管理企业一样管理渠道.docx
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管理企业一样管理渠道.docx
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管理企业一样管理渠道
管理企业一样管理渠道
(一)
校园渠道应该像企业一样去看待,一旦我们以这样的高度来对待校园渠道,校园渠道管理充满着乐趣、挑战、价值。
假如追求着梦想,尤其是致力于创业者或者企业领域,有一个模拟环境去尝试锻炼,校园渠道是最好不过的平台。
我们可以假设:
校园渠道是公司,团队成员是员工,管理者是老总,骨干是经理,项目是产品,参与者是顾客,校园是市场,收获是利润,吃喝玩乐是福利,塑造大学新商业文化是社会责任,以价值创造为导向。
但是,很多校园渠道是不是除了按部就班的去执行、例会、就是没有价值体现的表面工作?
没有价值产出,及任何有价值项目的举行。
校园渠道其乐无穷,舞台宽广,大学正因为校园渠道才所以丰富多彩,我们如果仅仅当做小孩子玩小家家一样的态度,赚点小钱的想法,加入这个组织还有什么意义呢?
你想想,我们大学生太萎靡不振了,不正是说明我们青年人需要有更多作为麽?
而校园渠道给予我们这样一个机会,我们不要像袁世凯一样被推举为一国之统帅,却仅仅满足自己的帝王欲望。
本文从创建角度开始谈起,创意点子-组建团队-组织发展,适合校园渠道的任何阶段。
本文思路是模式构建、团队建设、资源整合三个方面构成一个校园渠道的系统事务模型。
本文另从大众(定位)、领导(使命)、团队(愿景)三个方面来构建了系统意识模型。
本文从团队成员成长、项目品牌、社会效益三个方面作为衡量一个校园渠道的优秀程度的指标。
第一部分——系统框架管理
西方管理学里把管理流程式地分为计划、领导、组织、激励、控制。
但是笔者认为,我们在管理校园渠道或者企业时候,东方思维却不善于如此思考。
于是笔者这里尝试构建一个系统的、整体的新型管理框架,这个框架的意义在于,你可以在框架的帮助下,完整地运作一个组织,而且无需很多管理知识,没有西方管理的操作性,但有启发性指导性,并且可以创造性地形成自己的管理思路。
团队招募过程其实也很简单。
通过线上线下、口碑传达,找到一些有价值和培养价值,而且有共同愿景的人组织到一起。
我常常说,一个校园渠道的管理者及每个团队成员的能力是多方面的,是全方位的,招募和培训扮演HR角色,管理扮演CEO角色,执行扮演COO觉得,项目合作扮演BD角色,还有PR.PM。
。
运营等等。
。
也许你觉得自己没这么大能力,当你从渠道出去的时候,你就能体现这些能力对于你的就业到底有哪方面的帮助。
当团队建立起来,就要有一个系统的构架了。
一个组织无非是“模式构建、内部建设、外部管理”,三者不可偏废,更不可只知道某一方面的一丁点,当你学以致用的时候会发现,原来领导组织是这样简单,不过,有些渠道团队虽然系统构架,管理制度表面看起来也很好,但其本质只是个空架构,没有实质性的团队基因或者说公司体系的基因,甚至有些组织就只会玩表面光鲜的游戏来应对所谓的KPI。
在管理和参与过程中,我们思考得越多,诸位校园渠道领导可以收获越多,越是锻造我们非凡的思想和能力。
希望各位借助这个傻瓜管理系统,轻松地实现校园渠道的完美管理。
这里送各位一句我欣赏的一句话,出自美国通用电气的著名CEO杰克•韦尔奇。
“其实管理、领导艺术很简单,就是面对并看清现实,然后根据事实快速果断地行动。
你最常常犯的错误,就是无法面对现实、不能即刻行动。
认清事实,有所的行动,这就是管理的精髓。
不要期待下一个计划,不要等待下一个方针,不要三思后仍不行,只要认清现实就放手去做吧!
