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蒙牛度营销规划方案
蒙牛2011年度营销规划方案
一、摘要
1.品牌年度发展的定性目标(即市场份额,竞争地位、跟消费者有关的如忠诚度或认知度等的目标)
2011年蒙牛集团将致力于提升其在高附加值奶品业务中的市场份额,尤其是酸奶和奶饮料;因为酸奶收入增速较快,而传统的常温奶收入增速放缓,因此公司对于诸如酸奶等低温奶产品以及高附加值产品的投入将直接贡献公司最终的增长。
公司除在酸奶业务和高附加值产品业务上有投入之外,还将加大投入冰淇淋、婴幼儿奶粉研发以及工厂建设,力保公司今后稳定的收入增速。
蒙牛乳业作为行业龙头企业,收入增速应该高于行业增速;蒙牛乳业不仅在在国内加强区域整合和强强合作,在国际方面,仍将保持对全球鲜奶产品第二大品牌——法国优诺(Yoplait)的持续关注,如果合作成功,加速蒙牛的国际化进程。
2.整体的发展思路(如资源分散还是集中,只集中于一个产品还是一个品牌的系列产品等)
蒙牛品牌采用主副品牌的双重品牌战略,实际上这也是整个乳品行业的特点,它很好地符合乳制品的消费特点。
前面已经分析过,乳制品是一种单价较低、购买频率非常高、消费者对产
品品质存在认知难等特点,使得个性鲜明的副品牌、能够很好地诠释其所代表
的细分市场,能够对主品牌起到很好的补充作用。
比如,特仑苏,蒙语“金牌”的意思,其广告语“金牌牛奶,特仑苏人生”,向消费者宣扬一种尊贵的生活品质,较好地代表了高端乳品市场。
蒙牛未来星,较为感性地描绘儿童是父母、也是社会的未来,尤其在独生子女为主的现代社会,蒙牛未来星诠释了父母对孩子们成长的较高期望,它代表了儿章这一主要细分市场。
当然,主品牌是最重要的,蒙牛乳业对其重新进行定位,“蒙牛,只为优质生活”是其新的市场定位,具有独特、鲜明的特点,更容易被广大消费者所接受。
随着蒙牛乳业实力的增长,它经营的品类越来越多,涵盖高、中、低端
等各个细分市场,并且生产基地扩张至全国,有一些位于非草原地区,原来“大草原”的品牌己不符合现在的实际情况,而国内的乳业市场也发生了变化,伊利集团和光明乳业都提出了新的品牌定位,蒙牛乳业必须提出新的品牌定位以符合自己的实际情况,并与其它企业实现品牌差异。
二、市场环境(目前的宏观环境和微观环境的分析及总结)
外部环境
市场营销理论认为,行业的竞争性环境因素是影响一个企业采取何种市场营销策略的重要的微观环境。
迈克尔·波特的五种竞争力量模型为我们提供了一个非常好的工具,能够很好的分析产业环境中的竞争力量,找出机会与威胁。
波特的五力模型见下图。
图4:
波特五力模型
乳制品是一种快速消费品,对有传统乳品消费习惯的消费者是一种生活必需品,对许多没有传统乳品消费习惯的消费者而言,是一种天然、绿色的健康食品,它自身的特点决定了行业竞争者(包括原有同行业竞争者、新进入者和替代者)、消费者及渠道经销商对企业的影响尤其巨大,因此,重点加以分析。
一、消费者市场行为分析
就消费者市场来讲,中国地广人更多,乳品消费市场环境相对复杂得多;由于地理及经济发展水平上的差异,乳制品的消费习惯在各地区差异较大。
通常地讲,存在南北差异、东西部差异和城乡差异这几种。
