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三是按地区划分的管理机构,即地区利润中心。
主要应用于跨国公司及规模巨大的跨地区公司。
二,模拟分权组织结构,即根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业,人为地划分的许多“组织单位”,并看成时相对独立的生产经营部门,赋予它们尽可能大的生产经营自主权,让他拥有自己的职能机构,使每个单位负有“模拟性”的盈亏责任,实现“模拟“的独立经营,独立核算。
三,分公司与总公司,其中分公司在法律和经济上均无独立性,不是独立的法人。
四,子公司与母公司,其中子公司在法律上时独立企业法人。
五,企业集团,
是以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等方式,与纵多企业法人组织共同组成的经济联合体。
(1)企业集团结构包括四层次:
核心企业,控股成员企业层,参股成员企业层,协作成员企业层
(2)企业集团的职能机构框架,包括三个:
一,依托型组织职能机构
二,独立型组织职能机构
三,智囊机构及业务公司和专业中心
四,非常设机构
6,组织结构设计的五个程序:
(1)分析组织结构的影响因素,选择最佳的这种结构模式,其中影响因素四个:
企业环境,企业规模,企业战略目标,信息沟通。
(2)根据所选择的这种结构模式,将企业划分为不同的,相对独立的部门
(3)为各部门选择合适的部门结构,进行组织结构设置
(4)将各部门组合起来,形成特定的组织结构
(5)根据环境的变化不断调整组织结构
7,部门结构的三种不同的选择:
一,以工作和任务为中心来设计部门结构,包括直线型,直线职能型,矩阵结构,其中,
优点是具有明确性和高度稳定性
缺点是组织的每一个人往往只了解自己的工作和任务,很难理解整体任务并把自己的工作联系起来,其次是适用范围较小。
二,以成果为中心,包括事业部制和模拟分权制,其中,企业规模很大且产品种类复杂分布广泛时,采用事业部制;
当大型企业不同组成的部分在生产,技术,经营等有密切联系的,采取模拟分权制,
优点是具有高度稳定性和较强的适应性,缺点是管理成本高,明确性不强,出现多头管理,实际工作中也不易真正做到以成果为中心。
三,以关系为中心来设计部门结构,一般出现在大型的跨国公司。
8,企业战略与企业结组织结构的两种关系:
一,组织结构的功能在于分工与协助,是保证战略实施的必要手段
组织结构服从战略。
二,企业组织结构随着企业战略的变得而相应调整,其中主要战略有:
(1)增大树立战略,在行业处于发展阶段,采取简单的直线制
(2)扩大地区战略,采取直线职能制
(3)纵向整合战略,采取事业部制结构
(4)多种经营战略,采取矩阵结构过经营单位结构,
9,企业组织结构变革的程序(见案例设计的模板)
9,组织结构诊断,包括四方面:
(1)组织结构调查,包括三方面资料:
工作岗位说明书,组织体系图,管理业务流程图,其中,
工作岗位说明书包括各类岗位的工作名称,职能,权限,责任,薪金,级别等
管理业务流程图包括四方面:
业务程序,业务岗位,信息传递,岗位责任制
(2)组织结构分析,包括三方面:
1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变
2)那些是决定企业经营的关键性职能,明确后应置于组织结构的中心。
3)分析各种职能的性质和类别。
(3)组织决策分析
为了实现企业目标,组织考虑应有哪些决策要作?
是何种类别的决策?
这些决策各由哪个管理层来做等,其主要考虑的因素有四个:
1)决策影响的时间
2)决策对各职能的影响面
3)决策者所需具备的能力
4)决策的性质
9,实施结构变革出现的三个征兆:
(1)企业经营业绩下降
(2)组织结构本身病症的显露
(3)员工士气低落,不满情绪增加,员工的旷工,病假率离职率高等。
9,企业组织变革的三种方式:
(1)改良式变革
(2)爆破式变革
(3)计划式变革
10,组织结构变革阻力的表现及根本原因,解决措施
(1)三表现:
1,生产经营情况恶化,工作效率下降
2,要求调职或离职的人员增多,发生争吵与敌对行为
3,提出各种反动变革的理由
(2)两个根本原因:
1,改革冲击了他们已习惯的工作方法和已有业务知识和技能,使失去安全感
2,有因循守旧的思想,不了解组织变革是企业的发展必然趋势。
(3)三个解决措施:
1,让员工参与组织变革的调查,诊断和计划,使他们认识到变革的必要性和变革的责任
2,大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,
3,大胆起用年富力强和具有创新精神的人才,以从组织方面减少变革的压力。
11,企业组织结构的整合-----是一种计划式的变革
组织整合依据是在总体目标指导下进行结构分化,明确各部门,各层次各岗位的职能,接着对已做职能分工进行有效组合,才能使整个结构内部处于协调状态。
(简单为:
明确职能--有效组合--达到内部协调)其中,它包括四方面:
一方面,企业结构整合的依据
二方面,新建企业的结构整合
三方面,现有企业的结构整合
四方面,企业结构整合的过程.