”
第二部分——系统意识管理
这是人组成的社会,我们考虑任何事物的时候,都离不开人这个因素,那首当其冲就是管理人们的意识。
你的团队成员(员工)怎么想,参与者(消费者)怎么想,你以及核心人员怎么想?
这三者如果是和谐向上的,那么你的校园渠道就会蒸蒸日上。
第一是领导者的自我管理,具有使命感;第二是组织要有核心竞争力,要给大家清晰的印象;第三是要有令人心动的愿景,团队成员上下都有清晰的“革命”路线。
这三者,都是基于“事务”的角度看问题,从“人心”的角度考虑组织的建设问题。
2-1起点:
领导者的自我管理
在管理渠道的时候,首先强调领导者的自我管理。
作为领导,做正确的事,把事情做对,这都是相当的考验,当上领导并非意味做到了领导。
有困难,也才有领导的意义,所以领导的认识意识是非常重要的。
第一,领导者要高度认识的责任心,要实现领导的实质意义。
一个校园渠道,可以弱到消亡,强到影响全国,这就是机会,我们要抓住机会锻炼自己,现在很多企业家和企业重要领导岗位都是从校园渠道系统走出去的。
领导者应该将其视为第一工作,不能在其位忘其职,甚至声称还有别的重要事情忙,因为这是一个系统工作,因为所做的事很多,需要绝对投入;想想队伍的定位是什么,你需要站在思想行动的前沿,才能服众。
要想象渠道就是一个企业,在渠道工作,需要像企业家一样的意识,光荣而艰巨。
否则,领导者会将自己的肤浅认识强加于队伍,把队伍的高度降低,打击队伍士气,队伍也会继续低落。
如果成员以为在修建宏伟的教堂,而领导者却以为在砌砖,那么这个组织就相当危险了,就算他是砌砖的顶尖高手。
其实组织怕的是将砌砖高手作为领导,他的片面认识会导致机构的单元化,其还不断堆积自己的权威,炫耀其专长,或导致他原先负责的渠道规模最大化。
校园渠道应该是开放的,像企业一样,领导者甚至可以空降,但绝不可随意让人担当。
因为在于他将会给予组织带来什么,而忽略他曾经带来什么,如果他曾经带给组织什么,可以通过“奖牌”来表示,但绝不可用“职位”来奖励。
职位是责任,面向未来而非过去,担负着组织的兴衰使命,需要全身心地投入,如果有别的重要事情做就不要担当。
这是面对现实的第一个思考。
第二,领导者要心胸开阔的给与心,为大众创造价值。
当上领导者,这是工作的开始,不是工作的终点。
由于长期表面化的思想,重视表面上忽略实质的东西,尤其做常规渠道的模式,有的人甚至以为当上领导者,就是实力的证明或者以为相当风光,从而忘记工作的本质。
校园渠道倡导的的文化“不求谋职,但求谋事”,是基于带领团队集体实现自我价值的目的,诸位可以参考。
学生在校园渠道工作,大多是为了积累未来的工作经验和生活的资本,很多世俗的认识误区导致组织变性腐朽,如果认识到这样的事实:
企业在招聘是看重的是具体做过什么,而不是当过什么,而且发展最终看的还是自身修炼,即使同样是管理者也有优劣之分,就看是否成功领导做过事情。
校园渠道需要忽略那些虚无缥缈的东西,要追求实实在在的东西。
你让更多人受益,那么你的收获也更多,与其专注于外在修饰,不如专注于自身修炼。
这是面对现实的第二个思考。
第三,领导者要有勇往直前的气势,带领组织克服困难前进。
如果领导者认为现实很理想,而且还没有认识到挑战困难的意义,盲目乐观,所以就没有遭遇困难的准备,一旦遭遇困难,就回避逃避,不以团队整体着想,觉得自己就此停住反正也是收获,付出多不值得。
