第七章 组织原理Word文档格式.docx
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•2、人员配备:
为组织结构中的职位配备适当人员。
•3、组织运用:
是指为组织系统制定目标,并对目标进行分解,将其落实到各个部门;
为各部门制定工作标准,建立科学的检查、考核和报告制度;
使组织系统有效地发挥其整体功能。
•4、组织创新:
是指根据组织的外部环境和内部条件的变化以及在组织运作中发现的问题,及时进行组织变革,推进组织发展,调整组织结构,更新组织系统,以完善组织功能。
三、组织理论
⏹古典组织理论:
以工作为中心
特点:
封闭、集权、稳定
⏹行为组织理论:
以人为中心
开放、分权、参与
⏹现代组织理论:
以系统和环境为中心
动态、系统、权变
四、组织运行
v组织结构运行的含义
v有关职权的问题
v组织结构运行的关键
v直线与参谋的关系
v集权与分权的关系
v个人领导与集体领导的关系
v正式组织与非正式组织的关系
组织结构运行的含义
v组织结构的运行
(Organizationstructureoperate)
是指组织结构的“动态”一面,为使组织结构在实现目标的过程中作出贡献,必须使它运转起来。
职权的有关问题
◆职权与职责的定义
◆职权的来源:
职权的终极来源
是组织的所有者
◆职权的类型:
直线职权
参谋职权
职能职权
职权与职责
v权力:
指一个人影响决策的能力
v职权:
管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。
v授权:
是上级委授给下属一定的权力,使下级在一定的监督之下,有相当的自主权、行动权。
v职责:
职权应承担的一种责任。
v直线职权:
管理者指挥其下属工作的权力。
v参谋职权:
是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权,包括提供咨询、建议等。
v职能职权:
是某项职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部门权力,大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。
组织结构运行的关键
v处理好不同部门、不同成员之间的各种关系。
v组织结构运行中要处理的关键关系:
直线职权与参谋职权的关系:
集权与分权的关系
个人领导与集体领导的关系
正式组织与非正式组织的关系
直线职权与参谋职权的关系
▲主导——从属关系
参谋人员多谋,直线指挥人员善断。
▲正确发挥参谋职权的作用
▲适当限制职能职权的作用
“直线指挥,参谋建议”
集权与分权的关系
◆集权与分权的相对性
◆决定集权与分权程度的因素
◆分权与授权
v集权与分权
集权意味着职权集中到较高的管理层
分权则表示职权分散到整个组织中
v集权与分权是相对的概念
v影响集权与分权的因素
决策的代价管理哲学
决策的一致性要求管理人员素质
规模问题控制技术
组织形成的历史组织动态特性
v授权(Delegation)
就是指管理者将其份内的某些工作托付给下属代为履行,并授予被托人所必须的权力,使被托人有相当的自主权、行动权。
v理解授权的含义应区别以下几点:
授权不同于代理职务
授权不同于助理
授权不同于分工
授权不同于分权
个人领导与集体领导的关系
●个人领导是组织中的决策权集中在一个人手里,由其对整个组织负责.
●集体领导是将组织中的最高决策权交由两个以上的主管人员负责.
●个人领导和集体领导应结合起来,即组织重大决策的集体领导制和执行中的个人负责制.
正式组织与非正式组织的关系
◆非正式组织的概念
◆非正式组织形成的原因
◆非正式组织的特征
◆正确处理正式组织与非正式组织的关系
非正式组织
v非正式组织:
是泛指那些组织内并非因个人工作需要而发生的个人或团体的接触关系。
v非正式组织形成的原因:
志向性因素
兴趣性因素
利害性因素
情绪性因素
社交性因素
需求性因素
v非正式组织的特征:
自发性、凝聚性、非正式领袖起着很大的作用
v1、借助非正式组织的建立和维持组织内各人的价值观、目标与态度,使个人行为有一个稳定的形态;
v2、利用非正式组织作为沟通的途径和手段;
v3、通过非正式组织的人和人之间的接触,在比较轻松的环境中,建立起彼此互敬精神,有利于合作;
v4、提供个别成员获得社会需要满足的机会,使他们能安心愉快地在组织内工作。
组织结构的类型
v直线制
v职能制
v直线----职能制
v事业部制
v矩阵制
一、直线制组织结构形式
直线制组织结构
v特点:
不设职能结构,由直线指挥人
员全权负责
v优点:
统一指挥、垂直领导
v缺点:
对最高领导要求高
v适用范围:
小型企业,技术、产品单一
二、职能制组织结构形式
职能制组织结构
设立职能机构,且职能机构有
指挥权
适应组织规模扩大,管理复杂的要求,形成了独立的管理层
多头领导,管理层与职能层协
调困难
大型企业,多品种生产
三、直线--职能制组织结构形式
直线-职能制组织结构
设立职能机构,但职能机构无指挥权
保留了职能层,克服了职能制多头领
导的缺陷
