全球化研发格局构筑长安汽车核心竞争力.doc
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24小时全球化研发格局构筑长安汽车核心竞争力
2010年9月8日,主流媒体代表团走进长安汽车工程研究院,院长朱华荣接受了记者的集体采访。
朱华荣(长安汽车股份公司副总裁、长安汽车工程研究总院院长):
各位媒体界的老朋友、新朋友,大家好,欢迎大家。
长安一直是结交新朋友,不忘老朋友。
今天我想花点时间把长安自主创新的情况向各位介绍一下。
其实像《中国汽车报》,很多专业媒体的朋友们对长安都比较了解,但可能还有一些其他媒体对长安的认识相对来说要生疏一些。
今天我介绍的过程里边大家可以随时跟我提问,这样大家可能会理解得更清楚。
我这里有三个方面的情况。
一是长安自主创新的历程。
早上张总向各位介绍了一下长安发展的基本历史,其实长安发展史里边,在自主创新这一版块一直有这么一个基因。
在80年代“军转民”这个时代长安就重新转到了汽车上。
最早搞汽车厂是从铃木公司引进技术,但后来,我们越来越深刻地了解到,中国市场想以市场换技术,换得一系列的开发技术这是痴心妄想。
我们在合作里面经历了很多痛苦的历程,也签了很多合同,合同里边都写了双方共同开发产品、研发核心技术等。
但曾经我在跟某一合作伙伴谈到某一核心技术的时候,我说你这个开发过程要让长安参与,他说我们这个过程是要保密的,那我说你们的开发资料总要给我,他给了我两页纸说这就是开发过程,这简直是让人不可思议的。
所以我们在2000年的时候,应该是90年代末长安已经在谋划自主创新,一定要有自己的东西。
从2002年我们正式筹划研究院,在这之前我们有一个研究中心,从研究院筹建开始,我们走出了一条以我为主的开发道路。
长安真正要做长远的汽车企业就必须要做自主创新,短期的也可以得到一些成果,但是你走过这段路之后还得回到研发。
就像今天有的企业要重新回到开发一样,你的平台、通用化等一大堆问题都会出来。
前面你走了捷径,后面你是要买单的,你的知识沉淀不下来,你始终有一个为什么是得不到回答的,知其然不知其所以然。
长安要走这条路也是很艰辛,就像一本书里面写的“世界是平等的”,技术这个东西全球是可以利用的,所以长安要在意大利、日本、英国建自己的技术中心是一个道理。
到2006年的时候,基本形成了以我为主的自主研发模式,也是被国务院正式命名为长安模式。
今天大家在座这个地方就是研究院的总部,目前在这里大概有11亿的固定资产投资,占地面积是230亩。
这个地方是目前国家首批企业认定技术中心,也是国家创新型企业。
2009年在全国的所有行业技术中心评比里面总排名第七位,在中国的汽车行业里面排在第一位,这是由国家四部委进行评比的。
2009年我们被国家发改委任命为“混合动力乘用车国家地方联合工程实验室”以及“国家汽车噪声振动和安全控制重点实验室”。
这里同时还是国家科技合作基地。
这几年整个投入大概在70亿,每年投入占到销售收入的4.5%,一直坚持这么一个长期的工作。
这张照片今天早上张总也向大家展示了,按已建成的来算,到今天为止我们形成的是“四国八地”的全球研发格局。
目前我们正在按照“五国九地”进行筹建。
今年年底在美国再建一个中心,真正完成“五国九地”的全球研发体系布局。
大家可能会说为什么长安要在全球布局研发格局呢?
国内的几个地方,有的是为了生产基地的问题,比如说哈尔滨研究院和江西研究院,很显然是为了解决昌河汽车和哈飞汽车的一系列开发问题,这两地的研究开发都已经一体化。
北京研究院和上海研究院主是为了解决人力资源问题。
重庆是西部,可能大家都不愿意来,人力资源比较紧张。
在意大利都灵,我们建设了长安欧洲研发中心,主要解决中级车以及高级车的造型问题。
大家都知道我们现在看到满街跑的汽车造型,大概70%出自于欧洲,可能又有70%出自于意大利只有一百多万人的都灵,所以长安在意大利都灵独资建立了自己的设计中心。
随后又在日本横滨建立了长安研发中心,主要为我们在一些内饰的设计上提供支持。
为了进一步解决底盘方面的问题,最近已经在筹建美国的设计中心,这里面也是充分考虑什么资源可以优秀,什么资源可以获取。
那我们为什么不在德国建呢?
