质量专业理论与实务讲义四.docx
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质量专业理论与实务讲义四
质量改进的过程是PDCA循环,它的步骤如下六方面:
(1)选择课题:
企业需要改进的问题会有很多,经常提到的不外乎是质量、成本、交货期、安全、激励、环境六方面。
选择课题时,通常也围绕这六个方面来选,如降低不合格品率、降低成本、保证交货期等。
选择课题的注意事项:
①在我们周围有着大小数不清的问题,为确认最主要的问题,应该综合考虑企业发展方向、市场的要求和内部运行存在的问题,最大限度地灵活运用现有的数据,从众多的问题中选择一个作为课题,并说明其理由;②解决问题的必要性必须向有关人员说明清楚,否则会影响解决问题的有效性,甚至半途而废、劳而无功;③设定目标值的根据必须充分,合理的目标值是经济上合理、技术上可行的。
设立的目标值要具有挑战性、通过改进是能够达到的,以激励改进小组的信心、提高积极性;④要制定改进计划,明确解决问题的期限。
预计的效果再好,不拟定具体的时间往往会被拖延,被那些所谓“更重要、更紧急”的问题代替。
(2)掌握现状:
掌握现状就是把握当前问题的现状。
把握问题现状的有效工具是调查表。
活动内容为:
①抓住问题的特征,需要调查若干要点,例如时间、地点、问题的种类、问题的特征等等;②如要解决质量问题,就要从人、机、料、法、环等各种不同角度进行调查;③去现场收集数据中没有包含的信息。
(3)分析问题原因:
分析问题原因是一个设立假说,验证假说的过程。
(4)拟定对策并实施:
注意事项:
①对策有两种,一种是应急对策(去除现象);另一种是永久对策(消除引起结果的原因,防止再发生)。
应急对策是一种临时措施,是在问题发生的根本原因尚未找到之前,为消除该问题而采取的临时应急措施;而永久对策是通过现象观察、数据分析等一系列手段,找到问题产生的根本原因之后所采取的对策。
②采取对策后,常会引起别的问题,因为质量或过程的许多特性都是相互关联的。
③采取对策时,有关人员必须通力合作。
(5)确认效果:
活动内容:
①使用同一种图表(如排列图、调查表等)将采取对策前后的质量特性值、成本、交货期等指标进行比较。
②如果改进的目的是降低不合格品率或降低成本,则要将特性值换算成金额,并与目标值比较。
③如果有其他效果,不管大小都要列举出来。
注意事项:
①本阶段应确认在何种程度上做到了防止质量问题的再发生。
②对于企业经营者来说,将质量改进的成果换算成金额是重要的。
通过对改进前后比较,会让企业经营者认识到该项工作的重要性。
③采取对策后没有出现预期结果,应该从是否按计划实施了,计划是否有问题,计划的问题往往是现状把握不准;计划阶段的信息有误,或知识不够,导致对策有误;对实施效果的测算有误;没有把握住实际拥有的能力。
(6)防止再发生和标准化:
对质量改进有效的措施,要进行标准化,纳入质量文件,以防止同样的问题再次发生。
活动内容:
①为改进工作,应再次确认5W1H,即What(做什么)、Why(为什么做)、Who(谁做)、Where(哪里做)、When(何时做)、How(如何做),并将其标准化,制定成工作标准。
作业层次的标准化是表示作业顺序的一种方法;②进行有关标准的准备及宣贯;③实施教育培训。
注意事项:
(7)总结。
考点5:
质量改进的组织重点等级:
※※※
质量改进的组织分为两个层次:
一是管理层,即质量委员会;二是实施层,即质量改进团队,或称质量改进小组、QC小组。
1.质量委员会:
通常是由高级管理层的部分成员组成,上层管理者亲自担任高层质量委员会的领导和成员时,委员会的工作最有效。
参与质量委员会的工作是上层管理者最基本的参与方式。
它的主要职责为:
①制定质量改进方针;②参与质量改进;③为质量改进团队配备资源;④对主要的质量改进成绩进行评估并给予公开认可。
2.质量改进团队:
质量改进团队不在公司的组织结构图中,是一个临时性组织,团队没有固定的领导。
尽管质量改进团队在世界各国有各种名称,但基本组织结构和活动方式大致相同,通常包括组长和成员或绿带和成员。
考点6:
质量改进的推进重点等级:
※※
1.质量改进的障碍:
①对质量水平的错误认识;②对失败缺乏正确的认识;③“高质量意味着高成本”的错误认识;④对权力下放的错误理解;⑤员工的顾虑。
2.持续的质量改进:
这是质量管理的基本特点,也是ISO9000:
2000所强调的质量管理八大原则之一。
而持续改进必须做好:
①使质量改进制度化。
②检查:
上层管理者按计划、定期对质量改进的成果进行检查是持续进行年度质量改进的一个重要内容。
根据不同的结果,应该安排不同的检查方式,有些项目非常重要,就要查得仔细些,其余的项目可查得粗些;进度检查的大部分数据来自质量改进团队的报告,通常要求质量改进成果报告明确检查的内容;成绩评定。
③表彰:
通过表彰,使被表彰的员工了解自己的努力得到了承认和赞赏,并使他们以此为荣,获得别人的尊重。
④报酬:
质量改进不是一种短期行为,质量改进是组织质量管理的一项新职能,对原有的文化模式造成了冲击,对公司保持其竞争力至关重要,因此必须反映到岗位责任和工资及奖励制度中去。
⑤培训:
质量改进是公司质量管理的一项重要职能,为所有的人提出了新的任务,要承担这些新的任务,就需要大量的知识和技能培训。
考点7:
因果图重点等级:
※※※※※
1.概念:
导致过程或产品问题的原因可能有很多因素,通过对这些因素进行全面系统地观察和分析,可以找出其因果关系。
因果图就是一种简单易行的方法。
1953年,日本东京大学教授石川馨第一次提出了因果图。
因果图是一种用于分析质量特性(结果)与可能影响质量特性的因素(原因)的一种工具。
它可用于分析因果关系;表达因果关系;通过识别症状、分析原因、寻找措施,促进问题解决。
2.因果图的步骤
(1)利用逻辑推理法绘制因果图的步骤:
①确定质量特性;②将质量特性写在纸的右侧,从左至右画一箭头(主骨),将结果用方框框上;接下来,列出影响结果的主要原因作为大骨,也用方框框上;③列出影响大骨(主要原因)的原因,也就是第二层次原因,作为中骨;接着,用小骨列出影响中骨的第三层次的原因,如此类推;④根据对质量特性影响的重要程度,将认为对质量特性有显著影响的重要因素标出来;⑤在因果图上记录必要的有关信息。
(2)利用发散整理法绘制因果图的步骤:
①选题,确定质量特性;②尽可能找出所有可能会影响结果的因素;③找出各原因之间的关系,在因果图上以因果关系箭头连接起来;④根据对结果影响的重要程度,将认为对结果有显著影响的重要因素标出来;⑤在因果图上标上必要的信息。
以上介绍的这种因果图绘制方法可称之为“发散整理法”,即先放开思路,进行开放式、发散式思维,然后根据概念的层次整理成因果图的形状。
因果图往往越小越有效。
3.因果图的注意事项
(1)绘制因果图的注意事项:
①确定原因时应通过大家集思广益,充分发扬民主,以免疏漏;②确定原因,应尽可能具体;③有多少质量特性,就要绘制多少张因果图;④验证。
(2)使用因果图的注意事项:
①在数据的基础上客观地评价每个因素的重要性;②因果图使用时要不断加以改进。
考点8:
排列图重点等级:
※※※※※
1.概念:
质量问题是以质量损失(不合格项目和成本)的形式表现出来的,大多数损失往往是由几种不合格引起的,而这几种不合格又是少数原因引起的。
因此,一旦明确了这些“关键的少数”,就可消除这些原因,避免由此所引起的大量损失。
用排列图法,我们可以有效地实现这一目的。
排列图是为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采用的简单图示技术。
排列图是建立在巴雷特原理的基础上,主要的影响往往是由少数项目导致的,通过区分最重要的与较次要的项目,可以用最少的努力获取最佳的改进效果。
排列图按下降的顺序显示出每个项目在整个结果中的相应作用。
相应的作用可以包括发生次数、有关每个项目的成本或影响结果的其他指标。
用矩形的高度表示每个项目相应的作用大小,用累计频数表示各项目的累计作用。
2.排列图的步骤:
①确定所要调查的问题以及如何收集数据;②设计一张数据记录表;③将数据填入表中,并合计;④制作排列图用数据表;⑤按数量从大到小顺序,将数据填入数据表中;⑥画两根纵轴和一根横轴;⑦在横轴上按频数大小画出矩形,矩形的高度代表各不合格项频数的大小;⑧在每个直方柱右侧上方,标上累计值,描点,用实线连接,画累计频数折线;⑨在图上记入有关必要事项。
3.排列图的分类:
排列图可分为:
①分析现象用排列图:
这种排列图与质量、成本、交货期和安全的等不良结果有关,用来发现问题的主要原因;②分析原因用排列图:
这种排列图与操作者、机器、原材料和作业方法等过程因素有关,用来发现问题的主要原因。
4.排列图的注意事项
(1)制作排列图的注意要点:
①分类方法不同,得到的排列图不同;②为了抓住“关键的少数”,在排列图上通常把累计比率分为三类:
在0%~80%间的因素为A类因素,也即主要因素;在80%~90%间的因素为B类因素,也即次要因素;在90%~100%间的因素为C类因素,也即一般因素;③如果“其他”项所占的百分比很大,则分类不够理想;④如果数据是质量损失(金额),画排列图时质量损失在纵轴上表示出来。
(2)使用排列图的注意要点:
①排列图的目的在于有效解决问题;②引起质量问题的因素会很多,分析主要原因经常使用排列图;③排列图可用来确定采取措施的顺序,因此,从排列图中矩形柱高的项目着手采取措施能够事半功倍;④对照采取措施前后的排列图,研究组成各个项目的变化,可以对措施的效果进行验证。
考点9:
直方图重点等级:
※※※※※
1.概念与作用:
直方图是对定量数据分布情况的一种图形表示,由一系列矩形(直方柱)组成。
通过直方图可以观测并研究这批数据的取值范围、集中及分散等分布情况。
直方图根据使用的各组数据是频数还是频率分为频数直方图与频率直方图。
2.直方图的类型:
①标准形(对称形):
数据的平均值与最大值和最小值的中间值相同或接近,平均值附近的数据的频数最多,频数在中间值向两边缓慢下降,以平均值左右对称。
这种形状也是最常见的;②锯齿形:
作频数分布表时,如分组过多,会出现此种形状。
另外,当测量方法有问题或读错测量数据时,也会出现这种形状;③偏峰形:
数据的平均值位于中间值的左侧(或右侧),从左至右(或从右至左),数据分布的频数增加后突然减少,形状不对称。
当下限(或上限)受到公差等因素限制时,由于心理因素,往往会出现这种形状;④陡壁形:
平均值远左离(或右离)直方图的中间值,频数自左至右减少(或增加),直方图不对称。
当工序能力不足,为找出符合要求的产品经过全数检查,或过程中存在自动反馈调整时,常出现这种形状;⑤平顶形:
当几种平均值不同的分布混在一起,或过程中某种要素缓慢劣化时,常出现这种形状;⑥双峰形:
靠近直方图中间值的频数较少,两侧各有一个“峰”。
当有两种不同的平均值相差大的分布混在一起时,常出现这种形状;⑦孤岛形:
在标准型的直方图的一侧有一个“小岛”。
出现这种情况是夹杂了其他分布的少量数据,比如工序异常、测量错误或混有另一分布的少量数据。
考点10:
头脑风暴图重点等级:
※※※※※
1.概念:
头脑风暴法又叫畅谈法、集思法等,是由美国奥斯本博士于1941年提出来的。
它是采用会议的方式,利用集体的思考,引导每个参加会议的人围绕某个中心议题,广开言路、激发灵感,在自己的头脑中掀起风暴,毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种创造性思考的方法。
2.用途:
头脑风暴法可以用来识别存在的质量问题并寻求其解决的办法,还可用来识别潜在质量改进的机会,在质量改进活动中的用途很广。
画因果图、树图、亲和图时,就可运用这种方法。
使用头脑风暴法可引导小组成员创造性地思考,产生和澄清大量观点、问题或议题。
3.头脑风暴法的应用步骤:
①准备阶段:
准备会场及必要的用具、安排时间,会议时间以一小时为宜。
确定会议组织者,明确会议议题和目的。
②引发和产生创造性思维的阶段要注意:
与会者都是平等的,无领导和被领导之分;与会的成员依次发表意见;成员可以相互补充各自的观点,但不能评论、更不能批驳别人的观点;创意或发言内容的正误、好坏完全不要去批评,如果创意或意见被批评,与会者就不会提意见了;提出奔放无羁的创意,欢迎有不同角度的想法,因为能够脱离习惯上的想法,才能产生突出的创意;要当场把每个人的观点毫无遗漏地记录下来;持续到无人发表意见为止;将每个人的意见重复一遍。
