绩效管理笔记.docx
- 文档编号:4175380
- 上传时间:2023-05-06
- 格式:DOCX
- 页数:33
- 大小:39.71KB
绩效管理笔记.docx
《绩效管理笔记.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《绩效管理笔记.docx(33页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
绩效管理笔记
绩效管理笔记
第一章绩效管理概论
第一节绩效的含义
管理大师,彼得·F·德鲁克认为:
“所有的组织多必须思考’绩效;为何物?
这在以前简单明了,现在却不复如是了。
策略的拟定越来越需要对绩效的新定义了。
”
目前对绩效的界定的三种观点有,1绩效是结果,2绩效的行为,3高绩效与员工素质的关系。
基于衡量点理解的绩效概念
彼得·德鲁克在《管理未来》一书中,给出了五个指标,包括;市场份额,创新,资产流动性,现金流生产效率,超过普通利润率是盈利能力。
之后,诺普,卡普兰在19921996年提出了平衡记分卡。
绩效说一个多义的概念,从管理实践的历程来看,1从单纯的强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要,2从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”。
员工的绩效与组织的绩效既相互区别又相互联系的两个概念。
第二节绩效管理的含义
绩效管理是指1为了达到组织的目的,2通过持续开放的沟通,3推动个人和团队有力与达成的行为,4形成组织所期望的的利益和产出的过程。
绩效管理的基本要求:
绩效管理说一个完整的管理过程,1绩效计划的制定,2绩效实施与辅导,3绩效评价和绩效反馈。
第二章正确认识绩效管理
第一节绩效管理理论的发展
绩效测量和绩效管理问题一直说管理学关注的问题。
有几种财务评价法:
1)传统财务观点;2)杜邦财务分析体系;3)平衡记分卡;4)经济增加值。
构成经理人员管理企业日常业务的工具箱有:
1)基础信息;2)生产效率信息;3)竞争力信息;4)稀缺资源的分配信息
绩效棱镜包括五个方面既利益相关者的:
1)满意度;2)战略;3)流程;4)能力;5)利益相关者的贡献。
回顾绩效评价的理论发展我们可以看出以下规律:
1)指标从简单向综合发展;
2)注重财务指标转向财务与非财务指标相结合;
3)由侧重绩效评价转变为侧重全面绩效管理;
4)由关注企业内部转变为你内外兼顾
第二节绩效管理与绩效考核的比较
绩效考核只是一个衡量手段,在绩效管理环节中说承上启下的作用。
绩效管理与绩效考核的区别有以下六点:
1)绩效管理说一个完整的系统,绩效考核只是其中的一部分。
2)绩效管理说一个过程,注重过程的管理,而绩效考核说一个阶段性的的总结(过程与管理)
3)绩效管理句有前瞻性,有效规划企业将来的发展,绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果,不具前瞻性。
(将来时与过去式)
4)绩效管理有这完善的计划,监督和控制的手段和方法,而绩效考核只是获取信息的一个手段。
(手段与方法的区别)
5)绩效管理注重能力的培养,绩效考核注重成绩的大小(注重能力和成绩)
6)绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系,绩效考核则使经理和员工站到了对立面,距离越来越远,甚至会制造紧张的气氛。
(绩效管理不等于绩效考核)
第三节企业绩效管理过程中存在的问题
绩效管理和绩效考核又说一脉相承密切相关的,绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。
对绩效管理的错误认识:
1)主管认为绩效管理是人力资源部给下来的任务,只是为了应付上级;2)绩效管理是考核员工的全面素质;3)绩效就是财务指标;4)绩效管理说人力资源部的责任;5)绩效考核要考核主体多元化;6)绩效考核只能考核硬指标;7)绩效管理的最终目的是薪资发放
绩效管理中的错误做法:
1)对绩效管理的实施缺乏整体的规划;2)战略目标不明确;3)重惩罚轻改进;4)绩效结果和薪资等其他人力资源管理制度的脱节
如何通过绩效管理的手段来不断提升企业的核心竞争力呢?
1)确定企业的核心竞争力,通过以下三个方面的问题进行系统的分析和研讨
A.企业过去说靠什么取得成功的决定他成功的核心因素说什么?
B.得企业过去成。
功的的核心因素是否会持续的使用企业走向成功?
起征点一些因素是否已经成为我们我们进一步走向成功的障碍?
