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按项目范围分级并制定管理过程
根据大型项目管理实践,将本系统分为基础工程子项目、运行平台子项目、网络系统子项目、应用系统子项目和数据交换子项目。
在项目管理过程中对各子项目经理进行管理,对于各子项目,则由各自项目经理直接负责。
同时,在任命子项目经理后,我与各子项目经理一起研究并制定了整个项目的过程计划,包括各子计划制定各自项目计划、监控项目实施、管理变更、质量保证等需要遵循的统一过程。
制定范围管理计划
制定范围管理计划的过程也就是要确定如何定义项目的范围、如何将确定的范围进行分解、如何进行后期范围的确认核实以及在整个项目过程中怎样对项目范围进行控制。
首先我召集项目管理团队成员进行小组会议,采用头脑风暴等方式对项目投标文件、标书、合同、标前方案、项目章程进行研究,建立客户需求跟踪表。
接着,通过协调客户负责人,召集项目涉及的各市单位、县区、主要街道社区代表进行研讨,经过几轮修订最终确认客户需求。
最后,以我所在公司之前完成的同类型项目相关文件作为模板,最终我和管理团队一起完成了范围管理计划。
定义范围
定义范围过程需要完成详细范围说明书,作为整个项目实施过程的依据和确认验收的依据。
项目管理团队依据范围管理计划制定的方针和方法,以及客户需求跟踪矩阵等信息,规定了范围的详细描述、项目最终需要交付的软硬件产品以及系统的性能功能、项目最终的验收标准、项目关键里程碑等主要内容。
创建工作分解结构
本阶段的主要工作是依据已经确认的项目可交付成果和项目工作分解为更小的易于理解的部分。
经过和管理团队充分讨论,应用分解技术,同时邀请了我公司实施过类似项目的项目经理以及技术骨干,对本项目的各子项目分别进行分解,例如对应用子系统进行第二层划分为呼叫中心、业务受理、协同工作、地理信息、地利编码、综合评价,依次对各子项目细分,直至各工作包内容达到一名工程师80工时可以完成的颗粒度。
最后对分解后的任务和交付成果,完成分解结构词典,对每个工作包进行详细描述。
工作分解结构及词典连同之前完成的详细范围说明书,提交公司和客户管理层审批,批准后便形成了本项目的范围基准,项目后续实施以及最终确认验收都将以该基准为依据,涉及到的重大范围变更也会对该基准进行更新,保持整个项目使用统一的依据。
确认范围
范围确认就是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。
范围确认之前,各子项目就需要确认的内容和客户提前确定标准以及确认策略,比如业务网络系统子项目,依据划分的工作包,进行必要的汇总,再根据子项目里程碑设置进行验收,同时根据子项目包含的监督中心、指挥中心、视频处理等网络进行分模块确认,然后再进行子系统功能确认,最后,各确认过的子系统经过整系统测试验证后由客户最终整体系统范围确认。
控制范围
项目的整体变更控制流程是范围控制以及其他领域变更控制的依据和基础,范围控制贯穿项目整个周期,并遵循整体变更控制流程。
由于本项目干系人众多、各部门需求不一、对系统的功能性能要求各异,所以项目组从项目开始就非常重视范围的控制,建立了变更控制机制,成立了由各级客户代表、公司决策层、项目经理、技术专家等组成的变更控制小组,定期召开变更控制会审核变更请求,变更请求由项目经理统一接口整理汇总,报变更控制小组审批。
项目实施中出现了由于社区行政区域重新划分合并的现象,导致县区、社区申请重新规划单元网格,直接影响到应用子项目中的业务受理、网络子项目中的指挥中心网络、监督中心、以及业务最终处理责任专业部门的信息流程和子系统的建设,通过变更控制小组评估,认为行政区域划分变更申请可接受,予以批准,并由我进行项目计划更新,通知受影响的子项目更新各自计划。
总结