他们在饮奶传统、收入水平和产品认知等方面的差异,带来了他们在乳品价格决定权上的差异。
就消费者自身来讲,我国广大消费者还严重缺乏-孚L@J品的相关知识,信息主要来源于电视广告和销售终端,对牛奶的认知相对较低,许多人把乳饮料当成牛奶来喝。
对于乳制品,广大普通消费者基本是把乳制品当成一种有益身体健康的食品⑦,但并非生活必需品,产品可替代性强,因此,消费者对价格较为敏感,这是市场上频频出现价格战的主要原因。
消费者的品牌忠诚度普遍不高,容易受到降价、买赠、促销等手段的影响,这主要源于消费者对-孚L@J品的认知能力较低、及产品结构较为单一、产品同质化程度高等内外因素。
家庭主妇是主要的购买者或关键影响者,她们一般整箱就近购买,购买时对品牌的选择随机性较大,因此,一般情况下,乳制品的终端覆盖率要求较高,其渠道终端多种多样,包括大卖场、食品超市、便利店、食杂店、烟酒店、糕饼店、送货上门等,其中,大卖场与超市是最主要的零售终端。
经过以上对消费者对乳制品的需求、认知、信息来源及购买习惯等各方面的综合分析,可以得出结论:
消费者拥有较强的议价能力。
但是,不同的细分市场,消费者的议价能力存在一定差异。
总体上看,乳制品市场品牌众多,消费者可选的余地很大。
乳制品消费频率很高,对许多消费者来讲也是一笔不小的生活支出,因此,大多数消费者视乳制品为健康食品而非生活必需品,可替代性强,加上产品同益同质化,消费者认知较低,尤其是中低端市场,消费者对价格较为敏感,不同品牌的-孚L@J品价格相差很小。
在高端市场,消费者的议价能力相对弱一点,这个细分市场的消费者更注重品牌和产品的高品质,他们愿意付出更高的价格以享受高品质的产品,获得精神上的满足。
因此,强势品牌的产品往往能够获得更高的品牌溢价,强弱品牌之间的价格差异也比较大。
比如,高端在婴幼儿配方奶粉这一细分市场,产品主要被惠氏、雅培、美赞臣等国外品牌占据,价格往往是国内品牌的一倍以上,但是消费者仍然趋之若鹜。
在功能奶等细分市场,消费者的议价能力也相对弱一点。
消费者往往注重的是该品种牛奶具有的特殊功能,比如低脂、高钙、益生菌、造骨、易消化等特质,他们愿意付出更高的购买价格。
同时,还应看到,不同的功能性牛奶,消费者的议价能力存在区别,传统的普通功能性牛奶,比如普通低脂牛奶、高钙牛奶等,由于品牌多而差异小,消费者愿意付出的购买价格就低一些;而一些新、奇、特功能性牛奶,比如蒙牛OMP造骨牛奶和新养道、以及伊利的营养舒化奶、光明的畅悠酸奶等产品,由于功能突出、同类竞争产品少,价格相对比较高,企业的价格决定权就强一些。
二、经销商的市场行为分析
国内乳制品的销售体制主要采用传统的代理商模式,层级较少,一般为卜2级的扁平结构,符合乳制品的特点。
乳制品是竞争激烈的食品、快速消费品,可供分配的利润空问小,并且要求快进快出,物流、现金流周转要快;经销商层级少,经销商可以获得较大的利润分配,生产厂家也能够有效管理监控经销商,并及时掌握市场动态,使企业可以对市场需求的变化随时作出正确的反应。
一般地,经销商与乳制品加工企业结成一种松散的利益联盟。