C.当我们审视未来成功的因素时,我们还缺乏什么?
我们有可能具备吗?
如何培育者些成功的因素?
2)利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统。
A.核心能力层层分解,直到落实到具体的工作岗位上。
B.核心能力的培养要从基础的工作做起。
C.外部环境对企业核心能力的要求会有所变化
D.不仅要有定量指标,而且还有定性指标。
E.核心能力的培养需要企业持续不断的努力,说一个艰苦的过程。
第三章绩效管理的基本流程
第一节绩效管理的基本流程
绩效管理的过程通常被看成说一个循环,这个循环周期一般分为绩效计划,绩效实施,绩效评价,绩效反馈四个阶段。
1)绩效计划阶段:
绩效计划是绩效管理中的第一个环节,也是绩效管理过程的起点。
在此阶段中,管理者和员工的共同投入和参与说绩效管理的基础。
2)绩效实施阶段:
进行持续有效的绩效沟通,说双方追踪计划进展情况,找到影响绩效的障碍以及得到双方成功所需信息的过程。
3)绩效评价阶段:
我绩效实施期间所收集到的能够说明被评价者绩效表现的事实和数据,可作为判断员工是否达到关键绩效指标要求的事实依据。
4)绩效反馈阶段:
绩效评论结束后,管理者还需与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。
在员工和管理者对绩效评价结果达成一致后,管理者和员工需要确定下一个绩效周期的绩效目标和改进点。
绩效是一个循环的动态系统,简称PDCA
第二节绩效管理中各个环节的有效整合
绩效计划是整个绩效管理系统中最基本的环节,也说比不可少的环节。
持续的绩效沟通,就说经理和员工共同工作,分享信息的过程,这些信息包括:
1)工作的进展情况;2)潜在的障碍和问题;3)可能的解决问题的措施;4)经理如何才能帮助员工。
绩效管理说一个双向的交流过线,这种交流沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。
绩效考核本身也是个动态的持续的过程,绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础。
绩效管理过程成为一个完整的,封闭的环。
绩效计划属于前馈阶段,持续的绩效沟通属于过程控制阶段,绩效考核,绩效面谈与绩效改进的实施是反馈控制阶段,制定绩效改进计划是前馈也反馈的连接点。
绩效管理不仅是为了提升员工及团队的绩效,更重要的目的是实现企业的战略目标。
一个公司利润目标的实现,市场份额的增加,优秀员工的培育,公司的创新力,核心竞争力,创建学习型组织的提高,靠的就是:
1)一个细致的目标体系(计划);2)良好的执行控制体系;3)绩效的反馈与改进体系。
第四章绩效考核指标体系设计
第一节绩效考核指标概述
绩效考评的含义,是指员工绩效(态度,行为,能力和业绩等因素)进行考核与评价的项目。
绩效指标说从某些方面对工作进行的衡量,标准则指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平,他与岗位有关,但与员工个人没有关系。
绩效考核的内容包括:
1、工作业绩,2、工作能力,3)工作潜力,4)工作态度
工作业绩就说工作行为所产生的结果,他包括员工完成工作的数量,质量,以为为组织作出的其他贡献。
绩效考核时,需要设计相应的能力指标,而这些能够引导和鼓励员工提高与工作相关的工作能力。
能力指标包括,体能,学识,智能和专业技能等多项内容。
根据考核依据的客观性绩效指标可以分为硬指标和软指标:
1)硬指标,是以统计数据位基础,以数量表示考核结果的考核指标,
2)软指标,是通过人的主观评价而得出的评价结果的指标。
绩效指标的性质来分,可分为特征指标,和结果指标:
1)特征指标,主要关注工作的适应性,适用于预测呗考核者未来工作潜力。
2)行为指标,主要关注工作的执行,考核那些可以通过单一方法或程序化的方式实现高吉祥的岗位。
;
3)结果指标,主要关注工作的结果,不较适合生产线上的员工。