组织结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互协调的要求
12,企业组织结构整合的四个过程:
(1)拟定目标阶段,
(2)规划阶段,主要通过各种程序重新建立目标,或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体的目标.
(3)互动阶段,即执行规划阶段
(4)控制阶段。
对出现的某些人不合作的倾向进行控制,以保证目标和规划最终完成。
13,对组织结构变革应注意事项:
对组织变革应保持积极态度,防止产生观望等待或消极畏难的情绪,同时要做到:
(1),变革方案要仔细充分研究和酝酿,避免心血来潮或朝令夕改的现象
(2)应进行试点,再逐步推广,避免限期完成的运动方式
(3)要建立健全和完善的这种规则制度,及相关配套工作。
13,企业组织结构变革的三原则:
“先进合理,科学适用,精简效率”
第二节,人力资源规划
14,人力资源规划的内容
(1)广义的人力资源规划泛指各类型人力资源规划,狭义的人力资源规划是特指企业人员规划.
(2)狭义的人力资源规划是按照年度编制的计划,主要有三方面:
(1)人员配备计划
(2)补充计划,(3)晋升机会
(3)广义的人力资源规划,除了包括以上三点外,还包括四点:
(1)人员培训开发计划
(2)薪酬激励计划(3)职业生涯规划
(4)其他计划
15,人力资源规划的五个作用:
(满足—促进—协调—提高—目标一致)
(1)满足企业总体战略发展的要求(对应为企业组织为战略任务和经验目标服务)
(2)促进企业人力资源管理的开展
(3)协调人力资源管理的各项计划
(4)提高人力资源的利用效率
(5)使组织和个人的发展目标一致
16,人力资源规划时要考虑的内外环境因素
(1)外部环境因素,包括四方面:
经济环境,人口因素,科技因素,文化法律等社会因素(如广东女工不愿下工厂,宁愿在家抱小孩)
其中,影响人力资源的法律因素有:
政府有关的劳动就业制度,工时制度,最低工资标准,职业卫生,劳动保护,及户籍制度,住房制度,社会保障制度
(2)内部因素,包括四方面:
企业行业特征,发展战略,企业文化,人力资源管理系统
17,制定人力资源规划的四个基本原则(一确保,两相适应,三保持)
(1)确保人力资源需求的计划
(2)与内外环境相适应的原则
(3)与战略目标相适应原则
(4)保持适度的流动性原则
18,制定人力资源规划的5各基本程序:
调查信息—确定期限—进行预测—制定计划—评价修正)
(1)调查,收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
(2)根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,并了解现有人力资源状况,为预测做资料准备
(3)在分析人力资源需求和供给的影响因素基础上,采用定量和定性相结合,以定量为主的科学预测方法进行未来人力资源预测
(4)制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并提出相关调整供求方的政策措施,其中人力资源供求达到协调平衡时人员规划活动的落脚点和归宿点。
(5)人员规划的评价与修正。
19,企业各类人员计划的编制:
(七个计划+评估)
(1)人员的配备计划
(2)人员需求计划,是整个人员规划中最难,最重要的部分
(3)人员供给计划,包括:
招聘计划,人员晋升计划,内部调动计划
(4)人员培训计划
(5)人力资源费用计划
(6)人力资源政策调整计划
(7)对风险进行评估并提出对策.