大型项目范围管理尤其重要,需要统一协调各子项目计划以及控制项目顺利进行,整体项目才能保证没有大的风险。
在本项目实施中,我遵循了被一致认同的项目管理体系,对项目实施了有效控制,但实际执行中仍然有一些不足,比如,由于项目干系人众多、需求不统一,项目初期未能有效的识别干系人需求,导致项目范围一度变更比较频繁,造成工期一定的延误;
再如,范围确认时,由于前期对确认标准没有统一认识,导致个别子系统功能验收方式上不为客户接受,后要求各子项目严格遵守过程计划,对所有标准和验收测试流程进行再确认。
经过本项目的实施,在以后的项目管理工作中,我会更加重视大项目范围的管理,减少项目风险,以客户为中心,实现双赢。
论信息系统项目的风险管理-4
风险就是会给项目带来威胁或机会的一些不确定性事件。
2003年5月,我参与了某机场信息系统集成项目的建设,并担任项目经理工作。
整个项目总投资近亿元,建设工期为3年。
因为信息系统集成在当时的国内民航系统来说,还是新兴技术,熟悉民航业务和信息集成技术的专家和技术人员很少,加上项目投资规模大、建设周期长,因此,该项目的风险很大。
为了按照既定的进度、成本和质量完成项目的目标,在该项目中,我充分重视了风险管理,根据风险管理理论,结合自己的项目实践,按照风险管理计划编制、风险识别、风险分析、风险应对计划编制、风险监控等过程,有条不紊地进行风险管理。
加之进行了良好的配置管理,整个项目建设过程中,始终遵循了变更控制程序,使该项目顺利完成了其目标。
2006年3月,该项目建设完成,并在机场开通时投入生产运行,目前运行稳定。
项目是在复杂的自然和社会环境中进行的,受众多因素的影响。
对于这些内外因素,项目管理人员往往认识不足或者没有足够的力量加以控制。
项目的过程和结果常常出乎人们的意料,有时不但未达到项目主体预期的目的,反而使其蒙受各种各样的损失,而有时又会给他们带来很好的机会。
项目同其他经济活动一样带有风险。
要避免和减少损失,将威胁化为机会,我们就必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律,进而实行有效的管理。
项目风险是一种不确定的事件或条件,一旦发生,会对项目目标产生某种正面或负面的影响。
风险有其成因,同时,如果风险发生,也导致某种后果。
当事件、活动或项目有损失或收益与之相联系,涉及到某种或然性或不确定性和涉及到某种选择时,才称为有风险。
以上三条,每一个都是风险定义的必要条件,不是充分条件。
具有不确定性的事件不一定是风险。
2003年5月,我所在的单位承接了双机场的机场信息系统集成项目的建设工作。
该项目是国家重点建设工程项目的一个子项目,其主要工作是应用EAI框架,集成机场内其它各个重要信息系统,实现数据共享,整个项目总投资近亿元,建设工期3年。
2006年3月,该项目建设完成,并在机场开通时投入生产运行,该信息系统集成项目以ORACLE9i为平台,建立了一个可存储机场航班信息、管理信息和运营信息的综合中心数据库,开发了航班信息管理系统、机位自动分配系统、外场管理系统、机场资源管理综合系统等,构造了千兆以太网统一的网络平台,采用了EAI框架集成了这些新开发的系统外,还集成了机场内其它各个重要信息系统如航班信息显示系统、离港系统、广播系统等,连接机场外的许多相关系统如空管飞行信息系统、财务系统、航空运营系统等,实现不同应用操作平台的集成、异构数据库的集成,达到数据共享,应用集成。
在该项目中,我担任项目管理工作。
到2003年为止,我虽然已经负责了近10个项目的开发和管理工作,但当时被安排担任该项目的项目经理时,感觉确实是一大挑战。
因为信息系统集成在当时(2003年)的国内民航系统来说,还是新兴技术,熟悉民航业务和信息集成技术的专家和技术人员毕竟很少,因此,这种项目的风险很大。
