,也是企业向目标市场传递企业形象、企业文化、产品理念等有效要素并与目标群体建立稳固关系的一种载体。
品牌已经成为一种重要的管理工具,一旦在消费者/客户的心目中形成这一品牌能够满足他们需求的信念,这种信念就能支持他们继续购买该品牌的产品,为企业创造长期利润。
君衡厚德认为,企业品牌的打造必需是有效的。
品牌必须通过媒介载体和时间与消费者/客户产生共鸣,引导他们的偏好,才能最终达到提升销售和利润的目的。
不管是消费品企业(B2C),还是工业品企业(B2B);无论是一个新品牌的构建,还是一个既有品牌的重塑;无论是多品牌组合模式,还是单一品牌发展模式,他们都需要一套具有前瞻性、市场吻合性和可持续发展性的战略解决方案。
君衡厚德将协助企业把品牌管理纳入企业战略,将品牌管理上升到战略层面。
通过科学、有目的和策略性的品牌管理手段,达到打造强势品牌、体现竞争优势、打通销售渠道、巩固忠诚客户的目的,保证企业在竞争中立于不败之地。
君衡厚德品牌管理服务包括:
• 品牌管理诊断和调研• 品牌战略规划• 品牌战略执行• 品牌管理培训• 集团品牌管理体系建设
企业文化与竞争力
我们对企业文化的理解
君衡厚德认为应充分发挥各咨询业务的协同优势,创造性地将企业文化与战略、品牌、人力资源、制度与流程建设等管理要素相结合,开发出一系列企业文化的提炼、提升、实施与深化的模型、工具和方法。
我们认为,企业文化只有与管理有机融合,才能切实提升企业的管理水平,打造企业的核心竞争力!
企业文化建设的常见问题• 快速发展的企业,无法找寻到企业成功的“基因”或“密码”,导致企业无法获得持续成功;• 企业文化如何量化评估、评测,形成文化管理体系;• 企业文化如何推动战略的有效执行,文化力如何形成竞争力;• 企业规模变大,却失去了创业期的合作精神,员工凝聚力与归属感下降;• 企业到了一定规模,但缺乏文化内涵,品牌形象无法与公司发展相一致;• 企业的快速持续发展缺乏一种精神动力,导致大而不强、快而不稳;• 企业进入发展瓶颈,无法找寻到企业的“愿景”与“使命”,导致企业发展后劲不足,员工失去发展动力;• 企业理念无法有效“落地”,企业文化成了口号文化、书本文化,无法提升管理水平;• 企业文化如何实现“内化于心、固化于制、外化于行”;• 企业文化如何量化考核,如何融入管理,如何形成制度、流程和规范。
企业文化咨询目标• 通过企业文化塑造,支撑公司战略发展,打造企业核心竞争力;• 构建具有个性和特色的企业文化体系;• 提炼核心价值观,形成独具特色的企业精神、企业哲学和价值信仰;• 提升企业凝聚力,让员工个人目标与企业目标形成一致;• 让大家对企业愿景、使命、精神、价值观等理念达成共识;• 提升员工个人价值,实现员工与企业的双赢;• 进行文化内涵提炼,对企业文化进行全面整合与提升;• 以企业理念为核心,全面规范企业的制度与管理行为;• 形成企业品牌和企业形象体系,展示品牌文化内涵与特色。
并购重组
流程重组:
中国经济的周期性波动特征非常明显,而对于中国企业来说,抓住一个上升波段,能够尽量快地发展自己,是企业做大的有效途径,在经济的下降波段,哪个企业能够深化管理,很好地组织资源,形成过冬的能力,它便可以在经济不景气的环境中存活下来,迎接新一轮的上升波段。
因此,并购与重组对于中国企业来说,可能具有更加重要的意义,它既是企业在经济上升波段抓机遇的不二选择,又是企业在下降波段整合资源的有效途径。
君衡厚德认为,并购重组对于有追求、有思想的中国企业和中国企业家来说,是一门必修课。
君衡厚德认为,企业充分利用并购与重组的工具,必须在四个方面强化自身的能力建设。
并购重组的资源与能力分析
从企业战略出发,对企业并购重组的能力进行评价和分析:
• 分析和研究投资管理能力;• 分析和研究融资管理能力;• 分析和研究决策支持能力;
形成对客户企业的并购与重组能力的综合评价。
并购重组的项目优度分析
我们为企业提供量身定制的服务。
我们将与企业共同研究并确定并购重组对象选择的标准和指标,提供并购重组的可行选择:
• 投资价值评估的模型构建;• 投资优度分析模型构建。
并购重组企业的尽职调查
在收购开始之前,根据专业性判断的需要,财务顾问需要对收购方进行尽职调查。
在对收购方的资产状况、产权结构、盈利能力、行业前景、收购目的、目标公司需求以及未来发展计划等诸多方面进行全面了解之后,财务顾问方能设计符合收购方客观情况的收购计划,并开始在目标公司资源库中寻找与目标公司匹配的目标公司。
如果尽职调查工作阶段缺失,在并购开始后,在目标公司的匹配、收购资金与资产的运用、收购主体的构建、目标公司后期整合、资产重组的实施等方面都会出现衔接障碍,阻碍整体收购程序的顺利进行。
在客户的要求下,我们还可以提供进一步的尽职调查实施协助:
• 核实资产数量、权属关系,对各类资产的有效性进行初步判断;• 调查公司债务情况及或有事项;• 理清各关联方及关联事项;• 分析近三年的经营业绩;• 调查实际生产经营状况。
• 索取相关书面资料、答卷和承诺;• 现场实地勘察、盘点;• 同中高层管理人员访谈;• 同财务、律师中介机构沟通咨询。
并购重组的三项整合
在客户企业完成并购后,提供重组的三项整合服务,包括资本整合、业务整合与管理整合。
并购重组的上市规划
为提高客户持续并购重组的能力,根据客户的需要,规划客户企业的投资退出路径,包括战略投资者引进,包括风险投资商选择,包括上市规划等专业服务。
组织变革
组织变革是企业发展的发动机,是企业战略执行的第一动力。
在目前内外部环境发生剧烈变化的情况下,企业战略实施面临重大挑战。
靠什么能够带领企业走出危局,靠什么能够整合企业有限的资源,靠什么持续打造企业核心竞争能力?
多年的管理实践和丰富的咨询经验告诉我们,组织变革是实现企业战略的关键要素。
一般来说,组织结构变革的原因在于:
1.企业经营环境的变化。
诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。
企业组织结构是实现企业战略目标的手段,企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。
2.企业内部条件的变化。
企业内部条件的变化主要包括:
• 技术条件的变化,如企业实行技术改造,引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整;• 人员条件的变化,如人员结构和人员素质的提高等;• 管理条件的变化,如实行计算机辅助管理,实行优化组合等。
3.企业本身成长的要求。
企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同,如小企业成长为中型或大型企业,单一品种企业成长为多品种企业,单厂企业成为企业集团等。
君衡厚德咨询专家依托曾服务过的众多客户,总结国内外著名企业组织变革成败案例,为客户提供个性化的实效性解决方案,帮助企业提高组织效能、解决如下组织变革问题:
1.管理诊断 • 总部与各业务单元战略定位与目标分析 • 管控模式与组织结构诊断 • 关键职能分析 • 流程制度评估
2.组织设计 • 公司治理结构设计 • 公司组织结构设计 • 部门职能与关键岗位职责明确 • 关键权责划分(人权、财权、资产权、业务权) • 管控方式设计
3.流程优化 • 企业流程体系建立 • 核心业务与管理流程优化(人力资源、财务管理、资产管理、信息管理)
流程再造
君衡厚德咨询公司认为,咨询的生命力在于对客户企业业务层面的深入体察与深入分析,给客户带来价值,并且持续为企业带来价值,是咨询公司生存并且发展的基础。
而业务流程重组恰恰最大程度上体现了君衡厚德的这一价值观,只有把咨询做到客户企业业务流程的层面,才能在帮助客户企业创造价值的同时实现咨询公司的价值。
业务流程重组是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化,非增值内容最小化(包括降低运营成本、控制营运风险、提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进重新思考和重新设计流程的基本原则是在成本、服务、质量、速度等方面改善公司业绩。
