衡计分卡的部门关键绩效指标体系设计文档格式.doc
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二十世纪90年代中期以来,国际轮胎跨国集团面对中国广阔的市场前景及低廉的劳动力,纷纷登陆中国,或独资或合资控股建立生产基地,其产品在中国的市场占有率和成长率正在迅速膨胀,中国轮胎企业面临着前所未有的挑战。
在此种情况下,一个企业要想取得竞争优势,必须不断提高其整体效能和绩效,实践证明,绩效符理作为人力资源的核心职能之一,是企业提升组织绩效,使组织不断获得成功的具有战略意义的毹;
理思想和管理方法。
但在实践中,很多轮胎企业特别是中小轮胎企业存在着战略不明确、绩效符理缺乏战略导向、考核指标设置不合理等问题,这严重制约了企业绩效管理水平,削弱了企业的战略执行能力。
本文以Y公司为研究对象,针对公司的经营现状以及绩效管理中存在的丰要问题,在通过分析制定企业战略的基础上,提出设计基于平衡计分卡的部门关键绩效指标体系的研究丰题。
在研究的过程中,采用了归纳、比较分析相结合的方法,通过对绩效饩;
理的相关理论、价值链与竞争优势理论、关键绩效指标理论以及平衡计分卡殚论进行分析,最后提出建立摹于平衡计分卡的部门关键绩效指标体系,并对部门绩效指标体系的建立流程进行了说明,为实践中的进一步应用指明了方向。
本文通过对Y公司H前的绩效毹;
理体系进行实证分析,认为目前公司绩效箭理体系存在的丰要问题是部门的绩效考核指标缺乏战略导向,从而为设计基于平衡计分}的部门关键绩效指标体系提供了切入的基础。
在设计基于平衡计分卡的部门关键绩效指标体系的具体过程中,运用定性和定量分析的方法通过对企业的宏观环境、行业叫:
境和内部珂:
境进行分析,明确了企业目前外部的机会和威胁、内部的优势利劣势,确定了企业当前的竞争战略是差异化战略,企业应定位于了午胎市场的维护与开拓,同时维持载重斜交胎市场,退出轻载及以下斜交胎的发展。
针对此种定位,企业现阶段的战略是集中发展了午胎,退出斜交胎市场;
加强公司内部锵;
理,建立现代化企业制度;
加大研发资源的投入,加速产品的更新和创新,提供满足顾客需要的高品质的产品和服务,树立良好的市场形象和品牌
声誉,综合实力进入山东轮胎生产企业前列。
然后运用平衡计分卡的思想对企业战略进行了分解,确定了企业当前的战略目标,通过目标强相关识别、鱼骨图法和QQTC模型,将战略目标分解到各部门,并最终形成企业内部各部门的关键绩
效考核指标体系;
最后对指标的权重、考核方法、目标值的设置以考核周期进行了研究,确定了各指标的权重、考核方法、目标值以及考核时间,完善了各部门考核指标体系,使指标体系具有更强的应用性和可操作性。
本文旨在能为Y公司设计一套以战略为导向的绩效管理体系,把公司的战略目标和员工的工作行为有机的结合起来,增强企业的核心竞争力,为促进企业的长远发展起到积极的作用,同时也希望能对其它轮胎企业的绩效管理给予一定的启迪和借鉴。
关键词:
绩效箭理,关键绩效指标,平衡计分卡,关键成功因素
2
ABSTRACT
Fromthemidstof1990s,facingthebroadmarketandlowerlaborcost,manyinternationaltyregroupsstepintochinatoestablishproducingbasesthroughthewayofsingle.ventureorjoint—venture.Withthequickincreaseofmarketshareanddevelopment,thechinatyreenterprisesarefacingunprecedentchallenge.Insuchasituation,ifaenterprisewanttogetcompetitiveadvantage,hemustimprovehisholisticperformance.Factsprovesthatasthekeyfunctionofhumanresourcemanagement,
performancemanagementisasignificantmanagementwaytoimproveenterprise’Sperformance.butinfact,therearemanyproblemsinmanytyreenterprisesespeciallythesmallandmedium—sizedenterprises,whichblockstheirdeveloping.
WithafullawarenessofpresentYCo.,Ltd’Soperationstateandtheproblemsin
performanceevaluationmethod,thisthesisputsforwardaresearchsubjectcenteredon
thiscompany'
SkeyperformanceindexsystembasedonBalancedScoreCardtheory.