德国的资源非常好,但是在德国可能招不到人,德国的汽车业非常强大,我们通过这样的分析之后作出的决定。
而英国没有自己的汽车工业,包括外国籍的英国人,英国籍的外国人都能够都有很多人,我们从6月份已经有500多份简历,我们已经确定了专家级的人员,这些都是世界顶尖发动机、变速器的关键人才。
当然未来我们还会根据产品出口的情况,比如我们也在研究的东南亚设计中心,之前是因为我的能力不足要布置研究中心,而这个是为了营销,是为了配合生产和市场,所以这个目的完全不同了。
这是我们6月28日在英国的诺丁汉建成了长安研发中心。
这得益于一个现代信息技术的发展,才使“五国九地”得以正常的管理和运行,我经常也往这些地方飞,一年可能会去一两次,我们现在实施的是全球协同的管理系统,我们现在每周有“全运会”,我们叫全球运营管理会,全运会在重庆这里为主会场,异地同时介入视频会议,解决全球运营中的若干问题,所以现代信息技术的发展已经让距离不是问题,通过协同网络可以24小时的协同开发。
我们早上在重庆做设计开发的时候欧洲的同事在睡觉,待会儿8点我们同时下班以后长安欧洲的同事上班了,这个过程怎么来协同呢?
这里面用了一系列的网络,这些网络在当地都通过专线和总部的服务器来联系,所有这些开发完成以后,适时的或者关机以后通过转线传为本部的数据库,所以只要重庆不发生自然灾害和战争,所有的数据都是安全的,当然我们也不希望世界其他地方发生战争。
也就是这个数据时时的知识产权都在中国,不管它在意大利中心也好、日本中心也好,超过24小时所有最先进的技术和开发结果都会回到这个数据库里边,明天早上重庆的员工或者中国国内的员工一打开这些项目的时候,可以继续进行相关工作。
或者有相关设计的时候,比如意大利的同时在设计灯具,我这边同时要了解灯具相关周边的情况,可以同时根据灯具的情况进行设计,这就是24小时的协同设计布局。
这里面建立了以PDM为基础的协同设计开发流程及数据管理系统,实现集团化产品开发数据一体化。
另外在这个过程里面,我们建立了产学研的合作发展模式,这个模式里面我着重介绍一下长安和某某大学,比如长安某某大学工程中心,这个是在2007年同时和六大高校,当时国家科技部的曹部长还专门赶到重庆参加了签字仪式,这项合作也是开启了中国企业和高校的一种合作模式,这种合作模式不同于以前企业和高校的合作,以前企业和高校的合作是零碎的,是不长久的,或者说这种合作是不紧密的。
在长安的合作里面,特色是所有的工程中心是由长安来管理,而不是原来我们想象的我把钱付给高校,然后这个项目老师做,做到什么时候我们去验收,验收完了然后交出几篇论文或者结果完了,而长安是每周要对中心的项目运作情况、知识产权的情况、人力资源的情况按长安的模式进行管理,而这种模式的管理也让学校知道长安需要什么,他要为长安准备什么样的老师、博士、研究人员,这样让双方的合作不断的加深和推进,形成了一个长期的战略合作,目前这种合作的金额已经达到五千万,去年是三千万。
国内曾经有一个高校说长安搞这个东西和原来别的企业搞的没什么意思,因为我们当时在签战略合作的时候国内非常著名的一个学校说不搞,但是去年主动跟长安提出来一定要加入长安某某大学的工程中心,前几年没加入是判断失误,因为这里边是很明确的,对高校、对企业都是非常好的一种模式。
这里边我们也真正找到了一点,就是中国的汽车企业和高校合作的模式与推进的方式。
当然同时长安还和一些专业研究单位以及国际上的专业研究单位建立了紧密或者半紧密的合作项目。
另外我们建立了基于市场的消费者研究基地。
可能专门针对不同的地区和市场来建设消费者研究基地,而且这种基地是固定和常态化,不是临时的找一个机构进行调研,目前我们在成都、云南和山东根据不同的市场建立了专门的消费者研究基地,北方市场我们可能会在哈尔滨专门建立消费者研究基地,来深度研究消费者的需求。