君衡厚德公司认为,很多事情可以当作企业是否需要进行业务流程重组的,其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”:
• 损失市场份额• 交货期延长• 竞争能力下降• 生产率降低• 客户满意程度降低• 新近的政府改革/立法• 行业趋势正在发生改变• 陈旧的信息技术方法
中国企业常见流程问题举例
1.流程管理基础不够完善
• 由于内控体系的推动,流程管理的基础不够完善;• 制度文件相对完整,根据内控要求重新制定和修订的制度,使流程相关支持文件相对完整;• 按公司发展战略的目标和新要求,流程管理体系仍需进一步规范化。
2.流程效率有待进一步提升
• 部分流程环节过长;• 跨部门流程涉及的部门职责不够明确;• 多部门推动在特定条件性下造成流程运行当中的扯皮。
3.流程的规范性有待提高
• 基于内控体系的流程是公司的重要流程,绘制具有统一性和规范性;• 部分部门内部流程的绘制和内控体系流程的绘制方法存在一定差别。
君衡厚德对于流程评估的效果评估• 流程重组的实施计划;• 流程重组中可能的障碍解决措施;• 流程重组的内部审计;• 流程重组的跟单测试和样本分析;• 流程重组的整改报告。
风险与内控
如果说发展战略是保障企业正确的发展方向的话,那么风险与内控则是保障企业在前行的道路上不摔跟头。
随着市场经济各项建设渐趋完备,对企业风险与内控的要求也在逐步加强,市场竞争环境的日益复杂化,客观上也要求企业及其决策者能够关注企业的风险。
无论是中航油新加坡投资衍生品事件还是最近的三鹿事件,都给中国的企业家们敲响了警钟,企业走得慢一些自然会面临被竞争对手超越的问题,但是如果不关注风险控制的话则可能面临企业生存的问题。
来自于外部环境的压力要求企业必须关注风险管理与内部控制建设• 美国政府于2002年7月颁布的《上市公司会计改革和投资者保护法》,对上市公司进一步完善公司法人治理和财务报告等内部控制制度提出了更高的要求。
美国《萨班斯法案》对赴美上市公司内控提出近乎苛刻的要求;
• 2006年,中国公布了《新会计准则》,同时新《公司法》、《证券法》和《物权法》等重要法律的修改。
所有这些外部环境的变化,都要求公司强化法人治理结构,高度关注企业风险,加强内部控制。
从法人治理结构层面的内控环境营造到公司各级规章制度中的内控功能都需要进一步加强和完善,规范公司的经营行为;
• 2008年,财政部授权公布了《企业内部控制基础规范》,首先要求上市公司在2009年7月1日前,必须建立企业内部控制体系,并对内部控制建设的状况出具报告;对内部控制的要求逐步在国有企业及其它类型企业中逐步推进。
企业内部控制建设正在从可有可无变成不得不建。
企业风险管理与内部控制在企业管理中发挥着重要的作用
• 合乎监管要求:
通过系统的内部控制建设,满足国内、国外各种内部控制立法的要求;• 抓住机会:
通过全面识别、考虑企业面临的不确定因素,促使企业识别并积极地把握机会;• 识别和管理企业的多重风险:
企业都面临影响自身不同组成部分的一系列风险,企业风险管理有助于有效地应对交互影响,以及整合式地应对多重风险;• 抑减经营意外和损失:
企业识别潜在事项和实施应对的能力得以增强,抑减了意外情况以及伴随而来的成本或损失;• 改善资本配置:
获取强有力的风险信息,以使管理层能够有效地评估总体资本需求,并改进资本配置。
中国企业常见风险与控制问题举例• 风险管理意识:
风险管理意识淡薄,片面追求发展速度,制定不切实际的目标或盲目扩展投资,使企业承受无谓的风险;• 公司治理:
公司治理结构不规范,不能有效制衡管理层的强大权力,董事会没有或者不能负起监督管理层的责任;• 管控模式:
企业管控模式不合理,无法有效控制企业风险,组织结构设计不合理,不能建立有效的内控和相互制衡的机制;• 风险管理组织:
缺乏包含决策、管理和具体执行层在内的完整的风险管理组织。