Intheprocessofthisresearch,performancemanagementrelatedtheories、valuechaintheory、competitiveadvantagetheoryandBSCtheoryareemployed.Throughanalyzingthemethodofestablishingperformanceindex,theKPIbasedonBSCtheoryisputforward.Afterwardsinordertoimplementthissystem,theprocessofestablishingperformanceindexsystemisexplained.
Thetheory-realitycombinationapproachisutilizedtoanalyzeandexplainthemeaningfulnessofdesigningaKPIsystembasedonBSCtheoryforthiscompany.ThroughacomparisonanalysisandtheintegrationofthecorethoughtofbalancedscorecardmethodandcriticalSuccessfactorsmethod,thekeyperformanceindexsystemdesignmethodeventuallycomestobirth.Inthedesignprocessofthiskeyperformanceindexsystem,quantitiveandqualitativeanalysismethodareintroducedtoaffirmthiscompany’Sdifferentiastrategythroughanalyzingthecompany’Smacroenvironment、industryenvironmentandinnerenvironmentinordertoknowthecompany’spresentexternalopportunities、externalthreats、internaladvantagesand
disadvantages.Thecompanyshouldfocusonthemaintenanceandexploitofradialtyremarket,andkeepupthesaleonbiastyre.Fortheothertyremarket,thecompanyshouldexit.Onsuchaposition,thepresentstrategyistoinputresearchresourcetoaccelerate
thedesignofnewproducts,whichCansatisfytheneedofcustomers.Throughthegoodmarketimageandbrandreputation,thecompanycanbeoneofthefamoustyremanufacturers.Toconfirmthecompany’Spresentstrategyobjectives,theBSCisusedtodecompoundthestrategy.thestrategymapisusedtodecompoundthestrategy
objectivesandfinallytheKPIofdepartmentscomebirth.Throughtheresearchofindexproportionandappraisalmethod,theindexsystemiscompleted.Thesummaryandsuggestionsaregivenattheendofthethesis.
Thethesisaimsondesigningastrategy-orientedperformancemanagementsystemtointegratetheenterprise’Sstrategicobjectiveswithemployee’Sbehavior,whichwillimprovethecorecompetency.Alsoitisexpectedtobemodelforothertyreenterprisestostudyandfollow.
KEYWORDS:
performanceappraisal,keyperformanceindicators,thebalanced
scorecard,keysuccessfulfactor
4
第1章绪论
1.1研究背景
二十世纪90年代中期以来,国际轮胎跨国集团面对中国广阔的市场前景及低廉的劳动力,在中国加入WTO后,为降低生产成本,扩大市场份额而纷纷抢滩中国。
到目前为止,包括普利司通、米其林、固特异轮胎“三巨头”为首的世界轮胎大集团纷纷登陆中国,或独资或合资控股建立牛产基地,连同中国台湾地区的轮胎,‘商,己成立了20多家轮胎生产企业,其生产总量己占中国轮胎生产的50%以上,产品在中国的市场占有率和成长率正在迅速膨胀。