在这里我想给大家介绍一下我们自主研发的开发流程,说起开发流程当然很多都很了解,那就是一套规则,简单而言,可能我们来看它是一个工程上的规则、一个准绳,或者一个工具,我觉得它就像一首交响曲,然后我们公司的每一位员工,包括上至董事长,下至总裁,就是这个交响曲的每一个演员让他来写走汽车这部大的乐曲,最后奏出这个产品,我们在每一个环节会规定你今天做什么,你今天会输入什么东西,明天会输出什么东西,完全是一个协同的效率,这就是汽车开发里面必须要有这么一个东西来按时按量保证工作的完成。
如果没有这个东西会产生进度控制不住、质量控制不住,或者是不协同。
这一系列从管理开发、质量控制、成本控制、效益预算,从立项这个车型要赚多少钱,到最后开发完成的目标一定是按这个目标去实施的,如果你没这套管理很可能就走样。
我们前面也吃过亏,我们以前有一个项目开发的六万块钱,到最后开发完了之后发现市场已经三万多块钱了,没法上市。
而这套管理CPS流程也是在国家管理创新里面获得了认定。
这是我们的一个管理模式,纵向叫项目,横向叫行政管理,这里面有专业的专家来支撑若干项来形成这样一个格局。
因为项目总监制矩阵式管理在国际上已经是很通行的模式,或者在国际上已经运用很多,但是在国内运用得不多,很多是靠行政领导来做,但是在今天的长安来靠行政推动领导的话已经是不可能了,因为我们同时在进行的是几十个车型,就比如负责产品研发是不可能做到的,所以必须要靠项目总监来推动。
这是目前我们的一个人才规模情况,总体上说应该是2917人,昨天刚看了最新的情况,这里到6月份是2800,目前有7个国籍的人员在研究院里面同时工作,有美国、日本、意大利、西班牙等等,这里面有7人进入千人计划,另外还有两位就是两江学者为我们装备配备了专家,目前大概有100多位专家在我们这里进行工作,包括我们还有自己的培养。
接下来我简单跟大家介绍一下这几年的产品情况,一个是产品不断的丰富,大家比较清楚的比如奔奔、志翔等。
这是长安的概念车,这些概念车都是由我自己来做的,而不是说找一个外边的设计公司。
商用车的情况,我们从3.3米一直到4.5米,轻型车是3.5米一直到6.5米的各种车型。
另外轿车,我们基本形成了从A级车到C级车,以及CD级,E级车的开发。
动力总成,完全形成了从0.8排量到2.0排量的知识产权动力排量,包括下一代的新的机型,这个黄色的就是我们在开发的新一代机型,完全要取代以前的机型。
在新能源里面,长安花了八年时间混合动力还没亮产,主要原因还是国家政策不支持,这也希望媒体朋友们呼吁一下,你们知道日本的丰田、本田的混合动力卖得好,这就是靠国家政策的支持,我刚到过日本,大概每个车型支持丰田公司三十到二十万,如果我们国家有这样的政策这个情况也是非常好的,长安在这一块,目前是在中国汽车里面最成熟的,真正卖得上市的也只有这个车型,大家做得很多,但是敢拿出来卖的只有长安,我们实现了一百多台,大家说一百多台在汽车业根本不算数量,但是一百多台还很困难,因为成本比较高。
最近根据情况我们的中度混合暂时混合了一下,但是5月份温家宝总理批准以后对混合动力有所放松。
我给大家算一个账,如果把长安混合动力按保有量轿车3700万算,结余下来的油当年我们国家减少22%,这个账一算是吓死人的,当年大庆油田一年生产,这就是长安的贡献,所以混合动力在日本能够很快的加以推广,这是非常现实的一个措施,立马能够实施,而我们在传统汽车上还会节油20%,我加上混合动力还可以节油20%,加起来我们就要节省40%,现在每公里耗油7升的轿车现在只有3升。
在生机方面已经大批量生产,因为大家知道重庆生机方面推广是最良好的。
燃料电池我们在世博会上已经展示了,这里面尤其在混合动力方面大概有70多项专利,发明专利有18项,这项技术达到了国内一流水平,和国际基本持平。
