如何当好银行支行长讲述.docx
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如何当好银行支行长讲述
浅谈新时期如何当好支行行长
2011年既是“十二五”时期的开局之年,也是农业银行“建设优秀大型上市银行”的起步之年。
全行发展步入新时期、新阶段,解决面临的新形势、出现的新问题、确定发展的新思路,谋划好县域支行有效发展的新途径,确定准确、科学、合理、可行的发展目标,是摆在县域支行行长面前一个不可回避的课题。
在今后几年,将是我行改革发展的关键时期,在新的历史时期,如何当好支行行长更是急切需要思考和实践的迫切的问题。
县域支行是农业银行的基本经营单元,作为县域支行行长肩负着承上启下、指挥全盘的重要职责,行使着决策、指挥、经营、管理、监督等重要职能。
担任邹平县支行行长五年多来,始终坚持“强化管理,有效发展”的治行方略,带领邹平县支行在探索中前进,在创新中发展,在竞争中壮大,走上了全面协调、可持续发展的轨道。
今天,我有幸参加总行举办的县域支行行长培训班,在这里和大家一起交流学习工作中的体会和心得,深感荣幸!
讲得不当之处,敬请各位领导、同志们批评指正。
一、要不断加强自身修养,提高经营管理决策层次俗话说,火车跑的快,全靠车头带。
县域支行机构虽小,但却是农村金融机构竞争的主战场。
在金融产品趋同、竞争激烈的市场环境中,如何将农行打造成县域主流银行,很大程度上取决于“一把手”。
正人先正己,要以身作则,率先垂范,因此我认为,作为支行行长应当增强“四项素质”,
培养“四种能力”。
1
(一)四种素质。
一是要增强政治素质。
政治部最要增强政治素质四种素质。
一是要增强政治素质。
素质是干.
重要的素质。
作为基层支行行长,自身修养和政治素质如何直接决定着其综合素质和管理能力,决定着本单位的竞争力和发展前景。
因此,不仅要善于抓业务,更要善于从政治的高度把握工作全局,努力做政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的领导干部。
二是要增强知识素质要增强知识素质。
二是要增强知识素质。
一个行长的水平、能力实质上取决于其知识底蕴,知识广博、
视野开阔,决策必然科学、并能抓住各种稍纵即逝的机遇,在激烈的同业竞争中保持优势。
因此支行行长必须从繁杂的事务性工作中抽出时间,去获取新知识、新理念,只有让学习形成一种习惯,才能与时俱进。
三是要增强能力素质。
当三是要增强能力素质。
三是要增强能力素质前,面对新形势下出现的新问题、新任务、新机遇、新挑战,我们要从自身工作着手,积极强化自己的学习力、执行力、
创新力、竞争力、营销力、服务力,不断提高经营管理能力、开拓创新能力,以能力素质的提高带动本单位工作的开展。
四是要增强心理素质。
四是要增强心理素质。
良好的心理素质是一个人应对竞争、要增强心理素质成就事业、获得幸福的重要保证。
作为基层支行行长,承担的经营任务和工作责任十分繁重,面临的工作压力不断加大,要妥善处理好各项事务,必须具备良好的心理素质。
(二)四种能力。
一是要具备善于谋事的能力。
不善谋四种能力。
一是要具备善于谋事的能力。
要具备善于谋事的能力事者,必不能成事;不善谋大事者,必不能做大。
