如何控制好采购环节.docx
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如何控制好采购环节
如何控制好採購環節
控制好采购环节是实现经营计划目标的重要手段,控制好采购环节就等于控制住了商品流通的起点和源头。
(一)采购控制的目标
采购控制的目标是什么?
这是每一家连锁超市公司要首先确定的。
采购计划是达到经营目标的依据,因此在采购计划的制定中要控制好经营目标值、市场份额值和盈利值和盈利率,一般可考虑以下集中控制的方法:
(1)采购计划的制定要细分,落实到商品的小分类,对一些特别重要的商品甚至要落实到品牌商品的计划采购量,采购计划要细分到小分类,其意图就是控制好商品的结构,使之更符衙目标顾客的需求。
同时采购计划的小分类细人也是对采购业务人员的业务活动给出了一个范围和制约。
(2)如果把促销计划作为采购计划的一部分,那么在供应商签订年度采购合同之前,就要要求供应商提供一年度的产品促销计划方案,以便我们在制定促销计划时参考。
必须认识到连锁企业的促销活动,实际上是一种对应供应商产品的促销动员、促销组合。
还必须认识到在制定采购计划时要求供应商提供下一个年度新产品上市计划和上市促销方案是制
一、采购制度之规划
1.对采购功能之体认
2.优秀采购人员应具备之条件
3.采购部门之组织与地位
4.采购制度与授权
5.采购作业之流程与窗体
6.采购计划与预算之编订
二、采购作业之执行
1.采购策略之拟订:
数量、价格、质量
2.采购作业之执行要领
3.供应来源之寻找与评定
4.询价、报价单分析
5.比价及议价技巧、签约、交货及验收管理、付款方式
三、采购作业之管制
1.采购作业之绩效评估稽核
2.采购人员之管理、行为规范
3.内部稽核
4.采购内部协调
四、案例介绍(台塑采购管理)
五、综合讨论
附录
一、采购制度之规划
1.对采购功能之体认
『买』、『卖』是企业的主要活动,但企业界与学术界以往重卖轻买的现象却相当普遍,偏颇的心态十分严重。
而采购的角色,始终隐藏在生产管理或物料管理的范畴中,无法特立凸显其重要性。
采购是企业活动中最重要的功能之一,尤其是一般企业购料支出约占制造成本55%以上;因此采购管理是否良好,对企业的存续与发展有举足轻重的直接影响。
采购之范围,不但包括有形的物体,例如原、副料、机具设备、事务用品等;也包括无形的劳务,例如技术、服务等。
在现今竞争激烈的全球化环境下,企业可借着降低成本而达到立稳利基、增加顾客价值的目的。
已经有越来越多的企业重视采购和资源管理,良好的采购和资源管理可降低成本,并提升质量与技术。
2.优秀采购人员应具备之条件
要完成采购重任,采购人员必须具备种种特质要件。
采购人员必须具备之特质要件如下:
(1)为人正直、诚正清廉。
(2)值得信赖。
(3)态度积极。
(4)勤勉成性。
(5)富协调性,乐于和他人沟通。
(6)应变能力强,富弹性。
(7)学习能力高。
(8)处事周密。
此外,经验的累积亦是重要的因素之一。
3.采购部门之组织与地位
一般经营体系包括营销、生产、会计、人事、物料、采购等功能。
各功能相互连结而形成经营体系,而采购体系是整体体系中之不可或缺之一部分。
所谓的管理体系,乃指为了遂行体系而进行实际的管理工作,其概要如下:
(1)为追求有效的管理,必须透过组织来进行管理的工作,于是在创业时就是要规划企业的组织。
之后则视必要加以改善、变更。
(2)管理工作事先要有计划。
计划包括长程、短程计划及预算等等。
各部门的计划包括从销售、生产、财务、人事及物料采购计划等。
(3)有了计划后,为了要达成计划,必须对各种作业的执行加以控制,确保计划能依循而为。
这种组织的设立、计划、执行、考核构成了管理循环。
而采购方针与采购计划的拟定,是依据前面所阐述的观念,兹将采购管理的体系说明如下:
采购方针的设定方式
采购人员对外部而言,乃代表公司进行采购工作;而对公司内部而言,富有与有关部门密切配合以顺利获得所需物料之重责。
采购方针应列入公司整体性方针中,其重要性可见一斑。
采购方针可分为一般性基本方针与个别性执行方针,一般性基本方针是针对采购计划与采购活动而设定,通常涵盖下列范围:
(1)公司原料之自制与外购。
(2)物料的采购与库存。
(3)长期契约与短期契约的签订。
(4)供货商的选择与评估。
(5)上下游相互采购情形。
(6)总公司采购与分公司采购。
