成本控制与降低已打.docx
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成本控制与降低已打
生产现场管理的151种浪费
一、时间的浪费
1)缺乏适当的计划,使人员在换规格时产生等待,或停工待料
2)班长未能彻底了解其所接受之命令与指示
3)缺乏对全天工作内容的认识
4)对班长的命令或指示不清楚
5)未能确实督导工具、材料、小装置等应放置于一定之处所
6)不应加班的工作,造成加班
7)未检视每一工作是否供给合适的工具与装配
8)放任员工故意逃避他们能作的工作
9)需要的人员不足
10)保有太多冗员
11) 拙于填写报告及各种申请表格
12) 纵容员工养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯
13) 疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因
14) 未要求员工准时开始工作,松于监督
15) 拖延决策
16) 班长本身不必要的请假与迟到或不守时
17) 迟交报告
18) 需要修理时未立即请查原因
19) 工作中不必要的谈话与查问
20) 班长不能适当的安排自己的工作与时间
二、创意的浪费
1) 未能倾听员工的建议
2) 未能鼓励员工多提建议
3) 在各种问题上不能广听部属的意见
4) 不能广泛的研讯本身工作与业务之有关方法
5) 未询问新进人员过去之工作经验,以获取有益的意见
6) 未充分向其它部门(如生技等)请教
7) 未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案
8) 未能从会议中获取有益的意见
9) 管理机能不好
三、材料与供应品的浪费
1) 督导不良,造成材料的浪费
a.对新人指导不够
b.指派新工作时未充分指导
c.蓝图或草图破损、难懂、看错、标准未及时更正、或自作主张
d.机械故障或未调整好
e.未对每一工序检查材料使用情形,(标准与差异分析)
2)未让部属了解材料或供应品的价值
3)命令与指示不清
4)纵容不良的物料搬运
5)未注意部属的眼力与健康,造成不良品
6)缺乏纪律,纵容粗心或不当的工作
7)容许部属用不适当的材料,如太好或太差
8)未能追踪不良工作起自何人,以致不能纠正
9)不能适才适用,特别是新人
10) 请领太多材料,多余却未办退料
11) 未请领正确的材料,用错材料
12) 未检查材料是否排列整齐,正确放置
13) 未能检查蒸气、水、气体、电和压缩空气等管路电线之裂开破损
14) 纵容部属私事使用油、压缩空气、小工具、化学药品等
15) 让不良材料当良品流入制程
16) 缺乏有效系统防止材料外流、避免损失或被偷
17) 可再用的材料当废料处理
18) 纵容浪费或滥用以下供应品:
扫把、文具、油布、灯泡、水管等
19) 产生不良未立即停止生产
四、机器与设备的浪费
1) 缺乏工作计划,使所有可用的机器未获得充分且适合的利用
2) 疏于检查机器,使其保持良好状态及避免故障
3) 班长缺乏正确使用机器的知识,不了解各种机器的能力
4) 未定期检查—绳、皮带、链条、输送带、润滑系统等
5) 杀鸡用牛刀,小工作用大机械
6) 在保养、修理、油漆工作上缺乏与保养部门协调
7) 闲置机器未加保养,任受潮湿、脏物、灰尘、锈等侵蚀
8) 缺乏定期清洁,机器不洁
9) 所有转动零件未检查是否有适当的润滑
10) 应修理之处未立即办理
11) 机器没有适当的操作说明书
12) 缺乏良好纪律以避免机器设备的滥用
13) 纵容部属用「不当方法」修理机器
14) 领班不知机器与设备的最新型式
15) 未促使部属注意机器的价值与情况
16) 滥用小机器作笨重工作
17) 该报废的机器仍加以修理,比买新机花了更多的费用
18) 可修理的机器却报废
19) 没有效率管理之数据(机械效率)
五、人力的浪费
1) 由于下列原因,无法控制有能力部属之人事变动
a.未评估员工变动之直接与间接成本
b.“管”得太多,聪明的领导却太少
c.对纪律要求「太严」或「太松」
d.能做到的「承诺」,却未遵守
e.许下不能作到的「承诺」,如加薪或升迁
f.无充分理由而解雇人,不应使用解雇作为一种处罚
g.强留部属在他极端不喜欢的工作上
h.对待部属不公正
i.部属争吵时,偏袒一方
j.对一个部属批语其它的部属(指桑骂槐)
k.未能查出自愿离职部属之理由
l.不能向部属正确说明公司的目标与政策
m.在员工调薪上,班长未参与
n.班长的权威不好
2)不能使新进人员充分发挥其生产力
a.没有以亲切、帮助的态度接纳新员工
b.对新进人员没给予安全的工作指导
c.未让新进人员了解全天的工作及其它内容
d.没有选择够格的人配合工作
e.对学习速度慢的人没有耐心
f.未促使其它部属对新人表示友善、帮助的态度
g.未尽可能的接近新人
h.没有告知新人,工厂生活情况与规划,如安全、发薪日期、厕所、饮用水、浴室等
i.未安排完整的训练计划
3) 未使部属尽其所能
a.未指导部属如何做好工作
b.未尽可能的说明工作,使其发生兴趣
c.未对部属的进步与个人生活表示关心
d.没有容纳部属错误的雅量
e.未注意部属的力量与个性,适当的指派工作
f.未研究部属个人的不同,以发挥他最大的潜力
g.纵容部属派系存在或组成小圈圈
h.评价一个人只重资格、种族、宗教、关系、地域等