作为支行行长,必须时刻围绕改革发展时刻谋划好全行的工作。
要坚持大局,树立使命感,增强责任心,
发展是第一要务。
只有牢牢把握“第一要义是发展”,抢抓一切机遇,才能在激烈的市场竞争中不断加快有效发展,才能有效解决发展中遇到的问题。
要坚持改革创新。
通过转变发展方式,调整经营结构,
2来促进各项业务的持续健康发展。
要持续加强精细化管理。
随着改革发展的深入进行,我们必将遇到各种各样新的问题和困难。
这就要求我们必须不断加强管理,以有效的管理去应对和解决可能出现的问题和困难。
二是要具备善于干事的二是要具备善于干事的二是能力。
能力。
作为支行行长,要做到多干事,干实事,干成事。
要对外提升竞争力,对内增强凝聚力,要切实转变工作作风,科学务实,做“善于干事”的表率。
要全面加强自身建设,增强干事创业的本领。
要执行有力。
作为支行行长,必须身先士卒,靠前指挥,带头执行,对上级行已经确定的各项任务目标,要进一步分解细化,既定质定量,又定时间、定进度,把责任落实到人,确保完成,绝不能讲价钱,算小利,失大局。
要令行禁止。
要增强组织纪律性,认真贯彻落实上级行党委确定的各项工作部署,做到一级对一级负责,听从指挥,令行禁止,保证全行政令畅通。
三是要具备善于处事三是要具备善于处事三是的能力。
的能力。
作为支行行长要善于从不断变化的形势中把握方向,在纷繁复杂的矛盾中抓住要害,创新思维,转变观念,处理好各方面的关系,协调好各方面的利益。
特别在当前经济金融形势下,我们必须按照统筹兼顾的根本方法,正确把握和处理好改革、发展、管理与稳定的关系,在改革中加快发稳定的环展,在发展的同时提升管理水平,在管理过程中营造安全.
境,在安全稳定的环境下完成改革的任务,实现发展的目标。
四是要注意维护“责任心”我们干任何事情,四是要注意维护责任心”
四是要注意维护“。
都离不开责任心。
作为支行行长不仅自己要有“责任心”,而且要善于激发和维护全员的责任心,调动各方面的积极性和主动性,这是领导干部的重要职责。
要帮助员工实现自身的价值,尊重员工的创造精神,激发其干事创业的内在动力,3凝心聚力,这也是一个领导能力的问题。
支行行长任职一方,守土有责。
要做到维护好“责任心”,团结带领干部员工不断推进农业银行的改革发展。
二、要狠抓业务经营,实现又快又好发展银行经营的根本目标是实现经营效益最大化,保证盈利持续稳定增长。
我们加快产品创新,优化业务流程,实施经营转型,最终目标都是为了提高盈利水平。
作为县域支行,我认为经营的目标就是提高综合竞争能力,通过持续提升存款、贷款、中间业务市场份额,努力打造县域主流银行和系统经营强行。
简单地说,市场营销力就是竞争力。
总结近几年的营销工作,我有以下几点体会:
(一)高层营销是成功的关键。
在讲求对等营销的市场高层营销是成功的关键。
环境下,对重点客户必须上级行以及支行行级领导发起拓展,高层介入,才能提高营销的成功机率。
对魏桥创业集团、西王集团等高端客户,市行行级干部采取高频次走访的方式,加强与客户高层的接触,为支行营销创造良好的合作环境。
(二)提高效率是领先同业竞争的基础。
先人一步,快提高效率是领先同业竞争的基础。
人一招,提最佳时机。
对重点高对市场变化的快速反应能力,才能赢得竞争的.