这里面也有一些节点我来跟大家简单通报一下,2007年的时候6月份第一辆新能源氢燃料内燃机点火成功,2007年12月,国内第一辆自主品牌混合动力汽车下线,2008年5月,22辆长安混合动力轿车成功服务北京奥运会,2008年11月国家“十城千辆”示范运行工程率先在重庆启动,2009年2月10辆长安杰勋HEV成为国务院机关事务管理局唯一示范用车,2009年6月,混合动力产业化杰勋上市,并获得2009年度最佳新能源汽车,2009年12月纯电动汽车下线。
整个现在的研发能力我们叫“5+1”,即造型与总布置能力,结构设计与性能开发能力,仿真分析能力,洋车制作与工艺能力,实验验证与评价能力,再加上一个管理。
我们在所有专业领域里面CAE的仿真能力都都在全国前列,因为招收了一大批专家到我们研究院工作,我们几乎在每一个领域都有一个专家支撑起来,甚至有的领域是多位专家,这就是赵博士做的仿真,这是当时志翔的仿真,黄色的是现实的曲线,蓝色的是仿真的曲线,这是吻合得非常好的,如果吻合得好就减少你的成本。
这是我们的涂装、总装仿真,包括人机分析都是可以进行的。
样车制作,我们也是在国内能够制作样车少有的几家之一,一般汽车现在样车大概是110万一台,以前我们不具备这个能力在国外做是300万一台,所以制造的成本是相当高,当年我们在意大利制造样车然后要回到国内,海关还要收我们的税,当时吴仪副总理还专门和国家海关总署协调。
所以这也是为我们自主开发节省了大量的经费。
另外就是我们的试验开发能力,我们按目前国际上13个领域长安已经实现了12个领域的覆盖,现在我们国家在同济大学建了一个实验室,但是这个太贵了,好象是5亿,我们现在就利用同济大学这个实验室在进行相关工作。
这是目前掌握的一些核心技术,一个汽车企业国际上一般要掌握的我们分为224项,目前长安已经掌握了200项目,还有项正在研究当中,或者是我们要进一步突破,是必须要加快这些技术,在这个过程里边我们也建立了一套完善的数据库,包括各种流程和规范,包括几十个车型已经布置了数据库。
另外在新能源里面这是一些实验设施,一会儿大家也可以看到,包括整个集成的标地,这一块是掌握中国技术核心里面深度最广的,我们在混合动力,包括底层的软件、诊断系统等等这些都是由长安自己来设计开发,包括程序的编写,所以真正摆脱了国际上不管是专业公司或者是一些大牌公司知识上的一种封锁。
这是专利情况,大家了解一下就可以了,目前专利情况在汽车行业也是位居前列了,我们大概每两天会产生三件专利,而且我现在是控制专利申报,我现在每年在专利上就要花掉400万,所以现在大概按照每2天产生三件专利的管理,主要来调整结构,以发明专利为主。
接下来我再给大家介绍未来的规划,这个规划张总也做了一些介绍,今天就不细说了。
动力总成的产品规划,这个里面包含了发展目标、开发能力、产品平台等等。
新能源汽车提升计划,这一项混合动力和中度混合,长安让所有的汽车和所有品牌全部混起来,这就是我们的目标,所以我们的所有汽车全部增加了混合动力,这个不仅仅是轿车,包括微车。
另一个也是Plug-in也是下一步会重点投放的市场。
另外在节油和整车技术发展目标上是国际一流,2012年引领世界汽车,以前我们是不敢想象的,也不妨跟大家透露,一个在顶尖公司里边工作了大概近二十年的造型设计师,级别相当于副总裁的跳槽到长安欧洲,不久也会向大家公布,现在正在办理手续。
有了这样一些人才之后,他会让你的工作不断提升。
同时我们也把国内的同事派到外国和他们一起工作,这也是把中国文化向外的传播,包括中国人的审美等等一个互相的交流。
我们的能耗在2012年降低20%,轻量化降10%。
这是我们为了在能力建设方面的一系列规划,包括投入,正在建的四期工程和试车场大概投资50亿。
这是我们的人员规划,在汽车行业里面最小大量的人才,现在长安实施三剑齐发,立志打造一个长安人才团队。
我的情况就简单给大家介绍到这里,各位有什么问题,或者有什么需要探讨的我们一起来探讨一下。
经济日报:
长安目前重点的领域在哪些方面?