i.明知某人的心理或生理不适当,却未加调动
j.生病的部属仍让他工作
k.未给予需要的协助
l.当可能且适当的时间,却未给予升迁
m.未考虑影响薪资与工作条件的问题
n.未训练一个侯补者
4)欠缺对标准工时教导之概念
5)欠人员效率管理之数据
六、意外事故的浪费
1)未认识到预防意外事故是工作的一部份
2)未对全体部属彻底说明安全事务
3)未给机器装上安全防护,并使确保有效
4)纵容在工作场所滥用安全防护
5)未在适当处所标上危险记号,并保持干凈与易读
6)未彻底了解意外事故的间接成本
7)物料放置不善
8)不了解构成意外危险的成因
9)未保存事故记录,并未加分析与应用
10) 未建立良好的安全范例
11) 没有定期与切实的检查安全
12) 未能持久地执行安全规则
13) 工作人员缺乏必要的安全装配:
如手套、安全带、电焊护面等
14) 管理人员未认清其安全责任与事故责任
15) 不能激发与保持部属的安全意识以防止事故
16) 未与政府或保险公司之安全检查员配合
七、缺乏合作的浪费
1)未与
a.其它管理人员或部门合作
b.事务人员、工程师、业务员、人事等合作
2)未确实了解公司政策并向部属解释
3)不能聪明地处理谣言
4)推诿责任给其它班长、部属或主管
5)未适当地将部属的意见反应给主管
6)纵容不满的员工煽动反抗公司的作法
7)管理人员未能给予那些尚不普及的公司规章予以全力支持
8)未能鼓舞部属间的友爱与合作的气氛
9)管理人员在本部门内轻率地批评公司政策与私人
10) 在公司之教育活动上未与管理阶层诚心全力合作,包括学徒训练、公布栏、员工通讯、提案制度等
八、空间的浪费整理整顿
1)材料之不适当排放与储存
2)未充分注意材料在工厂中的途程计划
3)机械与其它永久性设备之错误安置
4)纵容部属丢置手工具、梯子、手推车等在过道上,不能保持走道清洁者
5)废料未报废
6)橱柜、油筒、材料供应处等放置于不便之处
7)纵容不用的机器与设备占据重要的空间
8)由于未及时修理楼板、屋顶等以致需要的空间未加利用
9)照明不足,形成黑点,死角
10) 单位内布置不良,不能保持条理
11) 工作场所放不需要的物料,仓库与工场不分
12) 未重视事物整顿的重要
13) 未培养及督导物品用完要归、定位
14) 未彻底执行定期(每日、每周、每月)清理项目,以永久保持
成本控制的概念及基础工作内容
一、成本控制的概念
所谓成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。
成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。
科学地组织实施成本控制,可以促进企业改善经营管理,转变经营机制,全面提高企业素质,使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
二、成本控制的基础工作
成本控制的起点,或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。
成本控制不从基础工作做起,成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。
1、定额制定。
定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下,人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限,主要有材料定额和工时定额。
成本控制主要是制定消耗定额,只有制定出消耗定额,才能在成本控制中起作用。
工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。
在现代企业管理中,人力成本越来越大,工时定额显得特别重要。
在工作实践中,根据企业生产经营特点和成本控制需要,还会出现动力定额、费用定额等。
定额管理是成本控制基础工作的核心,建立定额领料制度,控制材料成本、燃料动力成本,建立人工包干制度,控制工时成本,以及控制制造费用,都要依赖定额制度,没有很好的定额,就无法控制生产成本;同时,定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据,是成本控制工作的重中之重。
2、标准化工作。
标准化工作是现代企业管理的基本要求,它是企业正常运行的基本保证,它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化,是成本控制成功的基本前提。
在成本控制过程中,下面三项标准化工作极为重要。
第一,计量标准化。
计量是指用科学方法和手段,对生产经营活动中的量和质的数值进行测定,为生产经营,尤其是成本控制提供准确数据。
如果没有统一计量标准,基础数据不准确,那就无法获取准确成本信息,更无从谈控制。
第二,价格标准化。
成本控制过程中要制定两个标准价格,一是内部价格,即内部结算价格,它是企业内部各核算单位之间,各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度;二是外部价格,即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。
标准价格是成本控制运行的基本保证。
第三,质量标准化。
质量是产品的灵魂,没有质量,再低的成本也是徒劳的。