客户、重大决策,我行力争做到“第一时间掌握信息、第一时间研究对策、第一时间营销介入”,制定营销方案、建立营销团队,进驻客户办公,与同业比服务、比效率,以快制胜。
(三)综合营销是实现战略合作的手段。
与客户建立战综合营销是实现战略合作的手段。
略伙伴关系,必须通过各种产品、各种服务渗透到客户的经4营链、客户链、资金链,渗透到企业“血液”,用全方位的服务栓牢客户,提高客户对农行的依存度。
(四)联动营销是提高客户服务能力的重要措施。
通过联动营销是提高客户服务能力的重要措施。
上下级行联动、同级部门之间的跨专业联动、产品之间的组合联动,提高对客户的全方位服务能力,挖掘客户价值。
进一步加强交叉销售的考核,强化各条线、各部门间联动配合,持续提升综合营销和团队营销水平,提升客户的综合回报。
(五)科学激励是提高员工营销积极性的重要保障。
通过科学激励是提高员工营销积极性的重要保障。
研究上级行的考核导向,结合地方实际,制定科学的考评办法,做到任务到人,激励到位,奖罚分明,发挥好考核的“指
挥棒”作用,最大限度地调动全员营销的积极性。
三、强化科学管理,提高全行综合竞争实力管理是一门学问。
科学有效的管理是一个企业赖以生存和发展的基础。
对农业银行来说,高效能、高水平的管理不仅是实现有效发展的前提,更是我行在市场竞争中立于不败之地的有力保证。
县域支行作为农业银行最基础经营单位,如何提升领导层管理水平,发挥管理最大效能,为全行打造优秀大型上市银决的现实问题。
我认为,行发挥中流砥柱作用已经成为迫切需要解.
提升县域支行行长管理水平应当从队伍建设、激励政策、风险控制几个方面入手。
(一)实施人才强行战略,建设优秀员工队伍。
业以才实施人才强行战略,建设优秀员工队伍。
兴、行以才强。
科学发展观的核心是以人为本。
建设好人才队伍,对一个企业的生存与发展至关重要。
近年来,通过实施人才强行战略,缔造出了一支业务过硬、意志坚强、富有活力和战斗力的员工队伍,有力地推动了全行业务快速高效发展。
一是充分发挥支行行长的表率作用。
支行行长就是一一是充分发挥支行行长的表率作用。
一是充分发挥支行行长的表率作用5面旗帜,对部属具有强大的指引作用。
正人先正己。
在打造优秀员工队伍的过程中,支行行长应当率先垂范,努力做好勤奋好学的表率、团结共事的表率、执政为民的表率和廉洁自律的表率。
二是切实解决好员工思想观念问题。
特别强化二是切实解决好员工思想观念问题。
二是切实解决好员工思想观念问题三个意识。
强化责任意识,要求每一位员工树立强烈的责任感、使命感;强化危机意识,要正确认识与同业的差距,进而激发不甘落后、奋起直追的信念;强化竞争意识,“同保持业争排头、系统创一流”的良好工作作风和精神状态,争做客户首选银行和县域主流银行。
三是建立健全良好的选拔用三是建立健全良好的选拔用人机制。
人机制。
善于选人、用人是支行行长的基本职责,坚持正确的选人导向,建立良好的选拔、用人机制尤为重要。
要设置科学合理的用人规则,坚持公开、公平、公正、择优的原则选拔干部。
实行开放优胜劣汰”出、干部能上能下员工能进能“的用人模式,在全行建立
用人机制,中层干部、普通员工实行竞聘上岗。
推行岗位责任年度考核,实行“中层免职、员工淘汰、员工待岗”的“末位淘汰”制度。
四是加强员工四是加强员工培训。
培训。
加强经营管理人才培养。
要积极营造有利于经营管理人才成长的良好氛围,加快培养造就一批全方位的金融优秀管理人才,并着力提升这些管理人才在战略决策、经营管理、市场竞争、产品创新和应对复杂局面等方面的能力。
同时加大专业人才的培训力度,不断扩大个人理财师、企业银行顾
问等队伍规模。
(二)调整优化绩效考核与资源配置,建立健全激励机调整优化绩效考核与资源配置,制。
绩效考核和资源配置是传导战略意图,体现激励约束的重要政策工具。