实际上,领导者的主要能力是解决困难,在他自认为担当领导遭遇困难,却没有收获的时候其实收获最多,有的收获是感觉不出来的。
不能惧怕困难,如果事情很简单,所有人都可以去做,也就体现不了你所在的个人和团队的优势所在,而克服困难的过程往往除了体现自我价值团队价值外,无形提升了整个团队和个人的能力。
所以,在校园渠道领导需要有勇敢挑战困难的意识,说了就得实现承诺,只可多做不可少做。
没有这样的意识,团队成员就有被“出卖”被“欺骗”的顾虑,要担当领导就得首先许下承诺:
“不抛弃、不放弃”。
而且在原有的水平上,更上一个台阶,你才算是成功领导了这个校园渠道。
这是面对现实的第三个思考。
第四,领导者需要营造伙伴合作式的温馨氛围,激发团队精神。
校园渠道的领导者,其实更多是一种自然产生的领导,是温和民主产生的领导。
因为,在校园渠道每一个都是伙伴,每个人也都必须站在领导者的高度去思考,平等友爱,虽然需要分工,但绝对弱化职位关系。
如果校园渠道因为竞选而争夺权力导致人才流失,那么就必须整顿领导者制度。
校园渠道应该赋予每个人平等的权力,普通成员都可以享有临时领导权,可以实现自己的理想,有想法就成为项目负责人,那么为了做领导而作领导是没有意义的。
渠道的工作是具有挑战性的,作为领导者,在于能否带领团队进入新的境界,而不仅仅踏步做好团队,或者像西西弗斯推石头。
每一个人都是组织的主人,你不能搞“一言堂”,领导的意义在于让每一人都为着共同的目标努力,发挥成员的主动性,让大伙都愿意“出生入死”。
你需要谦虚,倾听,授权,自省。
校园渠道的生活,我们要营造像家一样的气氛,并让我们的团队生活丰富多彩。
这是面对现实的第四个思考。
在我担当领导的时候,我成长很多的就是每当校园渠道遇到困难的时候,我就去看企业管理的书籍,或者跟一些企业人士或其他团队领导人交流取经,那这种收获就是巨大的,这比什么创业大赛还刺激。
因为这里可以尽情张扬理想主义,而且这个环境的要素更加全面,甚至比真正的企业更加全面,企业面对虽然真实但太具体太现实。
领导需要的素质很多,人格魅力、知识才学、决策能力、系统思维能力、会议管理、组织策划、公共演说、谈判能力、项目管理、企业文化、品牌管理、公共关系等等,都可以通过校园渠道得到全面的锻炼。
另外,还需要学会时间管理,因为我们还有学习等大学课题需要平衡,但我希望我们可以视此为挑战。
要均衡时间,注重效率问题,适当舍弃一些东西,但是一定要适度。
在领导产生之前,建议要求领导候选人阅读相关书籍,积累领导知识储备,和领域素养。
保证在领导产生之前,就已经具备领导能力,组织都感觉“你办事,我放心”,而不是凭机遇闯运气,组织发展不可因领导者的随机,而导致组织的生死偶然。
最后强调,渠道领导者的工作需要使命感,因为我们毕竟还是需要积累社会能力的,以上这些意识校园渠道的每个成员理应都必须具备,而不只是领导者,而校园渠道要让团队成员也有领导的机会,以及培养他们领导意识,感染渠道执行的精神。
我们不能是缺失精神的青年,在这个缺失精神的时代里。
独立思考的大学青年们,如果任何校园渠道都是大学精神的一个载体,我们难道不为之激动吗?
如果大学里没有呐喊,没有人开始,还等待田野里出现呐喊吗?
2--2制高点:
建立核心竞争力
你这个校园渠道给别的清晰印象是什么?
你的校园渠道有哪些亮点?
