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(二)合同管理(6)
3应用模型概述(6)
3.1从“成本核算”迈向“成本控制”(7)
3.2建立规范的成本管控流程和制度,加强执行监控(8)
4业务流程描述(9)
4.1成本管理(9)
4.1.1建立统一的全成本科目体系(9)
4.1.2规范目标成本编制和调整流程(13)
4.1.3建立合约规划管理流程(18)
4.1.4项目动态成本监控(22)
4.2合同管理(26)
4.2.1建立标准的合同分类和授权体系(26)
4.2.2合同会签(27)
4.2.3变更及现场签证的审批(30)
4.2.4合同结算(35)
4.3付款管理及资金计划(38)
4.3.1付款管理(38)
4.3.2工程进度款付款管理(41)
4.3.3月度资金计划管理(44)
5方案总结(46)
5.1业务解决方案总结(46)
5.2实施目标(47)
6业务解决方案书确认:
(48)
通过对富通地产为期两周的业务调研,项目小组对富通地产的成本管理运营模式有了基本的了解,在此基础上结合富通地产实际情况拟定成本管理的业务解决方案,提出本业务解决方案的目的有以下几点:
1、对前期调研工作进行小结;
2、对调研成果进行分析;
3、明确成本系统上线后,项目成本的管理模式;
4、分析新的管理模式下的业务流程;
5、详细描述各业务流程在富通的落地和执行;
对应以上几个方面的目标,本业务解决方案将分为五大部分:
1、业务调研回顾;
2、成本管理现状分析;
3、应用模型概述;
4、业务流程描述;
5、方案总结。
方案流程图图例说明:
图标说明
蓝色字框代表通过明源系统操作的节点
无色字框代表需要进行判定实现的节点
无色字框代表需要系统外手工处理的节点
1业务调研回顾
9月14日至9月28日,明源与富通项目团队在选型期间初步调研的基础上,针对成本管理的相关业务,对集团、试点项目、推广项目进行了业务调研。
表1:
成本系统业务调研内容提要
业务分类业务单元
成本管理成本科目目标成本动态成本
合同管理合约规划合同订立合同变更合同结算
资金管理月度资金计划
表2:
成本系统业务调研参与人员
调研时间参与人员
2010.9.14集团总裁黄文;
集团副总裁张广定;
集团副总裁王家国;
建筑公司总经理欧阳文、实业审计部总经理彭礼炎;
明源胡俊;
明源刘应富
2010.9.15实业投资发展部总经理陈莉;
集团设计研发中心总经理张晓林;
集团营销客户中心副总经理邓振宇;
深圳开发副总经理何胜;
2010.9.16东莞开发总经理陈志宗;
东莞开发常务副总经理姜沣桐;
东莞开发设计部副经理付晓;
东莞开发项目副经理文志忠;
东莞开发项目负责人王明辉;
东莞开发装饰部经理刘一;
东莞开发造价部副经理单传忠;
东莞财务经理耿翔;
东莞财务会计王波;
明源胡新征;
2010.9.17实业财务中心副总经理张怀阳;
集团设计总建筑师关红弟;
深圳开发造价部副经理叶振华;
深圳开发造价部土建师万新良;
深圳开发营销副经理陈丽丽;
建筑公司助理周舜常;
2010.9.19深圳开发工程部经理徐自汉;
深圳开发项目技术负责人徐华兵;
深圳开发综合部经理周靖;
集团成本中心成本专员宗玉清;
深圳开发项目经理罗鸿富;
深圳开发设计副经理翁芳;
深圳开发项目技术负责人高进宝;
2010.9.20深圳造价部孙沛锋;
深圳开发项目经理邓危;
深圳开发总经理助理鲁银祥;
2010.9.21沈阳公司总经理孙卫红;
沈阳公司总经理助理刘华;
沈阳公司成本部副经理欧阳绍恒;
2010.9.26沈阳公司副总王有新;
2010.9.28成本管理中心张启云;
明源刘应富;
明源徐颖
以下是基于本次项目调研的结果,对目前富通地产成本管控存在的问题进行分析,详细的方案将在第四部分“业务流程描述”中进行介绍。
(一)成本管理
首先,成本管理体系较粗放,没有达到精细化管理,缺乏项目的全成本管理。
目前富通地产的成本管控主要注重项目成本的事后核算,没有真正做到项目全过程、全成本的管理思想,对导致成本发生的作业——“合约”缺少事前控制的意识。
集团本部与各公司没有统一的成本控制科目,未能实现有效的项目成本分权管控体系。
同时,项目基础信息也不一致,导致各部门、集团本部与项目公司之间的信息共享存在问题。
其次,成本管理有相关流程要求,但执行不到位,缺乏可执行落地的成本管理制度;
我们说的成本控制的“流程”就是:
什么时间做目标成本?