公司治理机制能否发挥作用,归根结底是能否在多层次的委托代理关系中,实施有效的激励约束,调动6各个方面的积极性。
近几年来,邹平县支行认真贯彻上级行绩效管理导向和要求,认真研究并结合当地实际,进一步完善本行的考核体系,充分发挥了绩效考核促进经营战略转型的指挥棒作用。
一是以政策传导和执行为主线,将绩效管理一是以政策传导和执行为主线,一是以政策传导和执行为主线贯穿于业务经营管理的全过程。
贯穿于业务经营管理的全过程。
每个年度我行都组织各层面认真学习研究上级行考核政策,并在此基础上制定契合本行实际的绩效考核办法。
随后通过专题讲解、月度例会、专题培训等形式,不断加强绩效考核的深化辅导,确保考核办法的精神实质深入人心,融入业务经营实际。
为保证绩效考核执行到位,我们创造性开展工作,思维、围绕中心任务超前要求全行上下各司其职,
并则通过每季公平的考核结果进行衡量、总结工作目标的达成情况和绩效实施的效果。
二是以二是以二是价值创造为核心,积极构建科学的绩效管理体系。
价值创造为核心,积极构建科学的绩效管理体系。
我行积极适应新的发展要求,在对综合绩效考核体系进行全面梳理的基础上,按照上级行绩效考核有关要求,结合自身实际,按照岗位设置,分别制定了对网点、部门,涵盖柜员、客户经理、后台管理人员等全体员工的绩效考核办法。
考核办法保持“与上级行考核办法和经营战略转型要求”两个一致的原则,积极引导全行追求长期价值最大化。
通过对部门和员工的分类考核,既适当拉开了绩效考核的差距,调动起“争先创优”的积极性;又合理兼顾了绩效考核的公平,保护了各方面的工作热情。
(三)强化全面风险管理,构建合规经营体系。
从严管强化全面风险管理,构建合规经营体系。
理是当好县域金融机构“一把手”的关键。
支行行长应牢固树立合规经营的意识,懂管理、会管理、善管理、敢管理,切实加强内部管理,防范控制风险,确保有效发展。
一是要一是要一是7抓好对人的管理。
抓好对人的管理。
人是管理中最关健的因素。
要构建中高级管理人员、专业技能人员、一线临柜人员多层次的培训体系。
基层营业网点要将一线临柜人员业务制度学习、操作技能练习等工作放在重要位置,定期组织员工学习文件制度、新产品知识以及进行业务技能练习,提高员工的综合素质和风险防范能力。
特别要重视从业务骨干中选拔“内行”担任领导干部,使选拔上来的干部能及时发案件隐患。
二是要抓好信用风险管理。
要现经营管理中的风险点和
正确处理好业务拓二是要抓好信用风险管理。
二是要抓好信用风险管理展和风险防范的关系,一是认真落实信用风险应急处理预案制度,充分利用风险排查结果,对重点区域、重点行业和重点客户,制定有针对性的风险控制预案。
二是根据外部形势变化,及时调整客户评级授信政策,严格信贷客户准入标准,从源头上把住新增信用风险。
三是严格贸易背景真实性管理。
在对客户提供资料真实性、完整性进行认真审查的基础上,结合企业经营范围、经营规模、财务状况等情况,对票据业务贸易背景真实性、合规性及业务风险进行调查、论证。
对大额票据业务或频繁办理票据业务的客户,要实施双人现场调查。
三是抓好会计内控管理。
要以“三铁”创建活动
三是抓好会计内控管理三是抓好会计内控管理。
为主线,以“两个控制住”为目标,坚持不懈地抓好各项规章制度的落实,切实加强对重点部位、重点业务和重点环节的检查,及时揭示和纠正经营管理中的风险和隐患,促进全行控制力和执行力的不断提高。
要按照“业务流程标准化、劳动组合合理化、岗位职责清晰化、操作行为规范化、风险管理精细化”的目标,稳步推进临柜业务精细化管理。
要切
实抓好会计监管工作,重点加强对集中对账、主管授权履职、金库和上门服务、代理业务等重点领域、关键环节和高风险8业务的风险管控,切实抓好检查发现各类问题的纠改,对屡查屡犯的责任人要从严从重处罚,付出代价,督促彻底改正。
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