这些亮点就是核心竞争力。
核心竞争力,是企业常常强调的。
校园渠道的建立,就是要通过自我修炼,建立个人的核心竞争力,促进良性的成才文化氛围的形成。
我们每个大学生也在想如何在全国众多一流人才中鹤立鸡群,如何拥有自己的核心竞争力。
组织也需要建立核心竞争力,比如某某校园的眼光是在国内范围做一流校园渠道,那就要构建全国优秀校园渠道的“势”,这个势的构建,靠的是核心竞争力。
有了核心竞争力,能够创造有市场的产品——项目,那么我们可以“以其无争故天下莫能与之争”;还有一个产品就是若干年以后的这些团队成员们的成就。
我们谈资源,谈学习,其实就是为了自身的核心竞争力。
大学的意义在哪里,大学众多资源中,怎样去开发、获取、利用是修炼的关键。
根据经济学中的比较优势原理,就是利用优势部分资源,你所在的大学,哪些是优势资源,如果充分地开发和利用,夸张地说你就胜似在耶鲁牛津读书。
有的同学过分追求虚无的东西,其为前途着想的动机是好的,但结果可能是坏的。
如果错过了大学里的优势资源和项目,那么即使看上去风光的,也是得不偿失的。
校园渠道要求有这样的理性,要追求高度,首先要有高度的视野,忽略那些虚无缥缈的东西,追求务实。
校园渠道就是要挖掘这些资源和做项目的心,谁挖掘得最好,谁的竞争力就强。
管理者呢,这也体现着能力,锻炼着能力,对就业也是很有帮助,不要站着茅坑不拉屎,只是一味追逐机会,而不把机会变成价值。
管理企业一样管理校园渠道
(二)
渠道的核心竞争力建立在我们自身的优势上面。
我们的优势在哪里,就朝哪里努力。
优势表现在差异上,在建立过程中,我们充分发挥了企业模式的优势,团队要具备企业一样的张力。
组织的核心竞争力怎样建立,是需要规划的,渠道要有目的地构建。
开始阶段,优势可能表现在很多方面,在逐步发展中,有些优势可能会让别的组织学习去,这是我们愿意看到的,达到的文化的目的,做校园渠道要豁达。
但是组织却不能因此手忙脚乱。
核心竞争力,在每个阶段需要调整,做到别人做不到核心方面。
渠道创新出来的项目执行,可以移植到别的组织去,甚至建立一个新的组织,或者建立合作。
保留必须的部分,去除不必要的部分,是发展中需要注意的。
核心竞争力是在以上三个框架内众多因子的基础上建立,最终体现在渠道品牌上。
如果渠道是多元化发展,需要建立处于系统之内的多个项目的品牌,共同构建校园渠道的核心竞争力。
2-3终点:
愿景的逐步实现
在领导校园渠道的很长时间里,需要一直在反复地问自己:
我们到底做什么,想达到什么样的愿景?
我们也在这样的疑惑中不断完善自己。
这个问题也将继续拷问校园渠道的每个人。
认识自我,似乎是最头疼是事。
其他组织如果要这么问,大多也会糊涂,不知道自己存在的意义在哪里。
组织首先需要明确自己是做什么的,建立共同的愿景,上下同心,那么,就不会出现扯淡、瞎混、迷茫了。
寻找一种意义,是实现组织辉煌的前提。
先从最高领导开始,需要把这个问题想清楚。
自己需要找到意义,作为领导者的使命感,并将这种使命感传递给成员。
有使命感是幸福的事,很难想象一个没有使命感的领导,去要求成员达到自己想达到的标准,用命令、权威去要求成员,然后责难、批评、绝望,这个组织就被糟蹋了。
愿景的阐述尽量不要像中国的企业一样笼统,可以先从整体一两句话定位阐述,然后从企业、社会、团队成员、项目等涉及的各个层面去阐述。
你给学生什么影响?
你给大学什么影响?
你给团队成员什么影响?