成本控制是质量控制下的成本控制,没有质量标准,成本控制就会失去方向,也谈不上成本控制。
第四,数据标准化。
制定成本数据的采集过程,明晰成本数据报送人和入账人的责任,做到成本数据按时报送,及时入账,数据便于传输,实现信息共享;规范成本核算方式,明确成本的计算方法;对成本的书面文件实现国家公文格式,统一表头,形成统一的成本计算图表格式,做到成本核算结果准确无误。
3、制度建设。
在市场经济中,企业运行的基本保证,一是制度,二是文化,制度建设是根本,文化建设是补充。
没有制度建设,就不能固化成本控制运行,就不能保证成本控制质量。
成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。
在实际中,制度建设有两个问题。
一是制度不完善,在制度内容上,制度建设更多的从规范角度出发,看起来像命令。
正确的做法应该是制度建设要从运行出发,这样才能使责任人找准位置,便于操作。
二是制度执行不力,老是强调管理基础差,人员限制等客观原因,一出现利益调整内容,就收缩起来,导致制度形同虚设。
成本控制基本程序和方法
生产过程中的成本控制,就是在产品的制造过程中,对成本形成的各种因素,按照事先拟定的标准严格加以监督,发现偏差就及时采取措施加以纠正,从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。
成本控制的基本工作程序如下:
一、制订成本标准。
成本标准是成本控制的准绳,成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。
但成本计划中的一些指标都比较综合,还不能满足具体控制的要求,这就必须规定一系列具体的标准。
确定这些标准的方法,大致有三种:
(1)计划指标分解法。
即将大指标分解为小指标。
分解时,可以按部门、单位分解,也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解,若更细致一点,还可以按工序进行分解。
(2)预算法。
即用制订预算的办法来制订控制标准。
有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的(如月份)的费用开支预算,并把它作为成本控制的标准。
采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。
(3)定额法。
即建立起定额和费用开支限额,并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。
在企业里,凡是能建立定额的地方,都应把定额建立起来,如材料消耗定额、工时定额等等。
实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。
在采用上述方法确定成本控制标准时,一定要进行充分的调查研究和科学计算。
同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系(如和质量、生产效率等关系),从完成企业的总体目标出发,经过综合平衡,防止片面性。
必要时。
还应搞多种方案的择优选用。
二、监督成本的形成。
这就是根据控制标准,对成本形成的各个项目,经常地进行检查、评比和监督。
不仅要检查指标本身的执行情况,而且要检查和监督影响指标的各项条件,如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。
所以,成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。
成本日常控制的主要方面有:
(1)材料费用的日常控制。
车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作,实行首件检查,防止成批报废。
车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况,不合要求不能开工生产。
供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料,监督领料、补料、退料等制度的执行。
生产调度人员要控制生产批量,合理下料,合理投料,监督期量标准的执行。
车间材料费的日常控制,一般由车间材料核算员负责,它要经常收集材料,分析对比,追踪原因,并会同有关部门和人员提出改进措施。
(2)工资费用的日常控制主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。
此外,生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排,要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。
车间劳资员(或定额员)对上述有关指标负责控制和核算,分析偏差,寻找原因。
(3)间接费用的日常控制车间经费、企业管理费的项目很多,发生的情况各异。
有定额的按定额控制,没有定额的按各项费用预算进行控制,如采用费用开支手册、企业内费用券(又叫本票、企业内流通券)等形式来实行控制。
各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督,并提出改进意见。