(7)采购部门与其相关部门。
(8)采购作业与个人之关系。
(9)采购人员的业务处理。
(10)采购伦理的问题。
采购计划之内容
所谓采购计划就是对种种采购活动于事先就决定其处理的方法,并依循此方法,完成整个采购任务。
因此采购计划的内容,包括下列各项计划:
(1)采购品的市场调查。
如采购品的市场变动,情信息报收集,景气变动的预测等。
(2)协力厂商的调查与选择。
调查并选择优良的供货商或协力商以确保物料的供应。
(3)采购品的质量计划,进厂计划(交期计划),供货商计划等等。
(4)采购的技术开发,如采购工程,工业工程,价值分析,系统工程等。
几乎所有的制造业公司,都有采购部门。
但是在那些企业里,采购的功能性并不被重视。
以下简述数项企业重视采购功能程度之影响因素。
1.历史性:
公司历史或许对于采购功能在公司的位置有最重要的影响力。
在较早成立的公司,公司往往都对采购建立一套制式的程序。
例如集中采购或分散采购。
集中采购是指整个公司企业(包含母子公司、海外单位等),在采购时,是统合起来采购。
集中采购和分散采购业界非常盛行。
在一家没有分公司的企业,就无集中采购与分散采购的名辞。
当一家公司有许多单位分散各地时,集中采购与分散采购之运用极为重要。
大宗且共同的物料,由总公司集中采购,由于数量大,又有专职人员负责,可使采购技术与情报较先进与灵通。
且因采购数量大,可争取较大价格折扣,并与供货商建立较良好关系。
然而在零星、紧急、特殊、供应生产设备使用的小额采购时,重点在短期灵活调度,则以分散采购较为适当。
集中采购的优点乃藉由大量购买,获得价格上优势。
可是却有一缺点,就是当大量购买时,事实上也就代表了订单处理流程较缺乏弹性,无法及时订购。
这会降低当有生产需求时的响应速度。
然而由于科技的进步,除了使企业可先行评估出正常的需求外,也有机制使得有特殊需求时,可直接和供货商接触。
如此,不但有大量购买所带来的价格优势,也能达到及时反应的优点。
2.采购权之统一化:
采购权之统一化在企业管理上相当重要。
如果采购权不统一,企业内任何单位都可向外申购,将造成企业之混乱。
一般而言,企业内各部门所需之物品应向采购部门请购,再由采购部门向外采购。
若采购人员对某种物品不清楚时,应努力学习,认清物品以利采购的进行。
无论如何,采购不得由XX核准人员进行。
若没有一个专业且唯一的采购团体,想发展和整合一企业的采购策略是很难的。
现今,有几项发展趋势在美国大型企业产生。
采购已变的较少战术功能,而偏向战略/策略功能、企业把生产与采购策略加入竞争策略计划中。
上述所说趋势都需要一强有力的集权式采购团体作后盾,由他们来发展采购策略。
没有这样的团体,企业采购策略将无法和整个公司组织整合。
但针对分权式采购而言,采购人员必须对当地的营运需求有较多的了解,包括对产品、流程、企业等有较深入的认识。
这些了解,可使买者和供货商之间发展出较良好的关系。
3.产品开发支持:
对于新产品和创新的需求,如果强于竞争者的话,可增进企业的竞争优势。
因为大部分的产品创新发生于作业单位水平,而分权式采购结构较容易支持新产品的发展。
因为新产品会产生额外原物料需求,分权式采购结构之采购人员与供货商拥有良好默契,将更加容易取得。
4.拥有权:
有些组织偏好分权式,是因着眼于其无形的理由:
拥有权。
因为他们觉得,分权下,人员较能够了解和支持部门目标。
如果是在集权下,人员较不能了解部门需求。
近几年,一些公司偏向分权的模式。
这些公司为了降低成本,降低其公司组织人员编制,包含集权式采购团体。
此外,最近潮流开始趋向采购决策的核准由较低的管理等级决定。
这样的情况,降低了公司对集权式采购团体的需求。
5.供应链管理:
供应链管理是一个组织性的观念,主要藉由使用完全系统观点,强调在整合和管理物料的来源、流向及控制。
有些公司其物料管理是直接报告委员会,可见物料管理在整合性供应炼上的重要性。
物料控制主要目的在能符合生产排程情况下,尽可能使原物料和在制品的存量最低,因此可使公司降低存货持有成本。
可是如考虑运输部门,其和上述观念就有相冲突之处。
因为,如要降低存货成本,势必采取少量多次的订购方式。
而所增加的运送次数,和因小量而造成的运送工具未能使其产能最大,所造成的成本增加,将会使运输部门和生产/仓储部门产生绩效上的冲突。
如何加以考虑,并决定出一合理的评量绩效模型,将是管理当局挑战的议题。
为什么公司会支持物料管理观念呢?