为了按照既定的进度、成本和质量,完成项目的目标,在该项目中,我充分重视了风险管理,按照项目风险管理理论,结合自己的项目实践,有条不紊地完成了该项目。
具体来说,我是按照以下基本的管理过程来进行风险管理的。
1.风险管理计划编制
在项目初期,我组织有关人员编制了风险管理计划,具体描述如何为该项目处理和执行风险管理活动。
我们采用会议的方法来制定风险计划的,因为该项目投资规模比较大,所有的项目干系人代表都被邀请参加了风险管理计划会议,全面地考虑了风险对项目的影响,制订充分的风险管理计划。
在计划中,我们确定了基本的风险管理活动(如每15天召开一次风险评估会议),根据项目管理理论和我公司的项目实践,定义了项目中的风险管理过程,估计了风险管理的时间表和费用,并把风险管理活动纳入了项目计划,把风险管理费用纳入了成本费用计划。
2.风险识别
根据项目的实际情况,我们把项目中的风险划分为技术风险、团队风险、外部风险三大类,采用风险分解结构(RBS)形式列举了已知的风险。
在识别了上述风险后,我们还确定了这些风险的基本特性,引起这些风险的主要因素,以及可能会影响项目的方面,形成了详细的风险列表记录。
根据试题的需要,在这里我只列出引起风险的主要因素,其他的方面限于时间和篇幅,不再介绍。
风险名称
引起风险的主要因素
对工作的分析和评估不足
缺乏类似的项目管理管理经验,对项目工作不熟悉
对EAI架构不熟
行业内没有使用先例
关键人员流动
项目周期长,需要长期出差
缺乏合适的技术人员
项目周期长,异地开发
没有正确理解业务问题
项目干系人对业务的认识不足、信息化水平低
预算不能按时到位
甲方资金受限
3.风险定性分析
我们根据风险管理计划中的定义,确定每一个风险的发生可能性,并记录下来。
除了风险发生的可能性,还分析了风险对项目的影响,包括对时间、成本、范围等各方面的影响。
其中不仅仅包括对项目的负面影响,还分析了风险带来的机会。
在这个过程中,我们还是采用会议的方式来进行的。
不过,在风险分析的会议中,除了有关项目干系人外,我们还邀请了相关领域的专家参加,以提高分析结果的准确性。
例如,对于技术类风险的分析,我们就邀请了业内著名的架构专家参与评估。
在确定了风险的可能性和影响后,接下来需要进一步确定风险的优先级。
风险优先级是一个综合的指标,其高低反映了风险对项目的综合影响。
我们采用了风险优先级矩阵来评定风险优先级的。
最后得出的结果是架构风险排在第一位,该风险的可能性很高,影响也很大。
4.定量风险分析
对已知风险进行定性分析后,我们还进行了定量分析,定量地分析了各风险对项目目标的影响。
在这个过程中,我们采用了专家评估的方法,组织相关成员对项目进行乐观、中性和悲观估计,同时,也利用了我公司历史项目的数据,用来辅助评估。
进行定量分析之后,更新了风险记录列表。
5.风险应对计划编制
根据定性和定量分析的结果,我们对已识别的风险,制订了应对计划。
对不同的风险,采取了不同的措施。
风险名称
应对措施
利用已有经验,加强学习,利用标准的技术和理论
聘请EAI专家做技术顾问,加强对有关人员进行架构培训
紧密团结“少数人”,提高顶目完成奖金,实行人才备份制
在当地招聘部分技术人员,加强制度建设,加强培训
加强对机场人员的培训,提高其信息化水平
在合同中明确规定,由此引起的后果由甲方负责
6.风险监控
经过上述5个过程后,该项目中的风险已经比较清晰,这时就要进入风险跟踪与监控过程。
在这个过程中,我们对已经识别出的风险的状态进行跟踪,监控风险发生标志,更深入地分析已经识别出的风险,继续识别项目中新出现的风险,复审风险应对策略的执行情况和效果。
根据目前风险监控的结果修改风险应对策略,根据新识别出的风险进行分析并制定新的风险应对措施。
在这个过程中,我们主要采用了偏差分析、项目绩效分析和监控会议的方式来进行的。