经销商主要以赚钱为目的,利益是其主要驱动力,这造成她与所代理的厂家的战略战术目标往往不太一致,对企业的忠诚度较低,一家经销商常常同时卖多个品牌的产品;在厂家采用降价促销等手段时,容易发生经销商异地倒货、经销商互相蹿货等扰乱市场的行为,甚至将过期食品重新打印同期再出售,严重损害企业的
声誉和品牌。
因此选择和有效管理经销商是极其重要的。
生产企业在选择经销商的时候,不仅要考虑其实力,包括资金规模、员工数量、渠道终端数量、硬件设施、在当地的关系等,更要考察其口碑声誉等,是否具有良好的诚信记录。
经销商按标准选择以后,有效的管理就非常重要了。
由于厂家与经销商一般只是结成松散的利益联盟,设定合理的制度、让企业能够对经销商进行有效监控管理就显得尤其重要。
目前,乳制品行业一般都要求经销商年初要上交保证金,企业以出厂价发给经销商,经销商赚取差价,完成全年销售任务后给与一定的返点,并进行优秀经销商评比,给予额外奖励。
一般地,品牌较为强势的经销商对于所代理品牌的企业忠诚度要高一些,跟企业的配合也会比较好,主要原因是强势品牌的销量一般较大,利润较高。
其中,往往会有较高忠诚度的经销商成为企业的核心经销商。
蒙牛乳业在各地也有这样一批核心经销商,他们大多在早期随蒙牛乳业一起成长起来,甚至部分重要地区的经销商持有蒙牛乳业的股份,成为蒙牛乳业的股东,他们对蒙牛
乳业的忠诚度比较高,是蒙牛乳业推行市场营销策略的基础。
三、竞争者市场行为分析
行业的竞争主要来自于同行业内原有企业、新进入者、以及替代性产品提供者之间的竞争,这里依次加以分析。
(一)同行业的主要竞争者
同行业内市场竞争者是一个对企业行为有着非常重要影响的一个外部环境因素,市场竞争者的强弱、多寡、营销策略等将深刻影响一个企业的市场行为。
就国内乳品市场来讲,其基本格局可以分为全国性市场竞争者、区域市场竞争者、细分市场竞争者等。
全国性市场竞争者的主要销售市场遍布全国,数个或更多的品种覆盖整个市场,因而竞争全面而激烈;目前主要包括第一梯队的蒙牛乳业和伊利集团,以及第二梯队的光明乳业、三鹿集团。
区域市场竞争者主要是那些地方强势品牌,多数脱胎于计划经济时代服务于某个城市的国营乳品厂,如西安银桥、北京三元、宁夏夏进、济南佳宝、福建长富、黑龙江完达山、沈阳辉山、新疆麦趣尔、新希望旗下的昆明雪兰、云南邓川、重庆天友、成都华西等;她们与蒙牛乳业、伊利集团等全国性品牌之间的竞争可以概括为“攻与守的博弈”。
这些区域强势品牌在当地拥有一定的知名度和实力,有一批比较忠诚的消费者;其产品传统上大多以低温奶为主,而随着国内乳业的发展,
其不甘传统势力范围被一线大品牌逐步蚕食,也都有向外扩张以做大做强的强烈愿望,因而在本地及周边市场上与全国性品牌展开非常激烈的竞争,导致奶比水贱的现象。
某些细分市场,则存在着一些强势品牌,她们是该细分市场的领导者,比如儿童奶市场的旺旺集团、乳酸菌酸奶市场的达能与太子奶、餐饮奶市场的妙士乳业等;她们与全国性品牌的竞争主要是份额之争,激烈争夺该细分市场的市场份额。
不同的竞争者,其主要市场策略是不一样的。
对全国性市场竞争者来讲,其主要目标是尽可能吸引更多的消费者、抢占更多的市场份额,未来形成具有国际竞争力的世界级乳品企业,因而她们在全国市场上进行非常激烈的争夺,尤其是蒙牛乳业和伊利集团,其产品结构针锋相对、高度重叠,且都高度依赖于液态奶,实力又差不多,她们展开的竞争全面、激烈并且针锋相对,是第一