有几项优点是显而易见的:
(1)可以增加对原料成本的控制力。
(2)可使员工对全面性的系统有更深的了解,而非局限于狭窄的功能上的观念。
(3)可使得不同部门间更能沟通、协调。
我们可以藉由列出物料执行的作业,了解组织内的物料管理。
就大多数的组织而言,都把采购视为在物料结构中最主要的功能。
有70%的采购是对物料管理者负责的。
其它的30%则是对另一经理人员负责。
4.采购制度与授权
采购必须考虑下列需求:
(1)正确的价格购买物品。
(2)正确的来源。
(3)符合特定的要求。
(4)正确的数量。
(5)正确的时间运送、送达。
(6)运送给正确的顾客。
大多数的企业都有运输部门或功能,因为其重要性是随着采购数量的增多而增加的。
对某些企业而言,运输是采购有关最大的成本,尤其是在一些高度分散的公司。
就如同把产品运送至顾客所需耗费的成本一样,原物料的运输成本控制,影响一家公司营运甚巨。
最近15年来,质量控制的重要性已越来越为人所重视。
大多数的公司都已晓得,如想解决质量问题,应把重心放在供货商的供货质量和事先预防上,而不是在事后的侦测。
基于这个理由,公司重点已由检验供货商所运送来源物料的质量,转换成从物料来源就应加以注意。
这个观念强调供货商在质量程序上扮演相当重要的角色。
5.采购作业之流程与窗体
采购程序:
在采购程序中,开出订购单不过是采购程序的一部份而已。
而采购计划、物料来源、情报搜集、适当采购时间以及其它重要影响因素都需事先加以决定。
在一生产工厂里,采购程序包括下列主要步骤:
(1)采专责的人员开出请购单(PurchaseRequisition),交予采购部门。
(2)决定购买哪些物料及购买多少数量。
(3)研究市场趋势,并决定出最有利的购买时机。
(4)决定物料供应来源以进行采购事项。
(5)以询价、报价、比价等程序决定有利价格,并选取适当供货商。
(6)与供货商订立采购合约并开具订购单。
(7)监督供货商准时交货。
(8)核对并完成采购交易行为,根据验收单(ReceivingReport)或质量数量的检验报告,核对供货商状况,并对供货商的不良品加以处理。
一个采购程序是起源于先辨识出所需求的原料,使用者很清楚的知道在生产过程中所需求的原料,如此才能确保所购买的原物料符合需求。
采购功能:
在现今,管理人员重视采购管理,为达到成本降低、产品运送、质量增进、接触新的技术、科技、生产循环时间的减少。
由之前的数据显示,企业有一半的支出是发生于采购上,由此可看出采购的重要性。
要有成功的采购管理,需要许多不同的作业配合。
采购功能有以下数项:
(1)发展制度化的文件和供货商的策略材物料符合生产所需求。
(2)发展和执行采购与供货商绩效评估制度。
(3)和供货商建立及时信息系统。
(4)建立有弹性的组织结构。
(5)和工程、生产、供货商等,发展出良好互动关系。
(6)和供货商共同发展出领导技术。
采购作业流程,因采购来源与对象,而有些许差异,但最基本的流程仍大同小异。
采购循环包含:
(1)辨识采购需求。
(2)潜在供货商资源评估。
(3)选择供应的资源。
(4)收到原料。
(5)持续性的绩效评估和供货商管理。
(6)其它有关采购程序的文件、窗体。
供货商需提供原料输运的单据。
包含几项要点,所运输的物品数量,也记载了采购单等单据的号码,以资追踪和稽核。
此单据非常重要,因为当客户收到供货商所运输的货物时,此单据可比较是否帐上的数量和实际运输的有无一致。
报价请求单:
报价请求单通常由采购部门填妥项目、数量等相关数据后,寄给供货商,要求供货商针对采购项目及数量进行报价工作。
通常此一单据所包含的资料有:
1.材料规格表