职能层与管理层协调有难度
大、中型企业
四、事业部制组织结构形式
五、矩阵制组织结构形式
矩阵型组织结构
双重机构,双重领导
有利于各部门之间的沟通,组织结构
有利于任务的完成,有较好的适应性
双重结构易产生责任不清等
需要集中各方面专业人员完成的工
作项目
组织结构的设计与管理人员的选聘
一、管理层次的划分
1.管理幅度与管理层次
2.影响管理幅度的因素
二、管理人员的选聘
一、管理层次的划分
1.管理幅度与管理层次的概念
管理幅度又称管理宽度或管理跨度,是指下级直接向上级汇报工作的人数,或上级直接管辖的下级的人数。
管理层次就是纵向管理所分成的职位层级的数目。
管理幅度与管理层次成反比关系。
管理幅度管理层次=最基层人数
v24=16高尖结构
v42=16扁平结构
根据法国管理顾问格兰丘纳斯的研究,管理幅度受限的原因,是因为随着下属人数的增加,组织内部的相互关系及其复杂性也会增加,而且增加的比例越来越大。
管理者直接指挥的下属人数如果太多,管理工作的效率就会下降。
因此在确定管理幅度时,管与下属人员之间发生的潜在的相互关系的次数,就成为一
个重要的考虑因素。
格兰丘纳斯将上下级关系分成以下三种类型:
(1)直接的个人关系,指上级直接地、个别地与其直属下级人员之间的联系;
(2)直接的群体关系,指上级与其下属人员的各种可能组合之间的联系;
(3)交叉关系,指发生在下属人员之间的相互交往关系。
表6-1给出了在一位管理者与两位或三位下属人员的
情况下可能存在的关系。
格兰丘纳斯对这三种关系和关系总数作了数学分析,
得出了以下公式:
表6-1在一位管理者与二位/三位下属间可能存在的关系
一位管理者(M)和两位下属(A及B)一位管理者(M)和三位下属(A,B及C)
直接个人:
1.MA直接个人:
1.MA
2.MB2.MB
3.MC
直接群体:
3.MA和B直接群体:
4.MA和B
4.MB和A5.MA和B
6.MB和A
7.MB和C
8.MC和A
9.MC和B
10.MA和B及C
11.MB和A及C
12.MC和A及B
交叉:
5.AB交叉:
13.AB
6.BA14.AC
15.BA
16.BC
17.CA
18.CB
资料来源:
小詹姆斯•唐纳利等著:
《管理学基础—职能•行为•模型》,李柱流等译,中
国人民大学出版社,1982年,第116页。
直接个人关系数的计算公式:
s=n
式中:
s—直接个人关系数;
n—下属人数。
直接群体关系数的计算公式:
c=n(-1)
c—直接群体关系数。
交叉关系数计算公式:
g=n(n-1)
式中:
g—交叉关系数。
关系总数的计算公式:
R=s+c+g
=n+n(2n-1-1)+n(n-1)
=n(2n-1+n–1)
R—关系总数。
n—管理幅度(下属人数)
根据上述公式计算的不同下属人数的可能关系数见
表6-2。
表6-2不同下属人数的可能关系数
影响管理幅度的因素
v1、职能相似性
v2、地区相似性
v3、职能复杂性
v4、指导和控制工作量
v5、计划工作量
v6、协调工作量
v7、主管人员的素质和能力
v8、下级人员的素质和能力
v9、层次高低
v10、沟通程度
v11、授权程度
v12、计划的完善程度及组织的稳定程度
第四,任职者能够较快地开展工作。
由内部提升的
人员对组织的情况比较熟悉,在新职位上能较快地进
入角色。
内升政策的缺点主要是:
第一,不利于吸收优秀的人才。
从内部提升意味着
组织成员首先要进入基层管理职位,然后顺着组织层
次逐步提升。
但有特殊才能的人员往往希望一进入组
织就能获得较高的职位,不愿意从低层职位做起,徐
图晋升。
第二,难以做到才职相称。
担任某一职位的人的才
能应当和职位的要求相一致。
由内部提升,被提升者有
可能被提拔互与其才能不相称的级别上,特别是当一个
人在某个职位上取得了成就,这一成就可能导致他被提
升到一个要求更高才能的职位上,但他又不具备与这种
职位相称的更高才能。
第三,不利于引进新思想和新方法。
由内部提升可能
会导致被提拔者只会跟着他的上级亦步亦趋,办事没有主
张,事事顺从别人,缺乏创新与改革的精神。
第四,选才的范围有限。
由内部提升时可供选择的对
象不多,不一定能够选拔到所需要的人才。
内升政策是以
所有被录用的组织成员都具有可以提拔为管理人员的潜在
可能性这一假设为前提的。
这一假设并不符合事实,因为
大部分组织成员之所以被录用是因为他们具有某一方面的
专门技术,而不是因为他们具有成为管理人员的潜在可能
性。
外聘制的优缺点与内升制正好相反。
简单地说,外
聘制的优点是选才范围广,能够吸收到优秀的管理人才,
有利于引进新思想、新观念。
缺点是会打击组织内部成员
的士气,并可能引起新进人员与原有人员之间的矛盾与不
合作。
第四节组织变革与创新
一、组织变革
v所谓组织变革是指组织结构在合理设计并实施之后,随着企业外部和内部环境的变化,对组织结构中不适应的地方进行调整和修正,甚至是对整个组织进行重新架构。
一般来说他包括三个层面的变革:
组织结构的变革,人员变革,技术变革。
组织变革的原因在于:
v企业经营环境的变化
v企业内部条件的变化
v企业本身成长的要求
(二)组织变革的阻力