之争。
处于第二梯队的光明乳业和三鹿集团,实力相差较多,其主要目标还是突出优势品类、以其它品类作为防御手段、努力做大做强、缩小与第一集团的差距。
光明乳业冷链较为完善,着力突出低温奶和酸奶优势,在华东市场占有优势,目前主要以大中城市为重点销售市场;三鹿集团的优势在于奶粉,主要优势市场在华北;2005年底与新西兰恒天然集团成立合资公司后,向河南、山东等周边市场进行快速扩张,大力发展常温液态奶及酸奶,作为新的利润增长点。
至于区域市场竞争者,随着外来品牌的进入,本地传统优势市场不断被蚕食,生存成了她们最重要的任务,目前的主要策略是以防御为主,尽量保持在当地市场的优势地位,并伺机扩大规模和销售。
比如福建长富,在前几年向全国扩张失败后,大幅压缩产品线,目前主要生产低温奶,供应省内市场,而大部分加工能力则为伊利代工。
宁夏夏进乳业,则不是固守本地,在采取各种措施稳固当地市场的情况下,积极渗入周边市场,并配合当地特色产业,推出枸杞奶,取得一定的效果。
而那些某一细分市场的强势领导品牌,主要市场目标是保持该细分市场的强势地位,并伺机扩大其它产品线,以摆脱对该细分市场的高度依赖。
比如儿章奶这一细分市场的主要品牌旺旺食品集团,在其主打产品125毫升旺仔乳饮料一0泡牛奶、及旺仔牛奶取得巨大成功后,从去年开始又大规模建设约50条生产线,生产250毫升“哎呦.益纤多"系列乳饮料,消费市场扩展到青少年。
而乳酸菌乳饮料这一细分市场的主要品牌湖南太子奶,在其传统的瓶装乳酸菌乳饮料取得极大成功,在去年获得国外投行注资后,掀起新一轮扩张建厂的高潮,以提升产能,并且推出纸盒包装的乳饮料,以求巩固其市场领先地位。
(二)新进入者的竞争
新进入者是指那些刚进入或正要进入的竞争者,它主要包括国内食品相关行业的新加入者,比如前几年来自饲料行业的新希望、来自饮料行业的娃娃哈等,也包括国外知名品牌对国内的渗透,如2006年新西兰恒天然以同三鹿合资的形式进入中国。
随着前几年的高速发展,国内几大品牌基本完成产业布局,目前,国内新进入者很少,而且即便有,也一般实力有限,只能在较小的区域市场上对市场
上原有品牌带来一定的竞争压力。
这种新进入者没有品牌优势,一般采取低价策略以求在市场上占有一席之地,很难撼动蒙牛、伊利、光明等全国性品牌的领先地位,只能在短期内带来一定冲击。
至于国外知名强势品牌,诸如雀巢、达能、菲士兰、卡夫等,虽然很早就进入国内市场,但基本上是失败的,目前无力对国内乳制品企业构成挑战。
但是,这些跨国乳品企业绝不会甘心放弃拥有巨大消费潜力的中国市场,等他们真正摸清国内市场,以他们的资本及技术实力,必将给国内乳品企业带来巨大的压力。
(三)替代者的竞争
乳制品作为一种健康食品,并非不可替代,尤其是在南方地区,许多人没有饮奶的传统习惯,并且存在较强的乳糖不耐症,容易患拉肚子等胃肠不适症,豆浆、豆腐脑、花生浆等就成了很好的替代品。
国内做得比较好的豆奶品牌主要有香港维他奶、江苏维维、上海杨协成等,花生奶则有厦门银鹭等。
