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真不知道,一个身高有残疾的成年人,是不是也购买半票?
”关于有身高残疾的成年人是否需要购买全票,笔者没有进行过考证,不过由此引发的“标准设定”问题倒是引起了我的兴趣。
由于标准可以指导行为选择,从而规范行为,而且可以作为评判基础,便于进行管理和维护公平,因此无论是在社会生活还是在企业经营管理过程中,都引入了标准化的管理模式。
现代企业的管理,是以契约制为基础的制度化、标准化的管理模式。
这最直接的反映就是:
在各个企业之中,都会有各种各样的行为标准、规章制度以及相关的奖惩标准。
而在标准的制定过程之中,就会涉及标准量化的问题。
标准量化是出于监督和考核的需要,因为一种模糊的,诸如积极、热情这样需要主观判断的标准,显然会受考核执行者的个人因素,比如情感、价值观等所影响。
因此,标准量化是考核客观化所要求的。
既然是量化,就需要有相应的参照系。
因为任何量化,必须首先确定何为起点,何为终点,这样才可能对过程中的各参数变量进行量化。
这就如同物理中,对距离的定义一样,首先要确立参照系,才可能进行距离的确定。
因此,参照系的选择,对最终的标准有一定的影响,进而也将最终影响到考核的结果。
例如,如果拿我和姚明比身高,那么我的考核结果是负数;
但拿我和潘长江相比,我的考核结果又肯定是正数。
结果的不同,所产生的影响也是不同的。
在标准制定后,符合标准的就是正确的,不符合标准的就是错误的,这是一种很普遍的思维。
但有时由于标准设定参照系有问题,标准本身也存在问题。
例如,是否会淹死和个子高低没有关系,可能身高不高但会游泳,这样的人不一定会淹死。
所以用身高参照系来评价某人是否会被淹死显然是不正确的,相对科学的参照系应该是是否会游泳。
在企业中,也经常有选择错误参照系制定标准的事情发生。
笔者曾经服务过的一家客户公司,最近打来电话求助,问题是一位高管和六位大区销售经理辞职。
笔者进驻企业调研后发现,问题的根源在于新任营销总监制定的新考核标准。
该总监是公司从行业内领先的对手公司那里重金礼聘来的,在业内很有名气,曾经创造了骄人的销售业绩。
结果,新任总监上任没多久,就下达了今年销售额翻一番的目标,并重新制定了各大区的考核标准。
在以此标准进行量化考核后,有一半以上的大区经理由于没有完成指标而受到不同程度的处理。
其中六位大区经理由于不接受处罚,毅然辞职。
该总监制定新的考核标准无可厚非,希望提高销售额也不能指责,但问题就出在他选择了错误的参照系。
他以曾任职的行业领先企业销售额为参照系,根据自己曾创造的销售额来确定现任企业的销售额,显然是不可取的。
因为两者所拥有的竞争力、资源支持等条件都不相同,如果两者是在同一条起跑线上,现任公司也不会花那么大的力气挖他过来了。
正是由于他选择了错误的参照系,才使得员工生存压力骤然增加,最后导致大面积辞职状况的发生。
再比如在企业用人过程中,如果以学历进行参照系选择的话,那么可能就会出现高学历但是低能力的人,其职位要比高能力、低学历的人高。
如果是这样,有能力的人自然觉得受压制,看不到自己的前途,那么就很容易出现思想动荡。
但如果把参照系选定为能力,
那么两者之间的职位可能就需要进行对调。
有能力的居于高位,自然更愿意把能力发挥出来,这也有利于企业发展。
虽然可能会出现高学历的人不满意,但由于其所能创造的价值没有高能力人创造的价值多,因此损失也是相对较少的,这对企业来说是一件划算的事情。
不同的参照系,也会影响管理者对下属的认知程度。
曾经有一位企业老总朋友,总是抱怨下属怎么怎么不上进,在他眼中,还没有哪位下属能令他满意的。
通过了解,我发现,这位朋友总是以自己为参照系,拿员工同自己相比较。
我就对他说:
“在你的公司里,又有几个人能完全超越你呢?