第三节,人力资源预的需求预测
20,人力资源预测的内涵:
人力资源需求预测是企业估算组织未来需要的员工数量和能力组合,是企业编制编制人力资源规划的核心和前提,直接依据是公司发展规划和年度预算。
其中,
需求通常指毛需求,即企业用人总数量,而净需求是总需求与内部供给之差,
20,人力资源预测与人员规划的关系,包含三方面的合义:
(1)从组织的目标与任务出发,要求企业人力资源的质量,数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件要求。
(2)在实现组织目标的同时,也要满足个人的利益
(3)保证人力资源与未来组织发展各个阶段的动态适应。
21,人力资源需求预测四方面内容:
(1)企业人力需求预测,即从企业经济发展的长远利益出发,对企业所需要的人力资源数量和质量进行科学分析和预测。
(2)人力资源的存量和增量的预测,其中,存量是指人力资源的自然消耗(自然减员)和自然流动(专业转移);
增量是指因企业发展扩大而带来的人力资源新的需求.
(3)企业人力资源结构预测
(4)企业特种人力资源的预测.
22,人力资源预测的作用:
一,对组织方面的贡献,包括三方面:
(1)满足组织在生存发展过程中人人力资源的需求
(2)提高自身的竞争力
(3)是与其他直线部门进行良好沟通的基础
二,对人力资源管理的贡献,有两方面:
(1)是实施人力资源管理的重要依据
(2),有助于调动员工的积极性
23,人力资源规划的四个方面的局限性:
(1)环境的不确定性
(2)企业内部的抵制
(3)预测的代价高昂
(4)知识水平的限制
24,人力资源需求预测的九个影响因素:
(1)市场需求
(2)生产需求(3)劳动力成本趋势
(4)劳动生产率的变化趋势(5)追加培训的需求
(6)旷工趋向(7)政府方针政策影响(8)年龄结构变化
(9)社会安全福利保障
25,企业人力需求预测的程序(见案例设计模块)
25,竞争五要素分析法
竞争五要素分析法是美国迈克尔。
波特提出的分析模型,企业要进行五项分析:
(1)对新加入竞争者的分析,
(2)对竞争策略的分析,(3)对自己产品的替代品的分析
(4)对顾客的分析(5)对供应商的分析。
25,岗位分类
(1)企业专门技能人员,包括:
基本生产工,装配试验工,维修操作工,检验工,辅助工五大类
(2)企业专业技术人员,包括:
机动平台技术员,机械制造加工工艺人员,机械产品装配工艺人员,工厂设计人员,检测计量与检验人员,服务性机动人员,六大类
(3)企业经营管理人员,包括:
战略管理类,运营管理类,市场运作类,保障管理类,社会化服务管理类等五大类
26,人力资源需求预测的三个原理:
事物内部变量间的关系为两类:
一类是变量间确定的关系,称函数关系,另一种为不确定的关系,称相关关系。
在预测中,一般应用三原理:
惯性原理,相关性原理,相似性原理
27,人力资源预测的对象指标和依据指标
(1)对象指标,可为总量需求预测指标,如企业员工总数,专业技能人员总数;
结构需求预测指标,如各类员工的构成,管理人员的管理层次架构
(2)依据指标,影响需求预测的变量因素,主导着企业的活动,决定人才的需求,是对预测需求的关键因素,如员工总数,产量,等
28,人力资源预测的三种定性方法:
(1)检验法
(2)描述法
(3)德尔菲法,又叫专家评估法,一般采用问卷调查的方式。
其中它分四轮进行;
第一轮:
提出预测目标和要求.
第二轮,简明扼要地以调查表方式列出预测问题,一般为25个为宜
第三轮,修改预测结果
第四轮,进行最后预测.
29,人力资源需求预测的几种定性方法:
(1)换转比例法,目的是将企业的业务量转换成对人员的需求,是一种适合于短期需求预测的方法.
(2)人员比例法,首先要计算出企业历史关键业务指标(例如技术人员与管理人员)的比例,然后根据可预见的变量计算出所需要的人员,这种假设过去的人员数量与配置是合理的,而且生产率不变,其适用范围有较大的局限性.
(3)趋势外推法
(4)回归分析法,指依据事物发展变化的应关系来预测事物未来的发展趋势.
(5)经济计量模型法(6)灰色预测模型法
(7)马尔可夫分析法:
主要是通过观察历年来企业内部人数的变动,找出组织过去人事变动的规律,由此推断未来的人事变化趋势和状态.