目前,这些替代产品还没有形成非常强势的全国性品牌,还不能对乳制品构成很大压力,但是中国有着几千年的豆奶消费传统,拥有很好的消费者基础,一旦这些替代品在口味、营养、质量、价格等各方面被广大消者接受,则将给-%N品的消费带来极大的冲击。
四、供应商市场行为分析
乳制品企业的供应商主要包括原奶、食品添加剂、包装设备及包装材料等供应商。
原奶供应商指的是广大奶农和收奶站,部分与乳制品企业签订包销合同,出售给企业。
在我国,他们一般还没有结成合作社等类型的组织,并且技术水平低、法律意识差,加上地方政府保护主义,奶农异地卖奶困难,因此,他们处于极度弱势地位,议价能力很低。
主要设备和原辅材料供应商,大多为国际知名品牌,议能力相对较强。
蒙牛乳业的生产基地大多位于北方地区,原奶来自自有牧场或在当地收购,原奶成本同伊利集团大致相当,但要比光明乳业、北京三元等乳品企业低。
由于规模上的优势,蒙牛乳业对供应商的议价能力相对较强,糖、香精等辅料,甚至机器设备、包装材料,比起许多乳品企业,蒙牛乳业拥有一定的成本优势,而与伊利集团大致相当。
因此,不同原料的供应商具有强弱不一的议价能力,但总体上处于弱势地位,尤其在大型乳制品企业面前,他们基本上丧失了价格决定权。
本章仔细分析了国内乳品行业的一般性环境因素和主要市场竞争因素,它们是对企业生存和发展具有深刻影响的重要外部客观力量。
乳制品的特点,决定了在波特五力模型所表达的五种市场力量中,大中型乳制品企业和消费者的议价能力相对较强,它们的市场行为对乳制品的市场价格影响较大;中小型乳制品企业和供应商对乳制品的市场价格影响力较弱,中小型乳制品企业在价格上基本上采取追随策略,其价格一般以一定的幅度低于一线乳品品牌的价格,而供应商尤其是广大奶农,则深受乳制品企业和奶站的双重挤压,基本上丧失了价格影响力。
值得一提的是,大中型乳制品企业的强势,是目前乳制品产业链各个环节利润分配不合理,产业链极度脆弱的主要原因。
近期爆发三聚氰氨事件,一个重要原因就在于此。
企业按质论价,却没有公正的第三方监管;奶农卖奶难被逼低价贱卖,甚至被拒收倒掉,直接诱发了往牛奶里掺入三聚氰氨这种假蛋白,以求容易卖出,甚至以较高价格卖出。
因此,理顺奶产品产业链各个环节的合理关系,是乳业健康发展的一个重要方面。
内部环境
销售回顾(3年的销售额或整体情况回顾比较、发展区域、广告费用支出、发展策略比较等)
蒙牛乳业数据显示,高附加值产品对其业绩贡献的比例进一步提升。
2009年,蒙牛酸奶销售21.5亿元,较2008年增长21.1%,是营收整体增幅的近3倍。
其中特仑苏在国内中高端常温液态奶领域占据了超过75%的市场份额。
2010年全年实现主营收入302.65亿元,同比增长17.7%;实现净利润为12.37亿元,同比增长10.9%。
其中液态奶销售额为268.72亿元,继续领跑中国市场。
酸奶业务因成功收购君乐宝而巩固了国内酸奶市场的领导地位,营业额增至27.45亿元。
发展策略:
蒙牛集团在起步时,创造性地提出先建市场,后建工厂的虚拟联合的发展思路,注册了蒙牛商标,整合了黑龙江内蒙古等省区的乳品企业,通过借鸡下蛋和贴牌生产,当年就实现销售收入3700万元!
之后通过一系列的产品和营销创新,特别是通过航天员专用牛奶和超级女声两个典型营销案,使其双双获得世界广告最高奖∀艾菲金奖!