如果都像你一样,那么他们就不会仅仅是打工者了,他们自己就是老板了。
”其实,朋友希望下属都比自己强的想法无可厚非,但是以他自己为考核标准的参照系,就很难发现下属的优点,因为这会让他只看到他们处于标准之下,那么可能的优点也就成为了缺点。
这就如同一名运动员,110米栏已经跑了13.7秒了,应该讲这个成绩在全国范围内算是不错的了,但如果非要以刘翔为参照系,那么只能说他还差得远呢。
对下属有要求、有期望是对的,但也要适当。
不要做那些让小学生研究原子弹的事情,否则,下属在管理者眼中永远都是无能之辈。
管理者总看着下属无能,怎么去学会欣赏下属?
估计对其表扬的时候少了,批评的时候多了;
对其称赞的机会少了,挖苦的次数多了。
那下属就会觉得管理者对自己有偏见,于是针尖对上了麦芒,永远扯不清的是是非非,那管理工作还要不要做了?
作为人来讲,选错了参照系,可能会时刻活在失落之中,坏心情多了,怨气多了,牢骚也就多了。
作为管理者来讲,选错了参照系,就会对下属做出错误的评判,对工作做出错误的决定,而最终导致结果的无法实现。
这显然是谁都不想要的,因此一定要注意参照系的选择。
需要记住的是:
标准以下的不一定就是不可取的,因为很可能是你选择了错误的参照系。
“话”龙点“精”1.如果拿我和姚明比身高,那么我的考核结果是负数;
但拿我和潘长江相比,我的考
核结果又肯定是正数。
2.是否会淹死和个子高低没有关系。
3.不要做那些让小学生研究原子弹的事情。
4.针尖对上了麦芒,永远扯不清的是是非非。
5.标准以下的不一定就是不可取的,因为很可能是你选择了错误的参照系。
注:
本文节选自《身边的管理学》(作者商振)一书,转载请注明作者及出处,否则谢绝转载。
(转载请保留此信息)
身边的管理学之没有人可以承受无限的压力
也许,我们都听说过这样一个故事。
美国麻省Amherst学院曾经对南瓜进行了一项很有意思的实验。
他们把一个刚开始成长的小南瓜,用很多铁圈一圈圈地整个箍住,目的是观察南瓜能够承受多大的压力。
因为南瓜要逐渐长大,瓜与铁圈之间会有一个作用力。
最初,研究人员估计,这个力最多为500磅,当超过这个力以后,南瓜就会因无法承受而损
坏。
可南瓜在几个月的实验时间里,不仅承受住了500磅的压力,而且随着力量逐渐增加到1000、1500甚至2000磅,首先承受不了的居然是铁圈。
为了避免南瓜把铁圈撑开,研究人员不得不增加了铁圈的数量。
最终,整个南瓜承受了超过5000磅的压力后才产生瓜皮破裂。
这是一个流传很广的故事,很多咨询师、培训顾问等一大批人都在讲述这个故事,都在宣扬一种观点:
下属可以承受上司无法想象的压力,下属没有发挥他全部的潜力是因为
上司对他施加的压力还不够大的缘故。
我曾经在多篇拙文中提到过:
本人的管理思想是以“人性本善”为基础的,因此在下对此观点并不赞同。
现在我来谈谈我对此的看法。
曾经看到过这样一句话:
人乃是为内心所形成的各样感受而活。
因此,人不是一种不可捉摸的动物,他们所做的每件事都必然有其原因。
每个人的行为背后,必然有一个主要的推动力量,这个力量影响了我们生活中的每个层面。
各位可知道,这个影响你目前与将来的力量是什么吗?