……这样你至少会知道愿景在哪里,就可以实现理想了。
成员须和领导有着一致的愿景,绘制出一幅明确的清晰的图纸,成员就会积极主动工作,交出出乎意料的优秀作品。
如果给予的是一个模糊的混乱的图纸,成员就迷茫。
领导如果知道愿景,而不愿告诉成员愿景是什么,那么成员就感觉自己充当工具,主动性是绝对没有的,年轻人有着过量的精力,总会找到一种方式去磨耗的,譬如扯淡,而有骨气的人会离开这个组织,从而“劣币逐良币”的恶性循环。
而磨耗看上去也是在做事,有骨气有使命感的人却会旁观,淘汰机制就是逆向的了。
所以,愿景是非常重要的,愿景也是文化的开始,是目标管理的前提。
目前阶段,很多校园渠道都是在常规模式上面进行,表面工作加上做了很久流程的执行。
建立共同的愿景就是成员最大的参与,才能释放成员的能量。
渠道实际上每个人都赋予领导这样的隐形权利,更需要如此,谁的思想超前了,谁就站前在面领航,而领导实际作护航。
像雁群一样,保持人字形,却有着极大的流动性,保证组织的有机生命力。
愿景的逐步接近,是最好的激励,团队随时随刻都需要这种进步。
这种进步最好是在战略的指导下,阶段性的进步。
2-4根基:
构建组织框架
一个渠道发展的开始,只是源于一个项目期望、创业期望,在真正的实施中,创业期望可以激起一时的激情,但是还是要归于平静,需要一个框架来稳固根基,在平静中逐步发展。
校园渠道会经历这个过程,很顺利时候遭遇困难,在困难时候又不断进步,很艰辛地走下去,尔后柳暗花明,或许又再次遇到瓶颈。
一个组织,像种子丢在土壤中,要长成参天大树,形成自己的气候,形成自己的生态,才是这个组织的成功。
校园渠道其实就是团队精神,方向一定要超前,具体的操作策略可以慢慢探索。
简单地说,我们要知道自己干什么的?
怎么去干?
为什么干?
创业期望是初衷,始终不能在框架完善过程中忘记自己想做什么,要追根溯源,弄个通透明了。
不能在困难中变换想法,每个成员上下坦诚面对,问自己:
自己需要的是什么?
我们想达到什么的预期目标?
问自己,不是问别人,不要老气横秋地想:
这些大学生需要什么呢?
俨然自己已经高人一等。
找到根本,就去坚持,在围绕其宗旨形成核心理论。
框架的建立包括这些。
第一是理念的建立,模式的建立。
这是站在最高处将组织的愿景勾画出来,把价值挖掘出来,这是团队的软实力,如果现有团队全部解散,是否能够根据理念和模式重新建立,就是判断其是否成熟的指标。
有了这个,那么我们就可以坦然面对任何困难,就算只剩下一个人,校园渠道还是可以迅速地建立起一支高质量团队。
校园渠道可以采取企业运作模式,“用企业精神做成功事业,用商业模式培养商业意识”。
比如,很多成功大企业在成立初期也都只是个有着共同愿景的人组成小团队。
第二是文化的建设,校园渠道的文化需要在实践、执行等大环境下结合起来。
文化的必要是,他能滋养我们的心,可以让我们更强壮,也让队伍有凝聚力。
所以文化必须是向上的,正确的,不是主观随意主张。
比如强调积极,因为现在大学生都处在消极状态下,积极是进步,所以我们采取,并且要让团队成员散发这样的气质,文化才能建立起来。
有些文化是团队在执行项目中产生的,是自然性文化,可以编写一些故事延续精神;有些是强加的,是人为性文化,可以通过讨论或者言传身教。
文化的建立,需要在项目执行中培养,交流中促进,需要在细节上注意,文化的重要在于它可以反过来滋养队伍的长期发展,切忌只求能力,不求价值观凝聚的团队——假如把一些利益的成分去除,会有人继续“干革命”吗?