(8)定员定额分析法.分五种
(1)工作定额分析法,
(2)岗位定员法,(3)设备看管定员定额法,(4)劳动率定员法,(5)比例定员法.
其中:
换转比例法计算公式:
计划期末需要的数量=(目前业务量+计划期业务增长量)/目前人均业务量*(1+生产率的增加量)
(1)回归分析法的方程及模型例题p50
(2)劳动定员定额分析,
总需求人事=计划定额工时总数*(1+废品率)/(员工满额制度工时数*出勤率*作业率*定额完成率)
第四节,人力资源供给预测与供求平衡
31,企业内部供给的内涵
一般指企业人力资源的主要部分(除了新建企业以外),企业人力资源在考虑人力资源需求的满足,应优先考虑内部人力资源供给而需要考虑三个方面因素:
企业内部人员的自然流动(伤残,退休),内部流动(晋升,平调),跳槽。
32,外部供给预测需考虑的四个因素:
(1)地域性因素
(2)人口政策及人口状况,主要影响因素是人口规模,人口年龄和素质结构,现有的劳动参与率.
(3)劳动力市场发展程度
(4)社会就业意识和择业心理片偏好。
33,企业外部供给的四种基本渠道:
(1)大专院校应届毕业生
(2)复员转业军人
(3)失业人员和流动人员,这是预测比较难困难的渠道,
(4)其他组织在职人员。
34,企业人员供给预测的六个步骤:
(概括:
内部盘点—了解内部调动—得出内部供给预测—分析外部供给及预测—内外结合得出总预测)
(1)对现有人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的状况
(2)相各部门主管了解将来可能出现的人事调动状况
(3)对数据进行汇总,得出企业内部人力资源供给的预测
(4)分析影响外部供给的因素,并得出外部人力资源预测供给
(5)将企业内外人力资源供给预测进行结合汇总,得出人力资源的供给预测。
35,内部预测方法:
(1)管理人员接替模型P65
(2)马尔可夫模型P68,70
36,人力资源供求的三个关系:
(1)人力资源供求平衡
(2)供大于求,导致组织内部人浮于事,内耗严重,生产工作效率低下
(3)供不应求,导致设备闲置,固定资产利用率低,造成浪费.
37,解决企业人力资源供过于求的7种方法:
(1)永久性辞退某些劳动态度差,技术水平低,劳动纪律性差员工
(2)合并和关闭某些臃肿机构
(3)鼓励提前退休和内退
(4)提高员工的整体素质,如制定员工的轮训计划
(5)加强培训工作
(6)减少员工的工作时间,随之降低工作水平
(7)采用多员工分担之前少数人可完成的任务。
第二章,招聘与配置
第一节,员工素质测评
1,构建员工素质测评标准体系的五方面构成:
(1)员工素质测评的基本原理
(2)员工素质测评的类型
(3)员工素质测评的主要原则
(4)员工素质测评量化的主要形式
(5)素质测评标准体系
2,员工素质测评的三个基本原理:
(1)个体差异原理
(2)工作差异原则
(3)人岗匹配原则,即按照人适其事,事宜其人的原则
人岗匹配包括:
工作要求与员工素质相匹配,工作报酬与员工贡献相匹配,员工与员工之间相匹配,岗位与岗位之间相匹配
3,员工素质测评的四种类型
(1)选拔性测评,指以选拔优秀员工为目的,主要有以下5特点:
强调测评的区分结果
测评标准的刚性
测评过去强调客观性、
测评指标具有灵活性
结果体现为分数或等级
(2)开放性测评,以开发员工素质为目的,可以为人力资源开发提供依据.