那就是“痛苦与快乐”。
我们可以说人生中所做的每一件事,不是为了逃避痛苦便是为了寻求快乐。
所以,你一定听说过:
“兴趣是最好的老师。
”也正是由于这个原因,在很多潜能激发类的课程里,训练师都是通过把受培训人员的目标与快乐的事情联系在一起,而把受培训人员想要去除的恶习与痛苦联系在一起的。
而这一思想也同样适用于管理工作,因为上司本身就是一个教练,他希望下属能够按照符合自己利益的方式去完成他的既定目标,因此他在管理过程中为下属建立了一种“逻辑”。
人是生活在各种各样的逻辑之中的,有数学逻辑、物理逻辑、经济逻辑、心理逻辑和管理逻辑等。
人被各种各样的逻辑决定、推动和驱使。
人是逻辑的人格化,人被逻辑控制,人是逻辑的载体,是逻辑的因子。
举个例子,是什么让你觉得不快乐?
可能是你的某个愿望没有实现,对不对?
你的这种不快乐就是由于你的情绪逻辑让你产生了不快乐的感受,
对不对?
而这种原因与结果的联系过程,就是“程序”。
生活中,只要你被某种逻辑所影响、控制,那么相应的程序就会产生作用。
举个例子来讲,当你的手被火伤到的时候,你会怎
么做?
你会把手收回来,然后大叫一声。
这就是程序的作用。
再把逻辑和程序同本文的主题——压力联系在一起。
当压力作用在人身上的时候,人会受逻辑的支配而引起某种行为,从而带动相应的程序发生作用。
举个例子来讲,当你看到一个人,你的逻辑会首先判断你是否喜欢这个人,当你的逻辑得出结果以后,你就会采取相应的程序措施来对待这个人。
喜欢他的话,你可能是一副笑脸;
不喜欢他的话,你可能就是冷若冰霜了。
当管理者把过多的压力(笔者并非主张不要给下属压力)施加于下属身上时,就是为下属建立了一种逻辑,那就是压力同工作的关联。
下属的逻辑将会是:
工作=压力=痛苦。
更进一步,工作=痛苦。
在前面,我已经提到过:
人生中所做的每一件事,不是为了逃避痛苦便是为了寻求快乐。
在这种逻辑的作用下,下属的程序会是什么样?
我想是逃避痛苦。
在这种指导原则下,下属会怎么做?
他可能会删减工作环节,降低工作要求,甚至是逃离工作——辞职。
而这些都不是我们对下属施加压力的初衷。
接下来,我们来看看南瓜实验的后续发现,经过实验后的南瓜根本就无法食用。
南瓜试图撑开铁圈的包围,为了对抗压力,南瓜产生了自我保护,在它的中间充满了坚韧、牢固的纤维。
同时,为了吸收充分的养分,以供应能量对抗压力,南瓜的根部大面积扩展,所有的根向着不同的方向全方位伸展,最后这个南瓜的根部延展超过8万英尺。
由于实验用南瓜强大的根系,它抢食了整个花园的土壤、水分等资源,成为该花园内的生物杀手。
每个人都有自我保护的能力,就像南瓜一样,当外来压力越来越大的时候,他就会尽可能地抢夺资源来对抗压力。
在实际管理工作中也一样。
举个例子,如果你生产一种产品
只需要50个单位的原料A。
在上司给你的压力很大的情况下,你会留下多少个单位的量?
我想一定不是50,很可能是70甚至是100。
在同样的情况下,如果这时另外的一个产品也需要原料A,有人来同你商借,你会把原料A给他吗?