而中国国内轮胎生产企业,自二十世纪90年代以来,已有很多牛产企业或被市场所淘汰或被外企收购。
中国轮胎企业正面临着前所未有的挑战。
在此种情况下,如何获取和保持竞争优势,使企业立于不败之地,是每一个企业都必须考虑的问题。
而企业竞争优势的保持取决于企业的核心竞争力,企业的核心竞争力包括产品创新能力、财务毹;
理能力和市场营销能力,所以提高核心竞争力应该从这三个方面着于。
企业的人力资源与这三个方面密切相关,是这个三个方面的基础。
从某种意义上讲,企业间的竞争实质上是人才的竞争,提高企业核心竞争力的关键在于人力资源素质的提高和人才的合理利用,所以加强人力资源符理是提高企业核心竞争力的源泉。
绩效篱理是人力资源饩;
理的核心,建立和完善企业的绩效符理体系,并发挥其重要作用,有利于企业提高竞争力,保持竞争优势。
现阶段,我国轮胎行业的绩效毹;
理工作仍处于相当落后的阶段,有的企业的绩效鸽:
殚还没有建立相应的制度;
很多企业即使有毹;
理制度,要么绩效毹;
理流于形式,要么绩效箭理中的考核指标只是企业规模和利润的完成情况,造成片面追求近期利益,忽视长远利益,以及考核中鞭打“快牛”和讨价还价等弊端。
这些问题的成因在很大程度上与绩效考核指标的可操作性和涵盖的内容有关,探索轮胎行业增强企业综合实力的绩效毹;
理模式,如何成功地把食业战略目标和员工的工作行为有机结合起来正成为众多轮胎企业的迫切需求。
Y公司作为一家轮胎生产企业,随着行业市场竞争的日益激烈,其管理模式发生了改变,由原来只注重商品数量的管理模式开始向战略管理、增强核心竞争力模式转型。
由于公司管理模式的转变,先前的绩效箭理体系已经不再适应目前的战略管理模式。
如何设计一套以战略为导向的新绩效管理体系,把公司的战略目标和员工的工作行为有机的结合起来,并能增强企业的核心竞争力,是公司目前所面临的一个重大问题。
在此基础上,本文以绩效管理理论、价值链理论、竞争优势理论为指导,运用了定性与定量相结合的方法、比较分析的方法,对公司基于平衡计分卡(BSC)的部门关键绩效指标体系(KPI)的设计进行了研究。
1.2研究意义
目前,国外关于绩效指标的研究已经比较系统、全面,国内关于绩效指标研究的文章数量虽然不少,但国内外将关键绩效指标体系与平衡计分}理论联系在一起进行研究的不多。
本文在分析现有研究成果的基础上,融合了战略箭理理论、平衡计分卡理论、关键绩效指标理论等,运用系统思考的方法,以部门关键绩效指标体系的设计为核心,将绩效毹;
理理论与战略锋理理论作为一个系统进行研究,从“基于平衡计分}的部门关键绩效指标体系”的内涵分析,到体系的构建,具有一定的创新性,是对现有相关理论的补充。
另外,本文中涉及的案例研究也是对以基于平衡计分膏的部门关键绩效指标体系的运用在理论层面上进行的大胆尝试,它对企业进行战略绩效篱理工作以及部门关键绩效指标体系的构建具有一定的理论指导作用。
本文研究的实践意义丰要有三个方面。
第一,Y公司的关键绩效指标(KPI)是反映企业经营1号;
殚水平和实施饩;
理控制的关键因素,是对企业和组织运营过程中关键成功要素的提炼和归纳。
第二,本文为Y公司建立适合自身特色的以战略为导向的部门关键绩效指标体系提供了思路,把企业战略的重点和员工行为有机结合起来,为Y公司战略目标的实现和企业的持续发展提供镜;
理上的保障。
第二,Y公司作为一个中小型企业,它所面临的问题也是许多中小企业在改革过程中所面临的共性问题,Y公司的解决方案可以作为其它中小型企业改革的一个例了,为其他相同类型的企业所借鉴。
6
1.3研究框架及主要内容
本文的研究思路是通过研究国内外战略管理和绩效管理的相关理论,结合Y公司自身的特点,对公司的绩效管理现状进行分析,找出现有绩效管理中存在的问题;
针对绩效管理中存在的问题,提出建立基于平衡计分卡之上的部门关键绩效指标体系,从而使企业战略在企业内部得到落实,为企业战略的最终实现打下了良好的基础。
本文的具体研究思路如图1-1所示:
企业绩效管理现状绩效管理 价值链和竞 上
理论 争优势理论
企业环境分析
I I
土 土 .L关键绩效指标理论、平 唾竺多衡计分卡理论
/叼 <
/\
6基于jr衡计分卡的部 ≥
门关键绩效指标体系
设计图卜l本文的研究思路
本文丰要分四个部分,第一部分是绪论。
丰要描述本文研究背景和意义,并对研究思路和内容作了简要说明。
第二部分是相关理论研究。
首先系统的概括了绩效符理的相关知识;
然后研究了关键绩效指标理论和平衡计分譬的相关理论,最后针对二者的特点,对基于平衡计分卡的部门关键绩效指标体系的设计进行了初步的探讨。
第三部分是Y公司绩效毹;
理现状及存在的丰要问题。
本部分对公司目前的组织结构、战略饩;
理、人力资源毹;
理及绩效铺;
理进行了介绍,重点分析了绩效饯;
理体系目前存在的问题丰要在于其部门考核指标的战略导向不明确,从而为下章建立基于平衡计分卡的部门关键绩效指标体系提供切入的基础。