工作要项类指标,主要包括1质量类,2数量类,3成本类,4时间类,
工作要求类指标,主要包括1品质类,2行为类,3能力类,4成长类。
绩效考核指标有以下三大来源:
1)企业战略规划和年度经营计划,1扩张战略,2收缩战略,3稳定战略,(根据企业战略,年度经营计划分解,提炼出来的绩效指标,可称为关键绩效指标或核心指标)
2)部门职责与工作分析,设计绩效指标的基础性工作是通过工作分析明确工作职责。
3)绩效沟通也改进,企业战略的实现,需要依赖绩效的持续改进。
第二节绩效考核指标设计
设置绩效考评指标的基本要求:
1)战略一致性;2)内涵清晰明确;3)可测量性;4)独立性;5)针对性;6)本土性,
绩效考评指标是绩效考评指标体系的核心部分,常用一下五种方法来选择绩效指标:
1)工作分析法,的实质是要从不同的职业生涯和职业活动调查入手,依次分析员工的职务,职位,职责,任务,要素的全过程。
在工作分析中,最重要的的分析从事某一职位的员工应该具备哪些技能。
2)个案研究法,是对某一个个体,群体或组织在较长时间里连续进行调查研究,并从典型的个案中推导出普遍规律的方法
3)问卷调查法,形式可以分为开放式问卷和封闭式问卷两种。
4)专题访谈法,即研究者通过面对面的谈话,通过口头沟通的方式直接获取有关信息的研究的方法。
5)经验总结法,由众多专家通过总结经验,提炼出规律性东西的一种研究方法。
一般可分为个人总结法和集体总结法。
集体总结法人力资源专家或企业内有关部门的主管(6-10人)集体回顾过去的工作。
第三节绩效指标权重与标准
企业确定权重主要有四个原则a.以战略目标和经营重点为导向的原则
b.系统化原则
c.所以绩效指标的权重之和为100%(一般而言,权重最高为30%,最低为5%,各指标权在5%-30%)
d.考核者的主观意图与客观情况相结合的原则
确定权重的记者绩效考评指标权重设计方法
经验判断法,由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法。
经验判断法说一种非常简单的定性分析方法,其优点说,决策效率高,成本低,非常容易操作,其缺点是,主观性太强,客观性不够,对决策能了要求很高,权重分配的准确性不高,容易导致员工的质疑和不满。
适合用于规模比较小,绩效指标比较简单的企业或专家治理的部门(企业)
暗自重要性排序法,这种方法比较适合考评指标少于10个的情况。
对比较法又叫两两比较法。
三维确定法,是一种定性与定量的权重确定方法,在目前现有资源配置和条件下,该指标可实现程度,重要程度和紧急程度,只有三者综合起来才能得出合理的权重系数。
倍数加权法
权值因子判断法,1)组成专家考评小组;2)制定考评权值因子判断表;3)由专家分别分别填写考评权值因子判断表;4)对各位专家所填写的权值因子判断表进行统计。
层次分析法也叫AHP法
绩效标准和绩效目标的区别:
1)两者的实现程度有所不同,绩效标准是员工可以达到的,继续目标包括员工的工作目标和个人目标
2)两者针对的对象不同,绩效标准是基于工作,而继续目标则是针对工作者个人,
3)两者制定的时间不同,绩效目标是在绩效计划阶段设定的,绩效标准是在随后的制定继续指标阶段制定的。
绩效标准的建立是以绩效目标位前提和基础的。
绩效考评的类型:
1)定量标准和定性标准,定量标准一般是用具体的数字来描述期望达到的状态,是数量化的标准,定性标准是用比较详细的文字来描述期望达到的状态,是非数量化的标准。
2)基本标准和卓越标准,基本标准就是合格标准,是通过努力能够达到的水平,卓越标准的描述没有限度,是无止境的。
设计绩效考评标准时的注意事项:
1)绩效标准是基于工作而不是基于工作者;2)绩效标准是被考评者能够达到的;3)绩效标准应是考评双方共知的;4)绩效标准要尽可能具体且可衡量;5)绩效标准有时效性;6)绩效标准必须有意义;7)绩效标准是可以改变的,绩效标准应随着组织的变化而做出定期的审查和改进;8)绩效标准要具有全面性;9)绩效标准要具有独立性;10)绩效标准要具有简明性。
绩效考评标准的制定:
1)由谁来制定绩效标准,绩效考评的制定应该是主管和员工。