文化的建设,最主要是从选择人开始的,选择恰当的人,有着共同价值观的人,不能在选错人的基础上构建文化,初期的文化是脆弱的,从选择核心领导层开始。
切忌,永远不要盲目追求规模,要做好人员审核,保证团队每一个人不是在混水摸鱼,因为会影响整体斗志。
我们要以做事为中心,每个人的执行力都能影响到整个校园渠道团队。
第三是章程等必要的文件。
他是成员了解我们的窗口。
主要思路都要概况在章程里,理念模式都在里面,做什么,为什么做,怎么做,都可以展示出来。
第四是制度的建立。
制度需要参照文化进行,制度是文化的体现。
各职能负责人的建立、招聘培训机制建立、工作流程、决策机制、信息流程、渠道守则、培训执行细则等等。
这些可能会经历了漫长的探索才能基本建立起来。
开始阶段要以探索的心态去尝试,要避免定势思维,阻碍发展。
需要经历由简单到复杂的过程,总体还是要基于简单构架,但也不要太笼统。
我认为各分工负责人员就是基本独立的,可以自成系统,不依赖于其他成员,可自行工作。
团队之间又是没有边界的,可以融为一体。
比如开始以团队作业,初期一般适合团队分工,后来尝试矩阵型组织结构,后来定型为事业部制:
活动执行、人事、商务合作、营销策划、助理,甚至细化到班级负责人。
各品牌部门独立运作,效率很高,在校园渠道还没有完善情况下可以先做些高质量的活动。
实行“谁有好活动并执行好的谁是主要负责人”的项目制、品牌负责人制,以做事为中心,自由奔放为核心文化。
第五是项目主线的建立,就像企业的产品线一样,校园渠道可以常规地做什么项目,这是生存的根本。
渠道做任何时候一定要以口碑和建立品牌的基础上去做事,要做就做到典范,所以需要加大品牌的建设,而不是随便按照要求做完项目了事。
项目尽量模式化,考虑尽量少的人尽量少的精力下做好项目,设立一个原则来指导,既可以高效完成项目,也不妨碍在方向下创新。
切记,项目执行要追求质量,就像办讲座即使开始1000人爆满,结果最后走了一批,这就是不成功,相反只有100人,结果最后人越来越多,这就是成功的。
如果一个项目你自己都没有收获,那你反思这样的项目的意义在哪里了?
论坛每次30人的规模,但是能够达到参加人员彻夜难眠的项目效果,这就是成功。
等渠道模式成熟,为做属于自己创业项目打好基础。
第六是其他资料的储备。
会议记录,总结,照片等等。
框架的完善,其实是一个团队的灵魂,即使团队强悍,但框架是脆弱的无力的,最终还是要衰落下去。
框架一旦完善,它的魅力就可以体现出来,队伍自然会强悍起来。
我看到很多一时强大团队,瞬间倒塌,因为强大团队的建立,具有偶然性,而历史不是偶然组成的。
这些在初期,只有发起者或管理者才会意识到,团队成员谁想这么多呢,但负责人必须予以绝对重视,自己要暗地里琢磨,因为这是基础,就像起草共产党宣言。
即使团队要散了,也要重点关注这个模式的构建,初期这是关注的核心。
还要防止定势思维的出现,发挥集体智慧,主要领导者在这个时期要单独沟通、集体头脑风暴结合起来,找到适合自己的方向,这个方向一定要具有战略指导意义。
2-5内部管理:
建设一支战斗的团队
说到团队的建设,又可以这么认为,即使团队没有任何基础,包括理念和模式,根据这些人,仍然能够重新建立他们,并去实施项目,这就说明这个组织是强悍的。
只有这样的团队实力,才能不断创造新空间,实施新的战略。
怎样在没有基础的情况下锻造队伍,建设一支战斗的团队,是初创渠道的难处。
校园渠道开始一直都在寻找人才,但是有一个教训,就是还要注意培养人才,留住人才。