如果是我的话,我可能不会。
那么,这比标准量多出的部分就是对抗所产生的内耗。
不仅仅是资源,这种内耗还可能是时间、精力、团队合作力等。
最后,需要强调的是这个南瓜实验的结果:
整个南瓜承受了超过5000磅的压力后产生瓜皮破裂。
我曾经多次在拙文中提出过:
任何管理工作,最终目标只是绩效利益的最大
化。
让瓜皮破裂并不是管理工作想要的结果,因此,请注意你的施压指数,不要让你的下属也“瓜皮破裂”。
"
话"
龙点"
精"
1.人乃是为内心所形成的各样感受而活。
2.人生中所做的每一件事,不是为了逃避痛苦便是为了寻求快乐。
3.希望下属能够按照符合自己利益的方式去完成他的既定目标,就在管理过程中为下属建立了一种“逻辑”。
4.人会受逻辑的支配而产生影响,从而带动相应的程序发生作用。
5.当外来压力越来越大的时候,他就会尽可能地抢夺资源来对抗压力。
6.让瓜皮破裂并不是管理工作想要的结果。
身边的管理学之心急吃不了热豆腐
朋友买了新车,兴冲冲地打电话给我,让我陪他去试车。
我知道,朋友刚刚才拿到驾照,开车技术还不是很熟练。
本不想去的,但碍于朋友情面,不好扫了他兴,只好前往。
坐在朋友的车上,看着他一边念念叨叨地说着操作要领,一边动作僵化地摆弄着他的宝贝车,我的心里还真是有点舍命陪君子的悲壮。
兜了一圈,朋友把我送回家。
也许是太紧张的缘故,在小区里他居然提前转弯,走错了路。
只好调转车头回来,可是小区这条马路,不是朋友大有作为的广阔田地,一点一点地倒车,又一点一点地掉头。
这个时候又过来一辆车,由于朋友把车挡在路中间,它也过不去。
10秒钟,还不到10秒钟,对方就开始急促地按喇叭。
让对方这么一催,朋友这个二把刀,更加不知道该如何操作,结果好不容易转过来点又都退回去了。
大约一分钟以后,朋友急得满头大汗,可车子还是没有太大的变化。
后来的车子更急了,一个劲儿地按喇叭,按得我都心烦了。
这个时候,又一辆车过来了,停了下来。
敲了敲先到车的窗户说:
“兄弟,别催了,这一看就是个新手,你越催他他越急,更转不过来了。
”说着,走到我们的车前,问道:
“用不用我帮忙把车转过来?
”朋友如遇救星,立刻下车让人家来帮忙。
在高手的操作下,车子很快转过来了,道路也畅通了。
事后,朋友和我讲:
“其实我能把车转过来,可让那个司机一催,我学的那点东西一下子给忘了,脑袋一片空白,手脚都不听使唤了。
”我在嘲笑朋友菜鸟的同时,却在想:
如果那个司机不按喇叭催我的朋友,事情又会是什么样子?
我想朋友真的会如他所讲的把车头掉转过来,因为他只是一着急有点紧张而已,并不是他没有这个能力完成这项“艰巨的任务”。
其实,按喇叭的司机如果不按喇叭,可能最多30秒朋友就能找到感觉,而很快掉转车头了。
心急吃不了热豆腐,按喇叭对掉转车头毫无益处,别人并不是不想快些转过来,只是由于紧张的原因而笨手笨脚。
因而,要多给别人一些时间,适应过来也就好了。
要是真赶时间的话,就做些真正有利于解决问题的事情,例如,像第二位车主一样帮忙把车掉过头来。
如果只知道催,对问题解决是没有任何帮助的。
其实在企业中,有很多管理者也是急性子,每天都像上满了发条的闹钟一样,催促着下属赶快完成工作。
但催促能否就解决问题?
能否就保证工作按时或者提前完成?
恐怕工作何时完成,和催促与否并没有实际的关联。
因为工作的效率是同下属的能力和完成工作的意愿相联系的。
试问,如果下属没有能力完成或者不想去完成某项工作,是催他就能完成的吗?
某企业的区域销售经理赵先生,就是典型的急性子。
最近,他更是着急,因为他所负
责的区域销售业绩直线下降。
主要的原因是某竞争品牌加大了在该区域市场的市场投入,品牌广告做得是铺天盖地,促销活动一个接着一个。
招募了大批的业务员,同时制定了相当优惠的代理条件,销售渠道很快就建立起来,在各个卖场都可以看到竞争品牌的身影。
同时,该竞争对手还招募了大批的促销员,在各个卖场开展终端拦截。
在如此猛烈的强攻之下,赵经理有些招架不住了,销售总部也对赵经理进行了点名批评。
于是,赵经理天天给业务员和促销员下达任务,每天早会都是一句话:
“你们有没有把销售量做上来?