v所谓阻力,则是人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。
下面我们分别对组织变革中阻力的来源、产生原因及排除阻力的方法进行分析。
v1.组织变革中阻力的来源
v
(1)个人层面
v
(2)组织层面
组织变革阻力产生的原因:
v
(1)企业员工在个人利益和整体利益上难以取舍。
v
(2)员工不明变革的意义,对变革的发动者缺乏信心。
v(3)员工对变革的后果不确定。
v(4)员工对自己的能力产生怀疑,认为变革是对自己的一种威胁。
排除组织变革阻力的方法
v
(1)企业的人力资源要为组织变革服务
v
(2)加强与员工的沟通
v(3)适当地运用激励手段
v(4)引入变革代言人
v(5)运用力场分析法
v(6)培植企业的精神领袖
(三)组织变革的程序
v组织变革是一个牵涉面广、工作量大、十分敏感而复杂的过程,必须进行全面的规划与设计,制定科学的程序,有步骤地进行变革,才能达到改革的目的,否则就会造成管理工作的混乱和损失。
v科学完整的组织变革程序,应该包括三个阶段:
v
(1)诊断阶段
v
(2)计划和执行阶段
v(3)评价阶段
v评价的结果,又要反馈到第二阶段,对变革的计划做出必要的修正。
每一个阶段,又包含了一些较小的步骤。
这些程序和步骤,可大致归纳如表8-2:
三、组织发展趋势
v
(一)扁平化
v
(二)小型化
v(三)弹性化
v(四)虚拟化
v(五)网络化
四、新型组织结构介绍
v
(一)团队建设
v
(二)虚拟组织
v(三)网络型组织
(一)团队建设
20世纪60年代至70年代中期,日本创造了经济腾飞的奇迹,迅速成为世界经济大国,企业国际竞争能力跃居世界首位。
以此为契机,以美国为首的西方国家对日本企业展开了深入的研究。
得出结论:
日本企业强大竞争能力的根源,不在于其员工个人能力的卓越,而在于其员工整体“团队合力”的强大,起关键作用的是日本企业当中的那种新型组织形式——团队。
(一)团队建设
v团队建设是依据现代组织理论中的行为学派的有关指导原则而在企业中实施应用的一种新型组织形式。
传统的组织理论都是属于“人—人”模式,其特点是人与人直接沟通,制度意识比较薄弱。
而团队组织则是一种“人—制度—人”模式,它强调组织的整体目标高于个人目标。
v团队具有以下三方面的特点:
(二)虚拟组织
随着科学技术的进步、信息网络技术的飞速发展,市场竞争中急剧而不确定的变化成为企业必须着手应付的市场现实。
产品生命周期日趋缩短、产品趋于多样化、变革步伐加快,而变革方向却变得无章可循。
在这种环境下,出现了一种动态组织结构——虚拟组织。
v虚拟组织指两个以上的独立的实体,为迅速向市场提供产品和服务、在一定时期内结成的动态联盟。
它不具有法人资格,也没有固定的组织层次和内部管理系统、而是一
v种开放的组织结构,因此可以在拥有充分信息的条件下,从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴,迅速形成各专业领域中的独特优势,实现对外部资源整合利用,从而以强大的结构成本优势和机动性、完成单个企业难以承担的市场功能,如产品开发、生产和销售。
虚拟组织中的成员可以遍布在世界各地,彼此也许并不存在产权上的联系,不同于一般的跨国公司,相互之间的合作关系是动态的,完全突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法。
(三)网络型组织
v随着现代信息科学技术快速发展,Internet技术的广泛应用,使得企业与外界的联系极大增强,企业的经营地理范围不再局限于一个国家、一个地区,而是通过互联网与世界相联,世界成为名副其实的“地球村”。
正是基于这一条件,企业可以重新审视自身机构的边界,不断缩小内部生产经营活动的范围,扩大与外部单位之间的分工协作。
这就产生了一种基于契约关系的新型组织结构形式,网络型组织。
v网络型组织结构是一种只有很精干的中心
机构,以契约关系的建立和维持为基础,依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。
被联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系,只是通过相对松散的契约(正式的协议契约书)纽带,透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。
由于网络型组织的大部分活动都是外包、外协的,因此,公司的管理机构就只是一个精干的经理班子,负责监管公司内部开展的活动,同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。
网络型组织结构极大地促进了企业经济效益质的飞跃;
实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合;
实现了企业充分授权式的管理。
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- 第七章 组织原理 第七 组织 原理