朱华荣:
传统汽车方面主要在发动机的燃烧分析,振动和噪声,还有像变速器的DCT这些领域,DCT现在是在研究,所以这也是在英国中心未来的同事要来完成的一系列工作。
AT这一项我们和国际上的差距不说了,因为人家几十年前就已经开始做了,大家DCT里面我们有这个机会和他们一起分享先进交流。
另一些领域包括我们在新能源,新能源尽管像混合动力的中度混合需要突破,这里面丰田在中度混合里面把这项技术专利封锁得非常死,或者给你设置了很多障碍,几乎国际上要绕开它还是非常困难,所以我们现在在研发的一种模式是和它的方向有一些变化,当然这里面也有风险。
纯电动式方面有太多需要改进,包括底盘都要重新设计,这里面没有技术问题,只是需要一个时间的匹配过程。
电动车的成功还取决于电池能否突破,我今天早上还在算,我还是没想明白,电池如果不突破电动车怎么能发展好,现在我算了一下,现在的车每公里3毛多钱,电动车现在仅仅是电池这一块每公里就要6毛,还不要算充电、管理、电池的维修这些,我是在算现在买车肯定不可能,在座的肯定都不会买电动车,我今天早上算的是租车的模式。
经济日报:
我们在对外收购方面有没有什么突破?
朱华荣:
长安更多的是在人才的引进上做的工作更多一些,在收购一些技术上曾经也做过一些工作,包括今年6月份的时候也做过,我们和国际上某一家谈到1欧元卖给我们,但是我们长安没有上当,我们大概谈了半年多,最后长安一欧元都没要,后来我们了解的真实情况他后面有一个很大的窟窿,包括在前年也有一个收购,最后可能也没有进行。
经济日报:
有没有世界级的专家之前已经进入我们公司,能不能介绍一下?
朱华荣:
那就比较多了,像庞院长、赵院长这些都是世界上比较顶尖做控制安全,做底盘的,昨天我还和两位专家谈了话,一个是做底盘,一个是做自动NVH的,庞院长这个大体系里面一个很细的分支,有很多。
包括从日本过来的也有很多,日本丰田公司的,还有马自达、日产的,基本上这些顶尖公司有很多是属于闲置人员,有很多是属于退休人员。
中国汽车报:
我们对长安比较熟悉,可能其他媒体不太熟悉,我想您能不能同研发的角度总结一下长安在自主研发这一块的几个特点,可能使其他媒体认识得更清楚。
第二个问题,在咱们引进专家的理念上,咱们是怎么考虑的?
怎么留住这些专家并且给他们提供很大的平台,我们是怎样利用海外人才的?
朱华荣:
我想长安自主研发里面这些字眼首先是坚持自主和正向,因为长安不像很多小公司,你也背不起说你侵犯人家知识产权,因为你要打造一个长远的公司必须要有一个正面的评价,这是一个方面。
另一个方面,坚持国际资源的利用,人家搞了一百多年的汽车,我们说起来就只搞了二十多年,你凭什么要快速地跟上人家达到这个水平,实际上有很多东西你是拿不到,比如数据库你是拿不到的。
那么你要达到这个水平有两样东西你可要具备,除了这些硬件设施你只要有钱都可以卖得到,但是有两样东西如果你不下功夫是不行的,首先是数据库,包括经验的积累,任何一个公司是不会像地投的,这个东西就是要靠人才,人才到了你公司以后可以弥补这方面的缺陷,并且他能够迅速地建立这方面的缺口,当然你也不能要求人家来了一年两年就超过人家上百年的东西,但是他们来了以后我们可以搭建一个框架,一个框架搭上以后有的领域可以几年建成,有的领域我一直认为我和别人差15年,当然我们可以缩短,我们可以在10年改善,但你要看一个总体的能力,所以我这是一个全球资源的利用,包括现在我也经常在研究院新能源公司说一定要站在喜马拉雅山上去看全球哪些资源可以为我所用,这样你会提升得更快一些。
另外一个就是尊重人才,这里边从我们的董事长,包括公司领导班子,不管是引进的专家,或者是自己成长的土兵一样尊重,而且我们会有意识的让海龟和土兵融为一体,本来汽车业是一个群体,包括我们有一系列的服务机构,昨天我看人力部门已经做得很专业,比如进来某一个专家人才,下面谁负责他的日常生活,谁是他的下级,所有的问题都可以找到人,我们来的专家压力也比较大,除了要负责本领域的很多工作以外,每周有一个工作报告,这个工作报告不是交给我,是直接交给董事长,包括对公司的发展,对公司的任何建议,不是你的领域也可以提,所以我们公司大家有时候都很紧张,因为每周董事长都会有批准下来。
这些促成了长安按照国际视野还应该完善的东西,我想这是一个方面。
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