”“没有?
你们都是怎么做事的?
如果你们再不把销售量做上来,就准备回家吧。
”“这是一场战争,战争就是你死我活。
把你们的潜力都给我发挥出来,给我往前冲,头破血流也得往前冲!
”冲锋号吹得很响亮!
但冲锋号响亮并不代表就一定能打胜仗,赵经理的兵越来越少,很多人都受不了这种压力而纷纷辞职了。
看得出,赵经理的压力真的很大,否则冲锋号也不会如此响亮。
但下属之所以纷纷辞职,就是因为这冲锋号成为了“催疯号”。
赵经理有业绩压力,但业务员何尝又没有业绩压力呢?
要知道,业务员是靠销售量吃饭的,没有销售提成,那几百元的底薪连一个月的生活费都不够。
因此,这些业务员并不是不想努力工作,不用赵经理催,他们也会玩了命地去抢市场。
可有意愿做但没有做好,就只能说是工作能力和工作方法的问题。
因为被对手打了个措手不及,这些业务员还没有适应这种竞争的频率,有些跟不上市场节奏,才会有如此惨淡的销售业绩。
这个时候,赵经理需要做的不是教训业务员,而是应该帮助业务员分析市场发生了怎样的变化、竞争对手有哪些特点、敌我双方各有什么优势和劣势、该采取什么样的方法来解决问题。
可赵经理还是一个劲儿地在那里摧促,这并不能帮助下属找到制胜的武器,对下属来讲也是没有任何帮助的。
而由于赵经理的一催再催,让下属的压力陡然增加。
他们不仅工作不适应,连心理都不适应了,这时候很容易产生对工作的厌倦感,辞职也就是很正常的选择了。
身为管理者,如果总是催促别人,说明他自己都快承受不了压力了,催别人是为了给自己减压,这是他乱了阵脚的最直接体现。
如果主帅都已经六神无主,下面的人当然也就丢盔弃甲了。
管理是以解决问题为目标的,既然催促无益于解决问题,那就少些催促。
事急则缓,否则就容易做出错误的决定和行为,也就会得到严重的后果。
给别人一点时间,也给自己一点时间,也许就会找到解决问题的办法。
“话”龙点“精”
1.多给别人一些时间,适应过来也就好了。
2.工作的效率是同下属的能力和完成工作的意愿相联系的。
3.冲锋号响亮并不代表就一定能打胜仗。
4.冲锋号成为了“催疯号”。
5.如果主帅都已经六神无主,下面的人当然也就丢盔弃甲了。
6.事急则缓。
身边的管理学之不想听就不要问
前些天,我在一家酒楼吃饭。
隔壁桌坐了一对情侣,两个人很亲热的样子。
服务生拿过菜单来点菜,男的就问女的:
“想喝点什么?
可乐还是红酒?
”“可乐吧,我喜欢喝。
”“服务员,拿瓶红酒。
”然后,男的就让服务员给开瓶红酒。
女的脸色有点不好看了。
我开玩笑地同朋友讲:
“看那一对没有,一会儿准吵架。
”不幸言中,两个人没多久就真的吵了起来。
两个人究竟是为了什么而吵架?
原因就在于男的在询问了女的喝什么以后,没有按照对方的意愿进行选择。
本来如果不问这一句,女的可能也不会在意男的为她选择了什么,但是询问了以后,再不按照她的意见办,这就造成女的认为男的不在意她,不尊重她。
这其实是一个沟通与反馈的问题。
什么是沟通?