2.采购的数量
3.预期交货日
4.交货地点
5.供货商的决定日期。
此外,报价请求单也可能要求供货商提供以下数据:
1.采购品的单价与总价2.运费由谁负责3.付款条件(例如现金折扣等等)4.预期交货日5.其它特殊条件。
采购单(订购单):
是对供货商所做购买证明、承诺的重要文件。
此文件具有法律上约束力,一经采购部门开出、核准后即兑现。
通常采购单所包括数据有:
1.采购单之流水号
2.采购品数量
3.采购品的规格
4.交货日与交货地点
5.采购品的单价与总价
6.现金折扣或其它付款条件
7.其它特殊要求。
对于一年内需持续使用的外购品,采购部门通常会开出数张报价请求单给不同的供货商;而当某一供货商被选上时,采购部门会开出综合订单,这种订单可指出整个年度所需购买的项目与数量。
当生产等部门需要上述物品时,可径自行开出订单给供货商,而不需再经过采购部门,当然物品的项目与数目需符合综合订单上已经核准的项目。
此种单据的作法能够让企业与其供货商建立较长期关系,且易获得采购品的现金折扣和简化采购流程。
采购需求单(请购单):
通常由物料的需求部门(如生产、品管)所提出,这些部门要求采购部门为其购买所需物品。
此一请购单所包括的项目通常有:
1.欲采购的项目为何2.数量有多少
3.预期交货日为何4.预期的价格5.交货地点6.其它。
请购单为采购作业之起点,通常由使用物料单位等发出一个采购请求,最常用的是采购需求单,属于企业内部的文件。
采购需求单有许多不同格式,但每张采购单中一定要包含下列述数项信息:
1.原料的描述(品名)2.所需求的数量与日期3.所估计的单位成本4.所涉及的会计科目5.写此单据的日期6.核准签章。
但现今计算机发达,不一定需书面形式,亦可在计算机上设计类似格式。
6.采购计划与预算之编制
采购的执行与控制:
为使采购计划能顺利推展,采购业务应如何正确的执行,如何将采购业务控制的恰当好处,乃相当重要之课题。
为使采购业务正确执行,以及为使采购业务控制得宜,在采购管理上必须引用下列管理手段:
(1)采购制度与作业程序的建立及合理化。
(2)采购手册的编制。
(3)采购的预算管理与拟定。
(4)采购的成本管理。
(5)采购的绩效评价与管理。
(6)采购用料表。
(7)采购组织与职责的合理化。
(8)库存管理。
传统的物料采购管理组织,与世界先进国家的物料部门或采购部门之组织都大同小异,通常,在这些企业中都拥有采购与仓储两个单位。
大约在十年前开始,美国经营管理有了崭新的发展。
采购管理也起了很大的变化。
因此,采购管理组织,在今天已被视为与业务管理组织一样,从传统步向革新。
二、采购作业之执行
1.采购策略之拟定采购基本程序:
采购程序当中,开出订购单不过是采购程序的一部份而已。
采购计划,物料来源、情报搜集、适当采购时间以及其它重要影响因素都需事先决定。
在一生产工厂里,采购程序包括下列主要步骤:
(1)采专责的人员开出请购单(PurchaseRequisition),交予采购部门。
(2)决定购买哪些物料及购买多少数量。
(3)研究市场趋势,并决定出最有利的购买时机。
(4)决定物料供应来源以进行采购事项。
(5)以询价、报价、比价等程序决定有利价格,并选取适当供货商或协力商。
(6)与供应厂商进行采购合约并开具订购单。
(7)监督供货商准时交货。
(8)核对并完成采购交易行为,根据验收单(ReceivingReport)或质量数量的检验报告,核对供货商状况,并对供货商的不良品加以处理。
采购管理:
是指采购功能的管理,亦称为采购业务管理,是将经营管理的观念运用于各种功能上。
采购的功能并非仅仅存在采购部门,也存在于组织的其它部门,例如:
物料管理部门的物料计划,品管部门对采购物料的检查,还有会计部门对采购品的付款等等。
狭义的采购管理是只有采购部门的管理。
而广义的采购管理则包含其它相关部门,如:
仓储、品管、会计部门等。
现代化的采购观念,则要将狭义与广义的采购管理相容为一。
采购的范围:
系指采购的现象或标的物,在本书系指维持生产所需的一切直接与间接供应品,包括土地、房屋、机器设备、工具、机器、原料、副料、主见、配件以及办公用具等。
此等有形的物品,我们以『物料』一词来涵盖。
除了此外,采购的范围尚包括维持有形物品正常使用所需的各种技术与服务。
亦即,采购的范围不仅有实体的东西,也包括无形的劳务。
(1)实体的采购:
原料系指直接使用于生产之原物料,也是构成产品最主要成分。
通常,原料是产品的制造成本中比率最高的项目。
资本设备系指制造产品的主要工具或提供生产环境或条件所不可或缺之设备。
2)劳务的采购:
可分两部分讨论一、技术:
系指取得能够正确操作或使用机器、设备、原料等的专业知识。
唯有取得技术,才能使机器设备发挥其效能。
二、服务:
又可分下列四点说明之:
1.售前服务:
系指卖方在交易前提供产品的相关信息,此项服务可增加采购人员的专业知识,对往后采购决策有相当帮助。
2.售后服务:
系指卖方提供机器、设备等之安装方法或修护、操作等之教育。
此项服务可使买方的机器,能够有较长之使用年限。
3.专业服务:
系指延聘律师、顾问、建筑师、会计师等,所提供的特殊服务。
此时,采购人员必须了解企业真正之需求。
4.勤务服务:
系指日常作业的服务,例如:
信息传递、警卫、膳食服务、清洁等。
采购费用包括十项,兹罗列如下:
(a)请购手续成本:
请购所花费的人工费用、请购所花费的事务用品费用与请购主管及有关单位之审查费用。
(b)采购成本:
估价询价比价采购联络通信费用、采购所花费的人工费用与采购主管及有关单位之审查费用。
(c)检验验收成本:
检验手续所花掉的人工费用、检验过程中所花费的文具用品费用、检验仪器设备所花费的折旧费用。
(d)搬运费用及装卸成本:
运费搬运费用与装卸费用。
(e)保险费用与税金。
(f)进库成本。
(g)会计入账及支付款项所花之成本。
(h)库存成本。
(i)呆废料损失成本。
(j)资金成本。
采购成本降低战略:
既然采购成本包括采购价格与采购费用,因此欲降低采购成本就得从降低采购价格与降低采购费用两方面下手。
采购部门接到请购单之后要进行的程序,列示如下:
部门接到请购单后,必须详加检查其内容,详细调查其质量规格、数量、交期等项目有无确实。
若发现问题,如:
交期不妥、所需物品难以获取等,应向请购部门提出意见。
如有必要,可请请购部门修改请购内容。
采购亦会影响产品的程序设计,和如何促使企业把新的技术导入企业产品和服务上。
物料品质:
系指盖物料的综合特性而言,对于物料质量之选择物料管理人员无法私自决定,通常采购进料必须合乎产品的设计规格,采购人员依此产品使用零件设计所指定之条件购入所需物料。
因此为使采购能与公司产销顺利配合,产品之设计有必要考虑市场上物料供需情形。
决定质量之主要关键,为对物料使用之目的,选定最适当之质量。
此项物料的质量通常在采购规范(Purchasespecifications)已详细列述购买物料之规格,采购人员在进行采购事宜之同时,要求对方承制物料零件时需以采购规范为准以利进料验收之作业。
2.采购作业之执行要领
采购管理必须兼顾效率与效果,包括:
(1)良好预算制度。
(2)予员工良好训练和成长机会。
(3)符合时间排程。
(4)采购程序能增进生产力和作更佳决策。