上述各生产费用的日常控制,不仅要有专人负责和监督,而且要使费用发生的执行者实行自我控制。
还应当在责任制中加以规定。
这样才能调动全体职工的积极性,使成本的日常控制有群众基础。
三、及时纠正偏差。
针对成本差异发生的原因,查明责任者,分别情况,分别轻重缓急,提出改进措施,加以贯彻执行。
对于重大差异项目的纠正,一般采用下列程序:
(1)提出课题。
从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。
这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。
提出课题的要求,包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。
(2)讨论和决策。
课题选定以后,应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。
对重大课题,可能要提出多种解决方案,然后进行各种方案的对比分析,从中选出最优方案。
(3)确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。
(4)贯彻执行确定的方案。
在执行过程中也要及时加以监督检查。
方案实现以后,还要检查方案实现后的经济效益,衡量是否达到了预期的目标。
现代成本控制目标探讨
确立成本控制目标是明确成本控制思想、建立成本控制方法与措施应该重点考虑的问题。
由于成本控制理论与方法的研究还相对薄弱,到目前为止,成本控制目标还不是一个明确的主题。
为此,本文试图对成本控制目标作一些必要的探讨。
一、成本控制目标的一般理解
人们对成本控制目标的理解和表述主要集中在成本降低方面,具体存在两种不同的观点:
一种观点认为:
成本控制的目标是实现预定的成本目标,通过实现预定的成本目标来降低成本。
这种观点将成本控制过程理解为实现既定成本目标的过程,相对来说,对成本控制作了较为狭义的理解。
另一种观点认为,将实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以现有的既定条件为前提的,在此基础上,还应该通过各种创新措施,改变成本发生的条件,使成本不断降低。
在这种观点下,企业成本结构存在两种状态:
一是在现有条件下尚未使成本最低化的成本结构;二是已经实现了成本最低化的成本结构。
前者主要是由于存在众多的非效率因素所致,一般可以通过“技术选择”来降低成本;对于已经使成本最低化的成本结构,其成本的进一步降低仅依靠现有的技术条件则无能为力,因而还必须借助于知识创新或者说是技术革新来求得成本降低。
这种观点对成本控制作了较为广义的理解,但仍然局限于成本降低本身。
二、影响成本控制目标的因素分析
确定成本控制目标要将成本控制放到与企业经营活动、管理措施与战略选择的相互关系中考察。
成本不是孤立的,不仅成本本身的发生受到企业各种因素的影响,成本同时又是企业作出各种管理措施与战略选择的核心因素之一。
将成本控制的重心过分聚集于成本本身,有可能引发成本控制措施的实施和企业战略选择之间的冲突。
企业战略的选择和管理措施的实施必须考虑成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力,而降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提,并要有利于企业管理措施的实施。
经济活动越复杂,成本与经济活动之间的关系也就越复杂。
尽管企业生产经营活动的情形千差万别,经济活动自身的规律和成本的目的性特征规范着成本与生产经营活动之间的关系。
这些关系概括起来主要有三类:
(1)成本因经济活动而发生,降低消耗始终是对经济活动的基本要求。
节约规律要求人们在实现特定目的过程中要尽可能降低成本。
由于成本总额受到活动量的影响,降低成本的基本标志是降低单位成本。
应该说,到目前为止,成本控制始终是将这种成本降低作为主要目标。
在经济资源相对短缺时,降低成本还包含有利用特定的成本消耗实现更多的经济目标、用既定的成本总额提供更多的产出的思想。
从生产角度理解,包含有更多的增产动机,也就是一些学者极力倡导的“以节约求增产”。
(2)成本是经济活动的制约因素。
就具体业务而言,业务经办人员往往不希望有较多的成本约束。
较少的成本限制意味着较多的自由度,业务处理过程就变得相对容易和轻松。
成本与生产经营活动的这种关系既是成本控制措施难以贯彻实施的深层原因,也是反功能行为、代理成本得以产生的基础。
(3)成本的代偿性特征决定了人们对成本有不同的判断标准。
在成本变动不影响其他指标的前提下,人们总是追求低成本,以成本绝对额的高低为标准来判断成本控制措施。
然而成本的变动必然会影响到其他指标的变动。
成本构成要素之间的相互代偿,往往使相互关联的成本构成要素之间发生互为消长的变化,如加工资与材料质量之间往往存在反向变动的关系;一个部门、一个环节对低成本的追求有可能导致其他部门、其他环节以更高的成本为代价。
如果对成本代偿性特征的含义加以引申,成本和收入之间也存在代偿性,低成本可能支持低价格,而有意识的高成本投入则有可能因提高产品或服务的质量而维持高价格。
收益则随成本、收入的变化而变动。
成本与各因素之间错综复杂的关系,使得判断成本高低的标准由于视野的不同而有所不同。
部门成本最低?