总之,该机场项目由于技术领先、投资规模大、建设周期长、异地开发等原因,充满着风险,但由于我们+分重视项目的风险管理,加之进行了良好的配置管理,整个项目建设过程中,始终遵循了变更控制程序,使该项目顺利完成了其目标。
2006年3月,该项目建设完成,并在机场开通时投入生产运行,目前运行稳定,得到了机场方的肯定,由此,我得到了公司董事会的嘉奖。
论信息系统项目的整体管理-10
医疗保险管理信息系统涉及到医保管理部门、各定点结算点(医院、药店)、开发商,加之政策多变、业务不成熟,需求变化频繁,开发的难度和风险较大。
在某市医保管理信息系统开发过程中,我作为用户方的项目负责人参与了项目的整体管理工作,我在项目整体管理中采取了针对性的措施,加强了参与各方的沟通,注重用户需求和需求的变化,合理配置项目组成员,对风险进行了及时的评估并顺利地控制了风险。
通过这些办法,平衡了各方的利益,控制了项目的范围和进度,保证了项目的质量,顺利完成了这个项目。
几年前,某市为实施城镇职工基本医疗保险,开发了一套医保管理信息系统,我作为用户方项目负责人,参与了项目管理、系统分析和编程的部分工作。
这个系统的功能包含了基金征集和支付管理、参保单位(职工)管理、定点结算点管理、参保职工就诊结算管理、IC卡管理等,目标管理人数为30万、定点结算点200个,计划投资400万元;
采用C/S结构,数据集中保存在市医保中心,定点结算点与医保中心之间数据实时交换。
通过公开招标,明确了项目的范围、时间、成本和采购,因此,我把整体管理工作的重点放在了项目的质量、人力资源、沟通和风险管理管理,目的是保证实现计划的功能并按时投入运行。
在工作中,我根据实际情况,采用了灵活的工作方法,取得了较好的效果。
该系统在04年一次上线运行成功,目前运行情况良好。
一、加强了沟通管理。
该项目涉及到医保中心、参保单位、定点结算点、系统开发(集成)商等多个单位,从需求分析到系统设计、测试都要各方参与、协调配合,由于各方的地理位置十分分散,难以经常或长期集中,因此,各方及时有效的沟通是项目成功的必要条件。
为解决好这个问题,我采取了三个办法:
1、提高大家对沟通作用的认识,特别是各方主要领导人对沟通的必要性和重要性的认识,从而对沟通工作给予必需的人员、经费和时间支持,保证了沟通工作得以按计划进行。
2、对项目组外部的沟通,坚持从实际出发,采用多种沟通的方式。
一方面,把必要的、重要的沟通需要以联席会议、工作计划、总结报告的形式制度化。
另一方面,在适用的前提下,采用灵活、经济的沟通方式,比如:
对一般的小问题或者是简单问题进行电话交流,复杂一点的问题开碰头会,需要后续解决的、比较重要的及涉及面较大的问题要形成书面的会议记要,有必要的情况下要由相关单位加盖公章确认。
3、对项目组内部沟通,进行适当的控制,避免形式主义,在保证效果的前提下节省时间,提高工作效率。
规定项目组成员在每天工作过程遇到问题,将其记录下来,然后在以邮件方式发送给需要沟通或者询问者。
大家每天下班之前收取邮件,对于可以直接回答的问题则直接以邮件方式回复,对于无法直接答复而只需与提出问题者讨论的问题,在第二天上班前进行商议确定。
而需要众人一起讨论的问题,则放到每周会议上讨论,较紧急的问题召开临时性会议。
通过以上方法,基本上实现了有关各方及项目组内部的有效沟通,及时发现问题、解决问题,避免了因各方立场不一致造成严重对立而影响项目进度,避免了因交流不畅形成重大质量问题。
二、合理配置人员。
对项目组人员进行规划配置,合理分工,明确责任,保证项目各阶段、各方面的工作能够按计划完成。
我们在项目组长配置了以下人员:
技术组长一名,负责技术难题攻关,组间沟通协调;
需求人员5名,负责将用户需求转换成项目内的功能需求和非功能需求,编制项目需求规格说明书,针对每个迭代集成版本与用户交流获取需求的细化;
设计人员5名,负责对需求规格说明书,进行系统杓疲豢⑷嗽?