随后,蒙牛这个全国性的强势品牌与美国迪斯尼NBA星巴克和肯德基等国际品牌强强联合,为蒙牛集团赢得了国际声誉,助推蒙牛股票成为港交
所绩优股票,被国际著名金融服务公司摩根士丹利评选为2009一2012年全球05只最优质股票之一:
广告费用支出:
2010年蒙牛广告投入为23.60亿元,其全年广告以及宣传费用占公司收入比例由2009年的10.3%下降至2010年的7.8%。
–渠道分析
蒙牛选择渠道模式的主要考虑点是规模成长对通路建设和辐射力的要求,因此,蒙牛充分考虑渠道成本、产品特性、人员状况、市场投入等因素,一方面,因地制宜将全国划分为若干个渠道形态,制定了网络式、垂直式、直销式、平台式等多种形态渠道的模式;另一方面,蒙牛根据不同渠道实态,在销售渠道策略方面,导入“快速作战,因市制宜”的模式,以提高渠道快速反应力。
一下三种是蒙牛最常见的三种渠道模式:
(一)“公司直营+经销商配送”
这是一种直销扁平平台式的渠道模式,主要应用于华北区域各直辖市及省会城市。
具体是由蒙牛负责整个市场规划与管理,经销商演变为配送商,只负责配送,蒙牛通过增设批发点,细分区域网络,提升终端服务功能。
(二)“公司直营+社会力量配送”
这是一种直销扁平网络式的渠道模式,主要是在大本营呼和浩特市应用,建有六大配送中心,并招募大量社会人员负责配送,形成密集型网络式模式;在呼和浩特市下属各县则推行“分销代理”模式,并导入铺助式,厂家派服务性跑单员,协助分销商开展深度分销;在内蒙古各旗县,蒙牛实行“密集分销代理”的模式,通过设置密度分销商,完成渠道覆盖的工作。
(三)“传统营销代理”
这是一种金字塔垂直式的渠道模式,主要用于距离蒙牛较远的偏远市场,如长江流域以南,客户经销区域较大,由于企业人力、物力所限,无法进一步掌控市场,因此实行这种模式,有省级代理,也有市级代理。
蒙牛的渠道策略是“弱化一级,维护二级,绝胜三级”。
基于企业处于发展期,蒙牛曾将“弱化”变为“稳定”,后来在实际行动仍是按“弱化一级”的策略来运作。
蒙牛渠道策略还体现在遵循市场营销的三条原理,即顾客价值原理、竞争优势原理、集中优势原理,适应性地由传统营销的4P向4C的转变与应用。
–人力分析
在经营管理上,蒙牛乳业进行岗位优化,大量削减人员,并把后段包装等非核心部门外
包出去,然后对剩下的人员较大幅度提高工资,员工的工作积极性提高了。
–投入产出
如果说思路创新塑造了第一品牌,那么科技创新则开发了第一生产力!
蒙牛集团创造性地提出产品等于人品,质量就是生命的质量理念!
围绕这一理念,蒙牛集团宽领域展开科技创新,累计投入4亿元科研资金,走出了一条独特的自主创新之路!
截至目前,在国内外注册商标430件,注册国家专利680件!
蒙牛先后建成我国第一个乳业生物技术平台,推出极品纯牛奶奶爵6特乳和特仑苏品牌,完成了乳品新贵∀蒙牛真果粒和果蔬酸酸乳,研制出符合国人体质的LABS益生菌群酸奶和高档婴幼儿配方奶粉!
同时,蒙牛集团建立了国际领先的乳制品研发中心,掌握了具有完全自主知识产权的世界一流的奶牛性别控制技术,性控率达39%以上!
206年3月份,蒙牛集团获得国际最具创造力的中国企业称号,在同年10月份举行的第27届世界乳业大会上,蒙牛集团高端产品特仑苏赢得了!
旧#产品开发奖!
市民健康一杯奶,农民致富一家人!
作为一家从内蒙古成长起来的企业和国
家农牧业产业化重点龙头企业,蒙牛集团始终以发展中国乳业和服务三农为
己任,在自治区各盟市投资30亿元,建设了5个加工基地14个工厂,帮助数十万农收民脱贫致富!
截至目前,蒙牛集团累计为农牧民发放奶款超过40亿元,创造产值超过100亿元,缴纳税款超过40亿元,投入公益事业5亿多元,创造就业机会30万个,联系奶农百万人,被誉为我国西部大开发以来最大的造饭碗企业!
同时,蒙牛集团拉动了内蒙古交通物流包装零售等第三产业的发展,成为地方财力增收和农牧民脱贫致富的新的经济增长点!
大品牌担负大责任!
在新的10年开始之际,蒙牛集团力争在2011年进入世界乳业15强,把中国乳都核心区建设成为世界乳都核心区,构建起农牧业发展农牧民致富农村牧区兴旺和环境优美的和谐乳业发展格局!