2)绩效标准应制定多少项
3)从哪几个方面考虑绩效标准,四个,数量,质量,成本和时间,
4)量化绩效标准和非量化绩效标准,每个绩效指标都有与其相对的绩效标准。
第四节绩效指标体系的建立
绩效考核指标体系是一组既独立又相互联系,能够较完整的表达绩效和考核对象系统运行目标的考核指标。
绩效考评指标体系的指导意义:
A.目标一致性理论对继续考评指标体系设计的指导意义在于,组织战略目标,绩效考评的目标要和绩效考评指标体系保持良好的一致性。
具体表现为以下两个“一致性”:
1)绩效考评指标与组织战略目标的一致性;2)绩效考评指标与绩效考评目的的一致性
B.系统理论:
绩效考评的系统理论具体体现在以下几个方面,绩效考评指标体系的构成要素之间一定要保持目标一致性和合理的关联性。
C.公平理论:
1)继续考评指标全面系统;2)继续考评指标公平一致;3)继续指标权重科学合理
继续考评指标体系设计的步骤:
1)分解组织目标与确定岗位职责;2)确定工作要项与工作要求;3)建立考评指标组合;4)设置考评优先顺序;5)确定考评指标的标准;6)建立考评指标的考评尺度
第五章绩效计划
第一节绩效计划概述
绩效计划是管理者与员工共同讨论,就实现目标的时间,责任,方法和过程进行沟通,以确定员工以什么样的流程,完成什么样的工作和达到什么样的继续目标的一个管理过程。
绩效计划有两个核心内容:
1、是确定实施目标的流程和工作计划;2、是建立一个考核量表。
员工考核量表的建立是部门目标,期望和要求的传递过程,同事也是牵引工作前景的关键。
继续计划在绩效管理系统中的作用:
1)继续计划是绩效管理系统中最重要的环节
2)绩效计划可保证员工和组织目标的顺利实现
3)科学、合理的绩效计划有利于时间的节约
绩效计划制定的原则:
1)战略一致性目标;2)突出重点原则;3)全员参与原则;4)可行性原则;5)客观公正原则;6)综合平衡原则指望特色原则。
绩效计划的内容:
1)被评价者的信息;2)评价者的信息;3)关键职责;4)继续计划及评估内容;5)权重;6)指标值的设定;7)绩效评估周期;8)能力发展计划。
绩效评估周期:
1)对管理层人员的安排:
高层决策人员以2~3年,或聘任周期为绩效,中层管理人员以一年为绩效周期
2)对操作层人员的安排:
如工人、办事人员,则可以季度或月度为绩效周期
第二节绩效目标
绩效目标的重要性,绩效计划是绩效管理的首要环节,制定绩效目标则是绩效计划的关键环节。
1)绩效目标是员工工作的努力方向
2)是企业目标与绩效管理实践相联结的纽带
3)为制定绩效标准以及绩效管理的其他相关活动提供基础条件和评价标准。
确定绩效目标的重要指导原则是SMART原则,其中S代表具体性,M代表可衡量性,A代表可实现性,R代表相关性,T代表时限性。
第三节绩效计划制定流程
绩效目标的来源及类别,具体说,员工绩效目标有四个来源:
1)企业战略目标或部门目标;2)部门及岗位职责;3)内外部客户的要求;4)绩效改进的要求。
绩效目标的类别:
1)短期目标一般不跨年,可在几个星期或几个月内完成,长期目标对于的是绩效规划,一般为3-5年甚至更长。
2)组织目标与个体目标;3)结果型目标与行为型目标;4)常规(维持)目标与创新目标,是最低标准,属于一种探索性的目标。
设定绩效目标的方法与程序,目标是制定计划时选择方案的依据,是考评的标准,是控制的导向。
1)绩效目标设立框架,绩效目标设立应包括绩效来源,绩效目标种类,绩效目标的要求,管理者和组织的参与。
2)绩效目标的设立方法和程序,这有传统目标设定和参与式目标设定两种方法。
3)设定目标的四要素:
1、精确的描述语言,2、积极的动词,3、目标说明的准确,4、简单而有意义的衡量标准。
4)设计目标时应考虑的四个方面:
1、战略相关性,2、目标的缺陷,3、目标的污染,4、可靠性。
绩效计划制定步骤,绩效计划的制定过程分为,准备,沟通,确定三个步骤,
1)绩效计划的准备,主要有三种信息1、关于企业的信息,2、关于部门的信息,3、关于个人的信息,