第四部分是Y公司基于平衡计分譬的部门关键绩效指标体系设计。
这是本文的研究重点。
通过对公司的经营现状和所处环境进行分析,确定企业现阶段的战略,设计了基于平
衡计分卡的部门关键绩效指标体系。
首先是对战略从财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面进行分解,建立了企业当前的战略目标,然后将战略目标分解到公司各部门,从而形成部门级的关键绩效指标。
最后确定了指标的权重、考核方法、目标值及考核周期。
第五部分是结论与建议。
对基于平衡计分卡的部门关键绩效指标体系的设计过程进行总结,并提出了实施过程中应注意的事项以及下一步的研究方向。
第2章相关理论研究
2.1绩效管理
2.1.1绩效管理的涵义在界定绩效管理之前,首先要了解绩效与绩效考核的定义。
绩效是指员工或
组织在一定时间与条件下完成某一任务所表现的工作行为和所取得的成果1。
员工或组织的绩效是其自身各项素质在具体条件下的综合反映,是员工素质或组织能力与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。
而绩效考核是对员工或组
织一段时间的工作绩效进行考核,是前段时间的工作总结,同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据2。
绩效考核是绩效箭理的重要组成部分。
绩效管理,是指为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为3。
绩效饩;
理是有机整合的一套流程和系统,专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。
绩效毹;
理既能增强企业的决策能力,又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现经营计划和战略目标。
2.1.2绩效管理在人力资源管理中的地位人力资源毹;
理是一个有机的系统,这个系统中的各个环节紧密相联;
绩效符
理是人力资源箭理的核心,与人力资源符瑚的其它各个职能工作有着密不可分的关系。
图2-1显示了绩效毹;
理在人力资源毹:
理系统中的地位。
I约翰·
市斯特伍德.白云译.绩效评f+.艮春⋯版社,2001
2叶l旬峰等著.员I.考核与薪酬镑理.食业管理⋯版社,1999
3张德.人力资源开发与管理.第2版.清f仁人。
Z⋯版社,2001
9
图2-1绩效管理在人力资源管理系统中的地位资料来源:
武欣.绩效管理实务手册.机械T业出版社,2001
绩效箭理与人力资源箭理系统中的其他模块实现了良好的结合,具体表现如下:
(1)绩效篱理与工作分析工作分析是绩效毹;
理的重要基础。
通过工作分析,可以确定一个职位的工作
职责以及它提供的重要工作产出4,据此可以制定对此岗位进行绩效考核的关键绩效指标(KPI),而这些关键绩效指标是毹;
理者评价该岗位员工的绩效标准。
(2)绩效锾;
理与薪酬体系在现代企业中,越来越多的企业将薪酬与绩效挂钩,其目的是为了起到“激
励”的作用,以便让员工更加努力地提高工作绩效。
制定薪酬体系通常使用“3P”模型,即职位价值决定薪酬(Payforposition)、以绩效决定薪酬(Payforperformance)和以任职者的胜任能力决定薪酬(Payforperson)。
因此,绩效是决
定薪酬的重要因素。
通常,职位决定了薪酬中比较稳定的部分,而绩效则决定了薪酬中变化的部分,如绩效工资、奖金等。
(3)绩效符理与人员甄选在人员招聘或对人员进行选拔的过程中,通常会有各种各样对人员“潜力”
4武欣.绩效管理灾务丁.册.机械I:
业jI:
版社,2001.12
10
进行的测评,着重考察人员的性格、能力和行为等,以便来推断此人是否能胜任此项工作;
绩效管理中的绩效考核主要是针对人所表现出来的特质设计的,着重考察人员过去的业绩和行为,是对人过去表现的评估;
通过评估结果,可以对人员的甄选提供依据。
(4)绩效管理与培训开发绩效管理的目的丰要是了解人们工作中的优势与不足,通过改进不足来提高
绩效。
培训与开发就是针对绩效考核结果不达标的员工,根据个人的职业发展规划和与上级领导共同订制绩效改进的计划,由人力资源部门设计出具体方案,以期达到个人与企业的共同发展。
2.1.3绩效管理的流程绩效管理的过程通常被看作是一个循环,这个循环分为五步:
绩效计划、绩
效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用(包括绩效改进和导入,以及其他人力资源符理环节的应用)50具体流程如图2—2所示:
图2—2绩效管理的流程资料来源:
付、l旷和.许土林.绩效管理.复u.人学出版礼,2003.8
5付ql;
.年li.许卡林.绩效管理.复IL人学III版丰十,2003.8
(1)绩效计划企业的战略要落地,必须先将战略分解为
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