③整理阶段:
将每个人的观点重述一遍,使每个成员都知道全部观点的内容,去掉重复的,无关的观点,对各种见解进行评价,论证,最后进行集思广益,按问题进行归纳。
考点11:
树图重点等级:
※※※※
1.概念:
树图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段,系统地展开,并绘制成图,以明确问题的重点,寻找最佳手段或措施。
2.分类:
树图可以分为两大类:
一类是把组成事项展开,称为“构成因素展开型”;另一类是把为了解决问题和达到目的或目标的手段、措施加以展开,称为“措施展开型”。
3.树图的主要用途:
①新产品研制过程中设计质量的展开;②制定质量保证计划,对质量保证活动进行展开;③目标、方针、实施事项的展开;④明确部门职能、管理职能;⑤对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。
4.一般步骤:
①确定具体的目的或目标时,应该注意:
为了使任何人都能一目了然,必须把目的或目标的名词或短文以简洁的形式表示出来;在为达到目的、目标过程中,如果存在着制约事项,必须予以指明;确定目的、目标时,首先要对已经确定的目的、目标,问几个“为什么?
”,也就是“为什么要实现该目的、目标?
”;在确认了更高一级水平的目的、目标之后,还要确认原目的、目标是否恰当。
②提出手段和措施。
③对措施、手段进行评价时,要注意:
不要用粗浅的认识进行评价,轻易否定别人提出的手段、措施;对这些手段、措施,要反复推敲、思考和调查,有许多措施初看是不行的,实践证明是可行的;愈是离奇的思想和手段,愈容易被否定。
但是,实践证明,有些离奇的想法和手段实现后,由于突破了一些错误的思维定势,有所创新,往往效果更大,因此,否定时要慎重;在进行评价的过程中,往往又会出现新的设想,要不断补充、完善。
评价结果用Ο表示可行、Δ表示调查之后才能确认、×表示不可行。
④绘制手段、措施卡片。
⑤形成目标手段的树状展开图。
⑥确认目标能否充分地实现。
⑦制定实施计划。
考点12:
过程决策程序图重点等级:
※※※※※
1.概念:
为应付这种意外事件,就提出一种有助于使事态向理想方向发展的解决问题的方法,称为过程决策程序图法,简称PDPC法。
PDPC法是运筹学中的一种方法,其工具就是PDPC图。
所谓PDPC法,是为了完成某个任务或达到某个目标,在制定行动计划或进行方案设计时,预测可能出现的障碍和结果,并相应地提出多种应变计划的一种方法。
PDPC图不是一成不变的,而要根据具体情况,每隔一段时间修改一次。
2.PDPC法的特征:
①PDPC注重全局、整体掌握系统的状态,因而可作全局性判断;②可按时间先后顺序掌握系统的进展情况;③可密切注意系统进程的动向,在追踪系统运转时,能掌握产生非理想状态的原因,同时也能找出“非理想状态”;④当出现过去没有想到的情况时,可不断补充、修订计划措施。
3.PDPC法的基本步骤:
①召集所有有关人员(要求人员尽可能广泛地参加)讨论所要解决的课题;②从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施;③对提出的手段和措施,要列举出预测的结果,以及提出的措施方案行不通,或难以实施时,应采取的措施和方案;④将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类,特别是对当前要着手进行的措施,应根据预测的结果,明确首先应该做什么,并用箭条向理想的状态方向连接起来;⑤进而,决定各项措施实施的先后顺序,从一条线路得到的情报,要研究其对其他线路是否有影响;⑥落实实施负责人及实施期限;⑦不断修订PDPC图。
按绘制的PDPC进行实施,在实施过程中可能会出现新的情况和问题,需要定期召开有关人员会议,检查PDPC的执行情况,并按照新的情况和问题,重新修改PDPC图。
4.PDPC法的用途:
在质量管理中,用PDPC法有助于在解决问题过程中,恰当地提出所有可能的手段或措施,在实施过程中碰到困难时,能迅速采取对策,其具体用途如下:
①制定方针目标管理中的实施计划;②制定科研项目的实施计划;③在系统或产品设计时,对整个系统的重大事故或故障进行预测;④提前预测制造过程会出现的异常和误操作,制定控制工序的方案和措施。
考点13:
网络图重点等级:
※※※※※
1.概念:
所谓网络图是把推进计划所必须的各项工作,按其时间顺序和从属关系,用网络形式表示的一种“矢线图”。
一项任务或工程,可以分解为许多作业,这些作业在生产工艺和生产组织上相互依赖、相互制约,网络图可以把各项作业之间的这种依赖和制约关系清晰地表示出来。
网络图的工具是箭条图,在日程计划与进度方面,人们常使用甘特图。
甘特图只能给出比较粗略的计划简单的作业指示,由于表现不出作业间的从属关系,因而存在如下缺点:
①难以给出极详细的计划;②在计划阶段不便于反复推敲与思考;③进入实施阶段后的情况变化与计划变更难以处理;④不能获得有关某项作业迟滞对整个计划影响的正确情报;⑤设计规模稍大即难以掌握计划全貌;⑥难以判断进度上的重点。
1956年,美国的杜邦和兰德公司为了协调公司内部不同业务部门的工作,提出了关键路线法CPM,取得显著效果。
2.组成:
网络图是一张有向无环图。
(1)节点:
是表示某一项作业的开始或结束,在图中用
或
表示,也叫事件。
节点不消耗资源,也不占用时间,只是时间的一个“交接点”。
其中1(或2,3,…)表示节点,tE,tL分别表示节点最早开工时间和最迟完工时间。
(2)作业:
在网络图中,作业活动用箭条→表示,箭条所指的方向为作业前进的方向,箭条图上方的文字表示作业名称,箭条下方的数字表示作业活动所需的时间;还有一种虚作业,所谓“虚作业”,系指作业时间为零的一种作业,以虚箭条
表示,它不占用时间,其作用是把先后的作业连接起来,表明它们之间的先后逻辑关系,指明作业进行的方向。
3.绘制规则:
①网络图中每一项作业都应有自己的节点编号,编号从小到大,不能重复;②网络图中不能出现闭环。
也就是说,箭条不能从某一节点出发,最后又回到该节点;③相邻两个节点之间,只能有一项作业,也就是,只能有一个箭条;④网络图只能有一个起始节点和一个终点节点;⑤网络图绘制时,不能有缺口。
否则就会出现多起点或多终点的现象。
4.作用:
①制定详细的计划;②可以在计划阶段对方案进行仔细推敲,从而保证计划的严密性;③进入计划实施阶段后,对于情况的变化和计划的变更都可以作出适当的调整;④能够具体而迅速地了解某项工作工期延误对总体工作的影响,从而及早采取措施,计划规模越大,越能反映出该工具的作用。
5.计算的目的:
①确定整个工程的工期;②确定关键线路,便于控制工程进度。
关键线路是由关键工序组成。
所谓关键工序,就是在完成该工序的时间上,没有富裕时间,将关键工序连接起来,就是关键路线。
在网络图中,关键路线是所有线路中耗时最长的线路,关键线路上的时间之和是工程所需的时间,称为总工期。
关键路线上的活动是影响整个工程进度的主要因素。
关键路线上的延迟或提前,将直接导致整个项目总工期的拖延或提前完成。
关键路线上的作业称为关键作业;③计算非关键工序的时差。
考点14:
矩阵图重点等级:
※※※※※
1.概念:
所谓矩阵图是一种利用多维思考去逐步明确问题的方法。
其工具是矩阵图。
就是从问题的各种关系中找出成对要素L1,L2,…,Li,…,Lm和R1,R2,…,Rj,…,Rn,用数学上矩阵的形式排成行和列,在其交点上标示出L和R各因素之间的相互关系,从中确定关键点的方法。
在分析质量问题的原因、整理顾客需求、分解质量目标时,将问题、顾客需求、质量目标放在矩阵图的左边,将问题的原因、顾客需求转化来的质量目标或针对质量目标提出的质量措施列在矩阵图的上方,用不同的符号表示它们之间关系的强弱,通常用◎表示关系密切,Ο表示有关系,△表示可能有关系。
在寻求问题的解决手段时,若目的(或结果)能够展开为一元性手段(或原因),则可用树图法。
然而,若有两种以上的目的(或结果),则其展开用矩阵图法较为合适。
2.种类:
在矩阵图法中,按矩阵图的型式可将矩阵图分为L形、T形、X形和Y形四种。