内部审计限于财务报表审计和经济责任审计,缺乏对风险管理情况的检查和监督;• 风险管理体制:
缺乏系统的风险管理体制,没有将风险管理的手段和内控程序融入到管理与业务的制度与流程中,无法识别影响企业达标的风险,进而无法对风险进行监控及管理。
薪酬激励与绩效管理
战略咨询:
君衡厚德提供从岗位价值评估、薪酬体系优化、绩效管理体系建立和实施等全方位服务,将企业的经营目标同员工的关注点、利益和行为紧密联系起来。
企业常见问题举例• 缺乏明确的薪酬策略,集团化公司不同产业、不同类型岗位缺乏明确的薪酬定位与导向;• 缺乏集团薪酬体系的统一性和差异性,要么管的过死,缺乏灵活性;要么政出多门,差异性有余透明性不足;• 缺乏薪酬动态调整机制;• 缺乏价值评估,简单地以行政级别代替薪酬级别;• 企业不清楚自己的薪酬在市场上的位置,薪酬水平现状“高的不高,低的不低”;• 绩效工资演变成一种固定薪酬,干多干少一个样,干好干坏一个样;• 绩效管理流于形式,绩效考核和企业管理形成“两张皮”;• 绩效考核指标设置不合理,导致部分能力强、业绩好的员工奖金反而偏低。
君衡厚德总体解决方案• 对企业战略及文化、内外部环境进行深入的了解,制定基于战略的薪酬策略和绩效管理策略;• 运用君衡厚德岗位价值评估系统,评估各岗位相对价值贡献,保证薪酬内部公平性;• 选取同行业标杆企业进行外部薪酬调研,保证薪酬的外部公平性;• 针对不同序列人才,设计有针对性的薪酬结构体系、等级体系;• 设计员工自助福利包;• 依照经营战略,建立企业三层面业绩测评系统——公司级绩效指标设计、部门级绩效指标设计、员工级绩效指标设计;• 制定考核流程与考核结果应用方案;• 编制薪酬和绩效管理制度;• 绩效管理方案模拟操作。
核心人才中长期激励
君衡厚德帮助企业建立切合企业实际的有效中长期激励体系,实现核心人力资本的高投入、高回报,使企业需要的核心人才招的来、留的住、用的好,以确保核心人才与企业同成长共进退。
企业常见问题举例• 薪酬激励创新不足,激励形式单一,无法调动核心员工的积极性• 薪酬结构和薪酬水平无法满足核心人才的需求• 激励力度不足,核心人才流失严重
君衡厚德总体解决方案• 核心人才范围甑选• 中长期激励模式设计• 中长期激励方案设计(定人、定时、定价、定时及退出平台)• 中长期激励实施辅导
国际化战略
君衡厚德战略咨询为有志于走出国门、实现国际化市场拓展的中国企业提供系统性、综合性的国际化战略解决方案。
君衡厚德国际化战略咨询内容包括:
国际市场调研、国际市场进入策略、国际市场营销策略与品牌策略、支撑国际化的职能战略。
中国企业、尤其是制造型企业在国内市场竞争中竞争力不断提升,同时又面临国内市场的饱和问题,因此,国际化成为许多中国领军企业的不二选择。
但是,在金融危机背景下,世界经济增长面临极大的不确定性。
国际市场对中国企业既是机遇,又是巨大的挑战。
中国知名企业在向国际市场进军的过程中败走麦城的案例并不鲜见。
君衡厚德经过多年的咨询实践,总结出中国企业在迈向国际的过程中常见的问题有:
• 对国际市场和竞争环境的认识和分析不足;• 缺乏系统的国际化拓展规划与实施计划;• 海外市场营销与渠道建设缺乏了解;• 国内知名品牌在国际知识产权保护方面步伐滞后;• 国内企业进入海外市场,出现知识产权等纠纷;• 无论是寻求海外上市还是跨国并购,都缺乏资本运作能力和控制风险的能力;
……
君衡厚德系统性、综合性的国际化战略解决方案包含的内容有:
• 新进入市场的政策、行业、市场分析;• 利用竞争分析模型对市场和竞争状况作全面客观的量化分析;• 可针对具体海外市场区域或对竞争对手进行详细调查;• 对国内优秀企业国际化进行标杆分析和成功要素分析;• 确定海外国际化产品与业务范围和地域范围,确定进入或退出部分市场及其具体方案;• 制定营销战略与分销策略;• 规划企业国际化长期发展战略;• 国内外市场的政策、行业、产品、市场分析;• 为企业并购、企业战略联盟等提
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