SWOT分析
竞争优势分析
1)开拓成本低。
蒙牛从最先进入市场的伊利集团开拓的市场中获利,从而降低了自己的市场开拓费用。
伊利集团依靠强大的研究团队,根据消费者差异化的需求开发出新产品,蒙牛在伊利新产品面世后,以最快的速度生产出类似的竞争产品而不需要付出很大的市场调查成本。
2)加强国际化程度。
蒙牛集团的国际化程度在乳制品行业中算是最早的。
蒙牛集团与摩根士丹利等三家国际投资机构成立蒙牛合资企业,与丹麦科汉森公司成为战略联盟与合作伙伴。
2006年成为香港迪士尼园内地唯一战略伙伴,国际化的举动加大了蒙牛的国际化品牌形象。
竞争劣势分析
1)高端产品开发较慢。
由于蒙牛的研发团队的实力不能和伊利相比,所以高端产品的发展速度总是落后于伊利集团,蒙牛的产品大多数集中在中低端市场。
2)品牌知名度。
蒙牛集团从创业之初就采用了“向伊利学习,做内蒙古第二品牌”的口号,这难免让人感觉蒙牛不如伊的品牌好,蒙牛甘做行业第二,这对蒙牛将来争做乳制品行业的领军有一定的限制性。
市场机会分析
1)对主要消费群的差异化营销。
蒙牛集团在高端市场的竞争中不占优势,但是可以稳住广大的中低端市场,对中低端市场延伸产品的深度。
2)重视细分市场。
现在的乳制品市场对农村的关注程度还不够,但是农村的消费市场是巨大的,如何能够在农村市场中获得认可和信任,对蒙牛扩大市场份额是至关重要的。
3)并购扩张。
蒙牛集团如果想在乳品市场继续做大做强,现阶段较好的方法就是并购一些地方性的乳品企业进而占据地区性市场。
华东地区的光明乳业以及西北地区的新希望集团都是蒙牛进行地理区域扩张的首选。
市场威胁分析
1)替代品威胁。
伊利和蒙牛产品研发和市场推广都紧跟对方,产品替代性非常明显,同时豆类饮品作为乳品的替代品对乳制品市场也将带来冲击。
2)国内外竞争者的挑战。
在国内,蒙牛的最大竞争对手伊利在技术质量和品牌优势上都优于蒙牛,同时外资、中外合资乳品企业所享受税收优惠政策,使其能够将大量的税收减免资金用于促销、广告宣传等方面的投入。
三、营销目标
❑销售目标
❑据调查统计,蒙牛乳制品2006--2010年度连续五年荣列全国市场同类产品销量、销售额第一名。
消费是下一个五年的关键词,蒙牛将力求更好的把握行业前景,不断针对消费者的需求提供更加全面多元化的产品,加快产业整合,实现企业的更大发展。
中国人正成长为世界上最复杂的消费者,他们变得越来越实际,视野也更开阔。
消费市场的不断扩容,让消费者对多元化提出了更多的需求。
当前的乳业发展逐渐趋向细分化、多元化的趋势。
凭借深耕科技创新,蒙牛构建了包括了五大类400多个品项的全方位、立体化牛奶矩阵,除了创造性地开创了高端奶的品类,更在儿童奶、冰激凌等领域做出积极的实践。
在未来,蒙牛将以科技创新为动力,不断丰富自己的产品矩阵,满足消费者日益增长的需求。
截至目前,蒙牛在全国已经拥有14座合作、参股的万头奶牛以上的牧场,来自现代化牧场和牧场化小区的原奶已占蒙牛奶源的绝大部分。
未来五年,蒙牛将不断加快行业整合,实现集约化生产,向着超过500亿元营业收入,跨入世界乳业10强的行列冲刺。
四、营销战略
目标人群与其心理、行为分析
人口的结构决定了消费结构,目前中国的新一代处于低领龄的80、90后。
据统计,中国的这个群体超过了2亿人,伴随着80后走向职场,这个群体将会成为
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