(3)诊断性测评,是以了解现状或查找根源为目的,如需求层次的调查,它具有测评内容精细,结果不公开性和有较强的系统性的三特点
(4)考核性测评,指以鉴定或验证某种素质是否具备或局部的程度,它经常穿插在选拔性测评之中,具有概括性和结果要求较高的信度与效度。
4,员工素质测评的五个主要原则(五个结合):
(1)客观测评与主观测评相结合
(2)定性测评与定量测评相结合
(3)静态测评与动态测评相结合
(4)素质测评与绩效测评相结合、
(5)分项测评与综合测评相结合
5,员工素质测评量化的四种主要形式:
(1),一次量化与二次量化,其中
一次量化是指素质测评的对象进行直接的定量刻画,如违纪次数,出勤频数,因量化后的数据直接提示了测评对象的实际特征,故又称实质量化
二次量化二次量化得对象一般是那些没有明显的数量关系,但具有质量或程度差异的素质特征
(2)类别量化与模糊量化(类别量化与模糊量化都可以看着为二次量化)
(3)顺序量化,等距量化与比例量化(也可以看着为二次量化)
(4)当量量化,是指先选择某一个中介变量,把诸种不同类别或不同质的素质测评对象进行统一性的转化,对他们进行近似同类的量化,其中,当量量化实际上也是近似的等值技术,通常是主管量化形式,其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化,能够互相比较和进行数值综合。
5,素质测评标准体系
测评与选拔标准体系设计是员工测评与选拔活动的中心与纽带,把测评与选拔主体,客体,对象,方法和结果联为一体,为整个测评与选拔工作指向的中心.
6,素质测评标准体系的三要素:
标准,标度,标记
(1)标准,指测评标准体系的内在规定性,表现为各种素质规范行为特征的描述或规定,
从形式上有评语短语句式,设问提示式,方向指示式三种,
从操作方式划分,有测定式和评定式
(4)标度,即对标准的外在形式划分,表现为素质行为特征和表现的范围,强度,频率的规定,大致有五种:
量词式,等级式,数量式,定义式,综合式。
(5)标记,即对应于不同的标度的符号表示。
7,测评标准体系的构成,
分横向结构和纵向结构两方面,其中
(1)横向结构指将需要测评的员工素质的要素进行分解,并列出相应的项目,
纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征进行描述与规定,并按层次划分。
(2)两者关系:
横向结构是基础,纵向结构是对横向结构各项素质的层层分解和推向可操作化
(3)侧重点:
纵向测评侧重测评素质的完备性,明确性和独立性
横向测评侧重测评要素的针对性,表达简练性和可操作性。
8.测评标准体系的横向结构
在测评标准体系的设计中,可以概括为结构性要素,行为环境要素,和工作绩效要素三方面,较全面的构成了员工素质测评要素体系的基本模式,其中
(1)结构性要素,从静态角度反映员工素质及功能行为的构成,包括:
身体素质和心理素质两方面,心理素质还包括智能素质,品德素质,文化素质
(2)行为环境要素,从动态角度反映员工素质及其功能行为的特征,主要是考察员工的实际工作表现及所处的环境条件,其中,
外部环境包括工作性质和组织背景,工作性质是指工作难度,工作职责,工作周期,工作范围,工作地位等,组织背景指;
组织背景指人际关系,群体素质,领导因素,领导因素,组织状况等
(3)工作绩效要素,指素质与能力的综合表现,包括工作数量,工作质量,工作效率,工作成果,人才培养等,
9,测评标准体系的纵向结构,包括测评内容,测评目标和测评指标三方面,
(1)测评内容,指测评所指向的具体对象与范围,具有相对性,
(2)测评目标,指测评内容筛选综合后的对象,有的测评目标是测评内容点的直接筛选结果,而有的则是测评内容的综合体,测评目标是素质测评中直接指向的内容点,如品德中的诚实,正值等,
而素质测评内容与测评目标具有相对性与转换性
测评目标的确定主要依赖于测评的目的与工作职位的要求,注意不同的测评目的决定着不同的测评目标,但相同的测评目的却不一定有相同的测评目标,同一测评目的,依据不同的工作职位的要求可以有不同的测评目标。
测评目标的测评方法一般采取德尔菲咨询,问卷调查与层次分析,多元分析结合。
(3)评定指标,是指素质评定目标操作化得表现形式。
(4)综合:
评定内容是测评所指向的具体对象与范围,测评目标是指测评内容的明确规定,测评指标是指测评目标的具体分解。
9,测评标准体系的类型
(1)效标参照性标准体系,如飞行员选拔标准
(2)常模参照指标体系,如国家公务员选拔标准。
10,品德测评法,分FRC品德测评法,问卷法,投射技术
(1)FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法
(2)问卷法的形式代表有:
卡特尔16因素个性问卷(16PF),艾森克个性问卷(EPQ),明尼苏达多相个性问卷(MMP)
(3),投射技术是指把一些无意义的模糊
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