2)绩效计划的沟通,是一种双向的沟通,绩效计划和沟通是整个绩效计划的核心阶段。
绩效计划会议的程序化描述:
1、有选择适宜的沟通环境,2、回顾有关的信息,3、绩效计划目标具体化,4、知道衡量的标准,5、讨论计划实施的困难和需要提供的帮助,6、讨论重要性级别和授权问题,7、结束会议,3、绩效计划的确定。
3)绩效计划的确定,需要注意两点:
1、在绩效计划过程结束时候,管理人员和员工员工能以同样的答案回答几个问题,以确认双方是否达成共识,2、当绩效计划结束时已达到,员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连。
绩效计划制定中的细节问题:
1)绩效沟通:
1、绩效契约,2、双向沟通,3、参与和承诺。
2)绩效协议,是主管与其下属经过绩效计划沟通达成的对绩效目标的一种(任务,指标,标准和权重等)书面承诺,这种承诺是双向的
完整的绩效协议至少包括三个部分:
1)是主管和员工的基本信息,2)员工的绩效要求,3)是对主管的支持性要求(提供资源,培训,指导等)
绩效协议一般采用表格形式表达,绩效计划表,包括三部分,1绩效要求,2工作要求,3支持性要求。
第六章绩效管理的实施过程
第一节绩效管理实施前的准备与试点
1)影响绩效管理的因素有:
技术、人、环境和组织。
2成功实施绩效管理的条件:
1、实施目标管理;2、基于公司战略的KPI指标考核体系;3、绩效管理过程;4、统一,完整的绩效考核制度;5、强有力的组织保障体系。
绩效管理的有效实施需要人力资源管理部门,直线管理者,企业高层及员工的密切合作才能实现,
1)人力资源管理部门在绩效管理实施重的角色与任务
绩效计划实施的组织者、协调者、监督者、主要有以下五项:
1、设计,使用,改进,完善绩效考评的方案,2、组织宣传考评人员进行培训,3、监督,检查和协助各部门实施绩效计划,4、及时收集各种考核信息,对其进行整理和分析,5、对绩效管理实施中存在的问题提出指导性意见。
2)直线管理者在绩效管理实施中的角色与任务
直线管理者主要扮演了,合作伙伴,将直线管理者与员工的关系统一到绩效上来,辅导员,协助员工实施计划,实现目标,记录员,对绩效考评的结果存在不一样的看法,直线管理者主要扮演了合作伙伴、辅导员、诊断家、动态的诊断家、四种角色。
3)企业高层绩效管理实施中的角色与任务
绩效管理是人力资源管理的核心环节,在绩效计划实施中,高层领导在政策,制度方面应该是高瞻远瞩的提倡者,在环节与条件方面应该是义不容辞的支持者,在生产经营管理方面也应该是身体力行的示范者。
4)应该在绩效管理实施中的角色与任务
1、任务执行者,企业战略目标和各项任务被层层分解,落实到没个员工身上。
2、信息沟通者,在绩效管理实施中,员工都需要积极的与直接主管保持沟通,在遇到困难与障碍时更要及时地将信息汇报给主管。
3、业绩记录者,这些记录内容,一般有,工作日记,周工作总结,季度工作总结,绩效管理中搜填写的有关单据。
绩效管理实施的是的选择,在选择合适的实验单位或部门时,需要根据下面的问题进行。
1)选择单位的结构是否适当;
2)该单位的结构是否具有典型性;
3)能否对该单位的功能进行概述;
4)根据实验的原则,该单位是否可以被接受;
5)该单位是否因为有许多与众不同之处(生产率最高,管理最松懈,工作最努力,雇员最懒散)而著称;
6)高层管理者是否支持该实验。
第二节绩效管理实施培训
绩效管理培训的意义,我们发现一些人可以追求表面功夫,花很多精力去完善“有形是文件”的工作,却忽视了对员工,管理者的培训,这需要通过绩效管理的培训来使评价者正确的掌握制度的目的和方法。
绩效管理培训的作用:
1)加强对绩效管理的了解和理解,小差误解和抵触情绪:
1、员工将绩效管理等同于绩效考核,2、员工认为绩效管理说上级主管们在搞形式主义,走过场,就以无所谓的态度对待,3、员工担心自己受到不公正的评估。
2)掌握绩效管理的操作技能,保证绩效管理的有效性。
绩效管理的组织者通常由人力资源管理人员和企业高层管理人员构成。
人力资源管理人员对绩效培训的过负责。