企业整体成本最低?
抑或以成本为支撑,最大限度地获取整体利益?
成本与诸因素之间的错综复杂的关系,使成本控制始终面临着种种抉择。
影响成本的因素有外部环境与内部因素。
这些因素将重点聚焦在动因、时间、质量、效果诸方面。
产品是成本的主要载体,降低产品成本成为成本控制的必然结果。
但从长期来看,成本控制是通过控制引起成本发生的驱动因素——成本动因来进行的。
换言之,成本控制是直接控制成本发生的原因(成本动因)而不是成本本身,通过控制成本动因而使成本得到长期管理。
成本动因驱动成本,但成本动因并不因成本控制而存在,企业生产经营的需要是决定成本动因的根本力量。
如何在成本降低与生产经营需要之间作出权衡取舍,是成本控制无法回避的困难选择。
现代管理中,时间与时间成本被视为有力的竞争武器。
公司越来越视时间为竞争的关键因素。
而时间分析除涉及到准备、等待、制造、传输等常规因素外,还涉及到“瓶颈”资源的应用等因素。
就对成本效果的评价而言,总是希望一定的产出消耗较少的成本,或者用同等的消耗提供更多的产出。
质量与成本的关系则较为特殊,成本是支撑产品品种、质量及市场份额的重要因素。
质量是维系成本、价格、市场份额、利润之间关系的重要纽带。
用较低的成本生产出较高质量的产品总是良好的愿望。
理性地看,维系一定的质量需要一定的成本,成本和质量管理的一项重要任务就是要在成本与质量之间建立一种平衡,这种平衡包括市场(消费者)的可接受标准、对扩大市场份额有利的质量与价格比,以及维系该质量标准的成本与价格的配合程度。
以低成本维系适度的质量标准,从而以较低的价格赢得市场是一种策略;用较高的成本开发市场、维持较高水准的产品与服务质量,因而获得更大的市场份额和更多的利润也是一种策略。
尽管这些内容不一定都是成本控制的内容,但成本、质量、价格、销量之间的这种联动关系的存在,使成本控制无法单独着眼于成本本身。
从产品单位成本及单位成本额获取的利润来看,追加成本的方式不一定很经济,但它有可能支持企业通过扩大销售规模等获取更多的利润总额。
尽管“薄利多销”这一惯用语大多数情况下是指通过低价策略来赢得市场,但其原理也可以应用到以高成本支持的高质量措施来赢得市场。
高消耗维持的高质量与偷工减料式的低成本并不代表对质量与成本的合理选择。
因而,理解和确定成本控制目标要将成本控制放在一个更广阔的背景中来考察。
降低成本是成本控制目标的一个方面,但不是全部。
三、成本控制目标的确定
从上述分析可以看到,条件不同,观察角度不同,成本控制战略目标就有所不同。
概括起来,成本控制过程中的目标定位应当考虑以下几个问题:
(1)配合企业取得竞争优势。
企业管理中,战略的选择与实施是企业的根本利益之所在,战略的需要高于一切。
成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择,要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要,在企业战略许可的范围内,引导企业走向成本最低化。
企业的基本竞争战略有成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。
成本领先战略的核心思想是以成本竞争为中心,利用低成本优势在竞争中或者取得超过
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