如何控制合同的签订?
如何测算项目的动态成本?
如何及时发现成本的异常、并及时采取措施?
如果需要对成本进行调整,不同情况下分别需要走什么样的审批流程?
可以理解为“目标成本-已发生成本-动态成本-调整成本”。
从通用管理思想上看,上面的一个过程就是PDCA(Plan-Do—Check—Action)的管理流程。
目前富通地产有“目标成本”、“动态成本”概念,但不能实时监控、及时发现成本异常并及时采取措施,无法形成成本管理的流程体系。
在成本管理过程中,每个环节都有不同的管理“方法”与“手段”,比如成本测算阶段强调基于工程量清单明细的测算模型;
成本控制阶段关注于全过程的实时监控,基于合约规划分级管控合同的执行是成本控制的核心内容等等。
富通地产在成本管理的相关环节,还未建立对应可执行落地的管理方法与手段。
再次,经验仅停留在个人,没有系统性的经验沉淀与复制方法。
如果缺乏成本管理体系,许多已开发的项目经验和知识有一定沉淀,但仅停留在个人层面,比较容易造成知识的流失,而这种流失对地产公司来讲则是重大的损失。
再加上地产公司人员流动频繁,人员的流动更加剧了这种知识的流失状况。
直接的现象反映是,许多地产公司项目开发已经有很多年了,而每当再开发新项目的时候,仍然是所有工作“从零开始、从头做起”,效率很低。
同时,从成本管理的角度看,已完工项目的产品成本数据,对新项目成本测算是非常有指导意义的,很多公司都逐渐意识到
FW车间6S精益生产方案1810304
FW车间6S精益生产方案
一、目的
建立整洁、高效、安全有序的工作环境,规范员工行为,提高生产效率,强化FW车间基础管理,融合生产制造三部管理理念。
二、推进原则
全员参与,持续改善。
三、推进思路
以“八大浪费”为主旨,梳理基础工作,夯实基础管理,全面推进工作计划,达到地域明朗化,提高人员素养和人员规范化。
四、适用范围
FW预制体编制车间。
五、规划周期
2018年11月—2019年4月
六、职责
1.组长:
由车间主管担任,负责制定本车间精益生产方案和长期规划,对实施过程的考核监督,
资源调配;
2.副组长:
由各班生产班长担任,负责精益生产方案的落实,过程管控,违规考核;
3.生产组长:
辅助班长推进实施方案,过程管控,违规考核;
4.组员:
由一线员工组成,倡导全员参与,提供合理化建议及管理改善方法,执行精益生产方
案和反馈方案的不足之处。
七、现状分析
1.员工对6S思想观念转变不彻底,执行力不足,各项工作落实效果差;
2.设备自动化程度低,生产效率低,质量保障性能差;
3.现场地域划分不合理,物料、人员转运效率低;
4.班长执行力不足,对车间发现的问题不能及时按计划处理;
5.基础工作(SOP的执行、物资采购、工位保持等)不能做到坚持和规范,不能形成稳定和良
性提升;
6.员工专业技能培训不足,新员工到岗后无可量化的培训计划。
八、重点工作推进计划
九、奖惩措施
1.《生产现场考核细则》
2.《月度绩效考核表》
3.《生产制造三部6S管理制度》
4.《合理化建议》
5.公司相关6S管理制度及其它要求。
生产制造三部编写:
审核:
批准:
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