企业高层管理人员在培训前后给人力资源部在培训策划和组织宣传等方面充分的认可和支持,从而更好的推进绩效管理培训的进程。
选择绩效管理培训对象:
1、主管人员,2、普通员工
绩效管理培训按照目的可分为两种:
1)通用式培训,只有说指在月末,季末或者年度考核前对全员和主管人员进行的绩效管理的培训;
2)针对式培训,针对式绩效管理培训,在解决绩效管理过程中出现的短暂性或特殊性问题。
绩效管理培训的对象可分为针对考评者的培训和针对被考评者的培训。
绩效管理培训按照内容可分为八大模块:
1)绩效管理的介绍,2)绩效管理过程中的责任,3)重要绩效指标的设定,4)解决绩效管理过程中问题的知识,5)正确的使用评估工具,6)记录工作的行为,7)准备绩效反馈面谈,8)实施绩效反馈面谈。
绩效管理的培训时机一般要三种选择:
1)在绩效管理实施前进行培训,这个时期举办培训,效果最好,2)在绩效管理实施过程中进行培训,这时多以短期培训为主,可以解决当时出现的问题。
3)在绩效管理完成一个循环之后进行培训。
绩效管理培训方式包括,1课堂教学法,2专题讨论法,3电子培训,4小组讨论。
第三节绩效管理实施过程中的绩效信息收集与整理
绩效信息的收集与记录
从主管的角度来讲,为了对绩效计划进行有效的跟进和辅导,总结绩效管理实施过程中的经验和教训,同时也为了给工作提供详细的参考信息,需要通过多种方式收集和记录员工绩效实施过程中的信息。
从员工的角度,为了对绩效计划的实施过程进行自我督促检查和自我管理提升,总结绩效实现过程中的经验和教训,在绩效沟通中获得主管的指导和帮助,必须将绩效实现过程的进度,经验,困难,成就等及时的记录下来。
绩效信息收集的目的,主管要收集和记录员工的绩效信息,其目的在于推进员工工作进程和为后续的绩效管理工作提供依据保障。
主管收集信息的主要原因有:
1)及时发现员工工作中的问题,2)发现和总结员工工作中成功的经验,3)提供一份以事实为凭据的员工工作情况的绩效记录,4)为可能发生的劳动争议提供重要的依据。
主管收集下属员工在绩效管理中的所有信息,一般包括以下重要信息,1)工作目标的达成,2)内、外部客户的表扬和批评,3)促成优秀工作绩效的关键行为表现和个人特质,4)导致绩效问题的关键行为表现和个性特质,5)绩效计划调整的情况,对有些重要的调整,要求双方都应签字为据。
绩效信息收集的途径和方法:
收集绩效信息的途径,主要有,同事的观察和记忆,员工个人的汇报和总结,内部客户的表扬和投诉,下级的反映与评价,上级的检查和记录。
绩效信息收集的方法,有以下几种,1观察法,2工作日志法,这种方法有三种工具实现,1是传统的工作笔记本或公司表单,2是利用公司内外部的电子邮箱,3是利用公司的办公自动化系统,(如OA系统)。
3他人反馈法,4查阅各种工作报表或记录,5问卷调查法,6不定期抽查法。
第四节绩效管理实施过程的绩效沟通
收集绩效信息的基本原则:
1、让员工参与的原则,2、将绩效促进融入信息收集过程的原则,3、突出重点,有针对性的原则,4、尊重事实的原则。
持续绩效沟通的目的与内容
1)持续绩效沟通的重要性,
2)持续绩效沟通的目的:
1、可及时对绩效计划进行调整,2、为员工提供及时的帮助,3、绩效沟通是一种重要的激励手段,4、员工渴望及时得到工作结果的反馈。
绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程,但在不同阶段偏重的内容也不同。
绩效计划实施中沟通的内容:
1、工作的进展情况如何,2、员工和团队是否能完成目标和是否在正确的轨道上运行,3、绩效目标和行为有偏离方向的趋势,应该怎样扭转这种局面,4、哪些经验需要及时推广或改进,5、那些方面的工作出现了问题,需要及时通报请求帮助,6、哪些方面工作碰到了困难或障碍,需要怎样的支持和帮助,7、面对目前的情况,要对工作目标和达到目标的行动作出哪些调整,8、主管人员可以采取哪些行动支持帮助的员工。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 绩效 管理 笔记