①L形矩阵图是由A类因素和B类因素二元配置组成的矩阵图;②T形矩阵图是由C类因素和B类因素组成的L形矩阵图和由C类因素和A类因素组成的L形矩阵图组合在一起的矩阵图;③Y形矩阵图是由A类因素和B类因素、B类因素和C类因素、C类因素和A类因素组成三个L形矩阵图;④X形矩阵图是由A类因素和C类因素、C类因素和B类因素、B类因素和D类因素、D类因素和A类因素的L形矩阵图组合在一起的矩阵图。
3.主要用途:
①确定系统产品开发、改进的着眼点;②实施产品的质量展开以及其他展开,被广泛应用于质量机能展开(QFD)之中;③系统核实产品的质量与各项操作乃至管理活动的关系,便于全面地对工作质量进行管理;④发现制造过程不良品的原因与其他要素之间的关系;⑤了解市场与产品的关联性分析,制定市场产品发展战略;⑥明确一系列项目与相关技术之间的关系;⑦探讨现有材料、元器件、技术的应用新领域。
考点15:
亲和图重点等级:
※※※※※
1.概念:
所谓亲和图又称KJ法或A形图解法,是由日本学者川喜田二郎于1970年前后研究开发并加以推广的方法。
它是针对某一问题,充分收集各种经验、知识、创意和意见等语言、文字资料,通过亲和图进行汇总,并按其相互亲和性归纳整理这些资料,使问题明确起来,求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。
亲和图适合解决那些需要时间、慢慢解决、不容易解决而非解决不可的问题,不适用于简单的、需要迅速解决的问题。
2.绘制步骤:
①确定课题;②收集语言资料:
语言文字资料的收集方法包括直接观察法、文献调查法、面谈阅读法、头脑风暴法、回忆法和内省法;③将语言资料制成卡片;④整理综合卡片;⑤制图;⑥应用。
3.主要用途:
①认识事物;②打破常规;③归纳思想;④贯彻方针。
考点16:
流程图重点等级:
※※
1.概念:
流程图就是将一个过程(如工艺过程、检验过程、质量改进过程等)的步骤用图的形式表示出来的一种图示技术。
通过一个过程中各步骤之间的关系的研究,能发现故障存在的潜在原因,知道哪些环节需要进行质量改进。
流程图可以用于从材料直至产品销售和售后服务全过程的所有方面。
流程图可以用来描述现有的过程,亦可用来设计一个新的过程。
2.应用程序:
①判别过程的开始和结束;②设想、观察或判断从开始到结束的整个过程;③规定在该过程中的步骤(输入、活动、判断、决定、输出);④画出表示该过程的一张流程图的草图;⑤与该过程的有关人员共同评审该草图;⑥根据评审结果,改进流程图草图;⑦与实际过程比较,验证改进后的流程图;⑧注明正式流程图的形成日期,以备将来使用和参考。
考点17:
水平对比法重点等级:
※※※※
1.概念:
水平对比法就是组织将自己的产品和服务的过程或性能与公认的领先对手进行比较,以识别质量改进的机会的方法。
根据水平对比法使用的频率不同,可以将其分为三类:
单独的、定期的和连续的。
2.用途:
使用水平对比法,可有助于认清目标和确定计划编制的优先顺序,以使自己在市场竞争中处于有利地位。
3.应用步骤:
①选择用来进行水平比较的项目;②确定对比的对象;③收集数据(收集方法见下表);④归纳对比分析数据;⑤实施改进。
考点18:
质量管理与QC小组活动重点等级:
※※※
1.QC小组的概念:
QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工,围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题,以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来,运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
QC小组与行政班组的主要不同点在于:
①组织的原则不同;②活动的目的不同;③活动的方式不同。
2.QC小组的特点:
①明显的自主性;②广泛的群众
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