名,实现设计,完成用户功能;
集成人员1名,负责整套系统的编译集成,督促小组系统功能提交,及时发现各模块集成问题,起到各小组之间的沟通的纽带;
测试人员2名,对于集成人员集成的版本进行测试,尽可能的发现程序缺陷,以及未满足需求的设计;
文档整理人员1名,负责对小组内产生文档的整合,统一;
维护人员1名,系统验收后,维护人员,建议维护人员早期进入项目参与项目测试以便顺利承担起项目维护职责。
在人员的管理方面,一方面要求项目组成员相对稳定,以保证开发工作的连续性,另一方面,不搞终身制,不能够胜任职工作的坚决调换,保证项目整体工作不受影响。
通过平常和阶段性的工作考核、评审,对不合格人员进行调换。
有一名需求分析人员因为工作态度不好,与客户单位业务人员关系恶化,调查落实后,我们立即把他调出项目组。
三、进行风险评估,在进度和质量之间进行权衡,争取最佳平衡点。
由于项目资金已经确定,我就在进度和质量之间找平衡点,力争把风险降到最低。
由于医疗保险业务本身比较复杂,加之当时国家政策不稳定,业务流程不是很规范,系统需求也在不断调整、完善,给项目的进度带来一定影响。
由于这个项目涉及到十余万参保职工的医疗待遇,影响很大,通过与用户方领导沟通,决定不搞“形象工程”,在质量和进度之间优先考虑质量。
同时,考虑到这个项目的采用了增量开发模型和模块化的设计方法,我把项目目标进行了分解,涉及到业务经办的部分优先完成,保证系统在规定的时间上线运行,其它不影响业务经办的、辅助性的功能适当延期,包括医疗监督、统计分析和部分报表。
这样虽然整体工期有所延长,但没有影响系统及时上线。
这种做法同时照顾到各方的利益,把整体风险降到了最低。
四、重视需求变化的客观性,强化测试,保证软件功能完整、正确、高效。
质量是软件的生命,软件功能完整、正确、高效是软件质量的重要组成部分,也是用户最关心的内容。
我们采用了软件工程方法,使用渐增式的增量模型,注重满足用户需求和需求的变化。
由于国家没有统一的医疗保险业务经办规范流程,另外,为保证医保基金的收支平衡,各地都在根据医保基金的运行情况进行不断的政策调整,造成医保系统的需求变化频繁。
根据这个情况,为保证软件满足应用需要,我们规定:
在整个项目的开发过程中,凡是用户提出的、经调查情况属实、经技术可行性论证可行的,全部予以响应。
同时,采取措施避免需求的反复和无意义、不合理的变更。
对较大的变更和比较关键的变更,要经各方联席会议论证通过,参与人员签字负责,并由提出变更的单位加盖公章确认。
由于不合理或技术上不可行而没有通过的需求变更,要提出替代的解决办法,并与用户单位协商,达成一致意见后予以解决。
测试是保证软件质量的重要手段,也是让用户直观地了解软件质量和熟悉软件操作的有效途径。
我有计划地强化测试环节,让用户由始至终地参与测试工作。
我们主要采取黑盒法进行测试,把工作重点放在测试用例的准备上,严格定义测试索引、测试环境、测试输入、预期结果、评价标准,尽可能的把各种业务的不同情况都表现出来。
同时,我们准备了一家定点结算点进行实际运行测试,在该结算点手工记帐和计算机联网记帐同时进行,并有计划地穿插一些测试用例。
通过这些办法,及时发现了和解决了许多问题。
经过努力,该系统一次上线运行成功,并在6个月后通过了验收。
回顾项目的整体管理工作过程中,虽然没有大的事故发生,但仍然存在许多问题,主要有以下3点:
1、软件测试不系统,用例准备仍不够充分,忽视了压力测试。
系统实际运行后随着参保职工和定点结算的增加,运行速度下降很快,达不到设计要求。
虽然通过升级硬件缓解了这个问题,但造成了资金的额外投入。
2、在需求分析过程中对各方目标的权衡不够充分,导致定点结算点使用的结算子系统功能较弱,提供的系统接口又不够强大,给定点结算点内部管
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