(5)组织必须常常检视员工技能是否能符合工作之所需。
3.供应来源之寻找与评定
选择供货商的重要性:
选择供货商是整个采购作业中最重要的一环,因为供货商供料之顺利、料源之质量与稳定性,数量的符合、交期的准确度等,对企业的物料管理和产销状况影响甚大。
故选择良好的供货商,影响企业营运甚巨。
在此所谓的供货商,是指长期供应某种零件或物料的厂商而言。
为使企业营运更加顺利,就必须寻求良好的供货商和其配合。
企业应尽力辅导供货商训练技术、管理人员,指导工厂管理与生产,帮忙解决问题,进而协助厂商建立管理制度。
供货商之选择与调查:
企业向供货商订货,除比价外,还需尽一步对供货商之设备规模、技术及能力、原物料来源、质量管理实施情形、信用状况等加以调查,并注意是否能如期交货。
一般而言,评估供货商有下列数要点:
1、设备规模、技术及供应能力
(1)主要设备名称、规格、厂牌、使用年限、生产产量等。
(2)如曾供应其它公司相同之零件,目前尚继续供应者,现在供应情形。
(3)供应其它公司时,能否准时交货。
(4)供应厂商的作业环境与技术水准。
2、优良供货商之确保,能使企业之物料来源无后顾之忧。
然而为了寻求优良的供应厂商,必须对供应厂商的选择加以调查与评估。
通常在企业界,为了减少风险和取得较佳价格优势,除了公卖、独占或数量极少的物料外,一原物料的采购,通常向三家供应厂商采购。
在调查、评估一供应厂商时,有下列数点考虑点。
(1)除了专利品或其它稀少之物料或不得已的原因外,重要物料需由两加以上厂商供应。
(2)交易供货商的选定,其前提条件是:
持久、理想、稳定。
但即使是长期合作的供货商,如果对于质量、交期无法忠实履行,或价格偏高等不利情况时,必须提出改进之劝告,如对方未改善,则考虑终止合作关系。
(3)交易供货商的选定,必须考虑下列各项,以便选择出对质量、交期能做到中时、充足、廉价、稳定的供应。
供货商的经营规模、生产设备、承包能力等是否能合乎公司需求。
产品的质量、技术水准等是否能合乎公司需求。
经营状况良好,财务状况稳定,信用优良。
供货商的经营方针、经营者及负责交易有关的人员都合乎公司要求。
对公司的采购所持的关心及协力的态度良好。
(4)尽可能与制造业者直接交易。
如因采购政策或对方销售组织上的关系,而需经过中间厂商介入时,应以信用最高的代理商或特约厂商为交易对象。
但如因物料的特性、地域的关系、或是数量大而透过贸易商采购较为有利时,不在此限。
(5)交易对象的选定,态度上应本严正、公平、不徇私的方式进行。
(6)公司本身所投资的公司或相关企业,映列为优先采购对象。
殷切希望与公司交易的厂商,除非特别原因,亦可列为交易考虑对象。
甚至该公司所介绍对象,经审查评估后,如果资格符合,亦可列列为交易对象。
然而上述各种对象,除非公司另有方针指示,否则交易条件必须与一般交易对象相同,不可有所偏颇,给予不必要的优待。
(7)交易对象的选定,务必尽可能广做市场调查。
应经调查后,选出适当的数家,以作为往后来往的厂商。
有关同类物料的交易对象的家数,应考虑到采购量、采购次数、物料的市场特性、交易诚实度、供货商态度等因素。
采购和供应管理除影响成本外亦会对质量有重大冲击。
因为如果所提供的产品或服务超过或不及顾客期望,将会成就或打击企业。
一个不良的产品质量会使得企业面临关闭的命运。
4.询价、报价单分析
询价可采用网络方式或传统电话询价、Fax的方式进行。
报价单分析采购比价的处理方法:
就采购基本程序而言,起先要先请采购预定对象的数家供货商提出估价单。
辜嘉单分
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