就是双方就某一事情进行信息的双向传达,并在不断传达、反馈中达成共识。
而这对情侣之所以会出现矛盾,就在于男方忽略了对女方信息的反馈,从而使得女方接受了错误的信息,而最终造成了误会。
男方询问女方喝什么,表达了对女方的一种尊重。
而女方也给予了回答,但男方最终的选择并未依照女方的意愿。
这本身没有错误,不是别人说什么就做什么才是尊重,但问题的关键在于,男方没有对最终的选择给出自己的解释。
女方由于没有被告知,而事先又被征询意见,那么在她理解来,男方根本就不在意自己的意见,也就是对自己的不尊重,误会由此产生。
其实,这种现象在企业里也是经常可以看到的。
在企业里,会出现这样一种情况。
在
开会解决问题的时候,会议的主持人总是希望大家能够踊跃发言,多提出一些方法。
在这种情况下,发言的人基本都是对自己的方案进行了深思熟虑之后才提出的。
但是这个时候,作为倾听一方的会议主持人或相关负责人,却没有表现出一种对方案的兴趣,甚至还有意无意地流露出一丝不满意。
这样的话,在他发言之后,基本就不会有太多的人有兴趣说话了,因为他会认为说了你也根本就不会听。
既然你都不会听,他还说什么呢?
另外一种更让发言人伤心的情形就是,相关负责人在仔细认真地听,甚至还做了记录。
等到别人发言结束后,负责人却没有对此做出相应的评价,不说行也不说不行。
后面的人,基本也不会发言,因为他们会认为说了你也根本就不重视。
这也就是为什么很多会议会有“会上没人说,会下一火车”现象的原因,因为他们的意见没有得到必要的反馈。
而如果员工不愿意说出自己的意见,作为管理者无法同下属进行沟通就是个问题,如果其他人由此而觉得自己在团队里根本没有话语权,并引发工作挫折感的话,将极大地降低员工满意度。
员工满意度下降,管理者就非常难处理,因为员工会有抵制,后果那是相当严重的。
企业经常要客户进行关于客户满意度方面的调查。
生产企业会对经销商做关于促销政策支持、货物配送正点到达率、培训等问题的调查,而经销商、终端卖场也都会做一些类似的客户满意度方面的调查。
近些年,有的企业实行员工内部客户化管理,也经常开展员工满意度调查,通过发放表格和管理者面谈等方式,了解员工的想法,以及对公司和管理层满意或不满意的地方等内容。
有的公司还开辟了专门的员工信箱等通道,以倾听来自员工的声音。
但为什么有的调查会失败,经常听不到真正的声音?
原因就在于,管理者在听后没有给出反馈,员工因此也就认为说了也白说,当然也就不说了。
一般来讲,调查者总是希望能够倾听被调查者的声音,并获得一些反馈。
这个时候,被调查者也都会把自己相关的一些不满和要求提出来。
但很多时候,问题提出来后,却没有得到任何的答复,相应问题也没有得到解决。
这同样会引发上面例子中所列举的后果。
做这种调查时,除了调查者要向被调查者获取一些信息之外,还传达着调查者对被调查者意见的重视信息,但这种重视信息是以对问题所做出的反应为前提进行传递的,如果没有这个信息回路,被调查者就会接受错误的信息——你根本就不在意我所说的。
当然,有些时候可能提出的问题和要求并不合理,但即便是不合理的要求,调查者也要说明不合理的原因,这样他才不会接受错误的信息,才不会有情绪。
对这个现象做个小结。
当我们去询问某个人意见时,在询问过程中,我们传递了一个信息——我重视你的回答。
同样地,作为沟通来讲,被询问的人进行回答也同样传递了一个信息——我希望引起你的反应。
如果询问不能引起反应的话,相应地,就会传递出第三
个信息——一切我做主。
这显然不是我们进行询问和沟通的本意,而是违背了我们的初衷。
因此,希望大家能够对询问得到的答案给予必要的反应。
一个好的管理者,会利用许多机会主动接触员工,倾听员工的要求与呼声,以此来表明自己重视员工、关心员工;
一个优秀的管理者则会在仔细倾听之后,给予倾诉人必要的反应,以此向对方表示“我很重视你所说的”,这样倾诉者才会觉得倾听者听进了自己所说的话,而不是把自己的话当成耳边风,这些话也没有“左耳进、右耳出”。
这样,他们才会觉得自己受到了尊重,即便是没有采纳他的意见,但他知
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