首先得分析现实,比如当今大学文化氛围是相当沉闷的,国外某些大学一个星期的项目是我们大学一年项目还多,如果校园渠道提出了要“打造属于自己的项目”的理想,就需要这样的一批人,但是还是很难吸收适合的人厉害的人投入到队伍中来。
而作为一个校园渠道,初入大学者对校园渠道价值存在不理性的认识。
在国内高校中都流传这样的话:
“校园渠道都是不挣钱的”,当然校园渠道也普遍存在自身问题。
所以需要借助一个有发展的平台基础建设渠道团队。
有时候这样的情况,在生存上可能会遭遇困难,很难谈发展。
越是艰难,越是要注意团队的建设,追求质量,不求规模。
第一,需要找到一致的人,有共同愿景,需要志同道合:
价值观、文化、兴趣。
也就是说要找适合的人。
比如我们的文化是:
积极、勇敢、创新、分享、平等、坦诚、谦逊、独立思考、创业精神、商业精神、企业文化、国际视野。
这些都是相互联系的,基本可以勾勒出我们需要的那些人的特征。
价值观是“不求谋职,但求谋事”,保证渠道的先进性和创业激情。
兴趣是那些怀抱事业心态做事的人,而且是能静下心来走进图书馆,博览群书,富有创意想法。
大多数校园渠道都是事业兴趣型,但是需要慢慢的培养。
第二,需要找能力符合并能够投入的人,综合考虑技能、意识、潜力。
也就是说我们需要积极的合作伙伴。
根据事业、项目需要,我们去寻找需要的人,不求都具备这些能力的人。
有的人是厉害的,但是心你稳不住,除非诸葛亮可以尝试“三顾茅庐”,最好别太强求,意识强烈,可以弥补能力的不足,毕竟一个强者都是从弱者成长起来的。
必要的培训体系要建立,必要的帮带机制应该形成,让团队成员快乐成长就像员工得到薪水一样。
可以引入企业招聘的面试体系来招募团队成员,甚至中层高层也可以招募。
第三,坚持多元化吸收成员,在学校做的渠道,需要兼顾地域、男女、年级、学院。
最好能覆盖到每一个重点院系甚至一个班级。
一个组织需要在共同理念上建立多元化,对学校进行全面覆盖。
单元化会导致很多弊病,惰性、冷漠、定势。
多元化的建立,也是团队魅力的所在,能够吸引更多厉害人物的加入,团队优秀文化也会自然形成,不断丰富。
不能过于忽视新人的力量,以致结构的失调,老兵打新仗。
对老人也不能忽视,什么都还懂,新兵就上战场,没有延续传承和持续发展,总是在一个阶段打转。
我不赞同有些校园渠道称新人为“小孩”,或者硬是要装出经验之士风范,必须要以诚待人,必要的尊重。
第四,骨干是执行力的关键,组织的发展首要是打造核心团队。
一般来说核心一个管理者决策的团队管理人员应该在9-15人,一个管理团队执行决策的团队成员30-50人。
有了核心团队,就可以看到组织的未来了,开始可以只有3、4个人,然后以骨干为核心,辐射到团队成员,团队不断成长,有小圈到大圈,组织也就成熟了。
当然,新团队成员也要通过考察,重点培养,不要心想总有人出来接任。
在培养的时候,切记,相马不如赛马。
切忌胡子眉毛一把抓,就看校园渠道规模,结果管理者一人管事,别的都是参与者。
管理企业一样管理校园渠道(三)
第五,团队中需要各种角色的组合。
有的充当商务负责人喜欢交际,有的逻辑缜密、语言煽动力较强者可做团队培训,有的做智多星可以做活动策划,有的做完美主义者可以找出瑕疵,有的做推动者可以做团队竞争核心,有的做协调者出来化解分歧,有的做实干家默默执行,有的做监督者神若旁观,有的做领袖又可兼任团队培训及团队精神支柱紧握旗帜,每人有时可兼有几个角色。
一个想法出来,怎样通过这几个角色的积极推动,将想法完美实施,快
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