管理学原理00054白瑷峥主编重点要点Word格式文档下载.docx
- 文档编号:3164446
- 上传时间:2023-05-01
- 格式:DOCX
- 页数:31
- 大小:167.26KB
管理学原理00054白瑷峥主编重点要点Word格式文档下载.docx
《管理学原理00054白瑷峥主编重点要点Word格式文档下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《管理学原理00054白瑷峥主编重点要点Word格式文档下载.docx(31页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
技术技能是指使用某一专业领域内的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。
人际技能:
人际技能是指管理者处理人事关系的技能,即理解、激励他人并与他人共事的能力。
概念技能:
概念技能是指纵观全局、洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。
不同层次管理者应重点掌握的技能(领会):
高层管理者:
技术技能<人际技能<概念技能
中层管理者:
技术技能=人际技能=概念技能
基层管理者:
技术技能>人际技能>概念技能
四、有效的管理者与成功的管理者(领会):
传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系
⑴成功的管理者:
网络联系贡献最大;
⑵有效的管理者:
沟通的贡献最大;
⑶社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的晋升起着重要作用。
第三节管理学
一、管理学的概念(识记):
管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学
二、管理学的特点(领会):
㈠综合性;
㈡历史性;
㈢发展性;
㈣不精确性;
㈤实践性
三、管理学的学习方法(领会):
㈠唯物辩证法;
㈡理论联系实际法;
㈢系统方法
第二章管理理论的形成与发展
第一节管理理论产生前的管理实践与管理思想
一、早期的管理实践与管理思想
㈠早期的管理实践
㈡早期的管理思想
二、管理理论萌芽时期的管理思想
㈠亚当斯密的管理思想(识记):
⑴分工合作的原理、生产合理化的概念⑵经济人的观点
第二节古典管理理论的形成
一、古典管理理论的主要学派(领会):
㈠科学管理理论主要内容(“科学管理之父”泰勒):
①工作定额理论;
②标准化理论;
③科学地挑选工人并使之成为"第一流工人";
④实行差别计件工资制;
⑤管理工作专业化原理;
⑥管理控制的例外原理。
㈡一般管理理论主要思想(“经营管理之父”亨利法约尔19196《一般管理与工业管理》):
⒈经营与管理的区别;
⒉管理的五要素;
⒊管理的十四条原则:
⑴劳动分工;
⑵权利与责任;
⑶纪律;
⑷统一指挥;
⑸统一领导;
⑹个人利益服从整体利益;
⑺人员的报酬要公正;
⑻集中与分散;
⑼等级链;
⑽秩序;
⑾公平;
⑿人员稳定;
⒀首创精神;
⒁集体精神。
㈢行政组织理论(“行政组织理论之父”马克思韦伯《社会网组织与经济组织理论》):
⒈理想的组织形态;
⒉理想组织形态的管理制度;
⒊理想组织形态的组织结构
二、古典管理理论的主要特点(识记):
①以提高生产率为主要目标②以科学求是的态度进行调查研究③强调以个人为研究对象④强调规章制度的作用
第三节行为科学的兴起
一、梅奥的霍桑实验结论(领会):
①工人是“社会人”,而非单纯追求金钱收入的“经济人”,作为复杂的社会系统的成员,金钱并非刺激积极性的唯一动力,社会和心理因素等方面所构成的动力,对劳动生产率有极大的影响;
②认为生产率的高低主要取决于工人的态度,即所谓“士气”,而这又是由个人家庭和社会生活以及企业中人与人的关系所决定的;
③企业中存在“非正式组织”,这种无形组织有它特殊的情感、规范和倾向,非正式组织左右成员行为;
④新型的领导能力就是要在正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡,通过对职工满足度的提高来激励职工的士气,从而达到提高生产率的目的。
二、行为科学理论研究领域:
㈠关于动机激励的理论㈡关于企业管理的“人性”理论㈢关于领导方式的理论㈣关于组织与冲突理论
第四节现代管理理论的丛林
一、现代管理理论的各学派(领会)
㈠管理过程学派的特点:
以管理的职能及其发挥作用的过程为研究对象,认为管理是通过别人或同别人一起完成工作的过程。
㈡社会系统学派主要思想:
⑴协作系统的性质;
⑵协作系统的基本要素;
⑶效力与效率;
⑷正式组织与非正式组织之间的关系及互相作用;
⑸经理人员的职能
㈢决策理论学派主要思想:
⑴强调了决策在管理中的重要性,决策贯穿于管理活动的全过程;
⑵提出了决策的标准;
⑶明确了决策的程序;
⑷决策的技术。
㈣系统管理学派(约翰逊、卡斯特、罗森茨韦克)主要观点:
⑴企业是一个人造的开放系统;
⑵企业内部各种子系统;
⑶从系统的观点考察企业管理的具体职能,认识企业系统在更大系统中的地位和作用
㈤社会—技术系统学派:
它是从系统观点出发,认为解决社会问题,不能只看社会系统,而把社会系统相适应的技术系统排除在外,只有既满足社会系统的需要,又满足技术系统的需要的组织才是最好的组织。
㈥经验主义学派的特点:
从企业管理的实际出发,通过分析一大批组织或管理人员的成功和失败的实例,以便在一定的情况下把这些成功、失败实例的经验教训加以概括和总结,建立起一套完整的管理理论,然后把这些经验和理论传授给企业实际管理者,用来指导企业管理人员的思想和行动。
㈦权变理论学派:
⑴关于组织结构的观点;
⑵关于领导方式的观点。
㈧经理角色学派的特点:
以经理所担任的角色为中心来分析和研究经理工作性质的,提出有关经理工作的性质、经理人员担任的角色和提高经理工作效率等理论。
㈨管理科学学派的特点:
主要特点是形成以运筹学和计算机应用为主体的管理定量方法。
第三章
第一节组织环境概述
一、组织环境(识记):
就是指影响组织生成与发展的各种力量和条件因素的集合。
二、组织环境的分类(识记):
㈠外部环境:
1.一般环境:
经济环境、政治环境、社会环境、技术环境
2.具体环境:
顾客、供应商、竞争者、政府机构
㈡内部环境:
组织文化、组织资源
三、组织环境的特点(识记):
㈠不确定性㈡层次性㈢关联性㈣客观性㈤复杂性
四、组织与环境的关系(领会):
㈠环境对组织的影响:
⒈环境是组织赖以生存的土壤;
⒉外部环境影响着组织内部的各种管理工作;
⒊环境制约组织的管理过程和管理效率
㈡组织对环境的影响:
⑴适应环境,改变自己;
⑵影响环境;
⑶选择新环境
第二节组织环境分析(应用)
一、一般环境分析:
㈠政治因素;
㈡社会因素;
㈢经济因素;
㈣技术因素
二、具体环境分析:
㈠潜在进入者的威胁;
㈡现有竞争者之间的抗衡;
㈢替代品的威胁;
㈣供应商的议价能力;
㈤购买者的议价能力
三、内部环境分析
㈠组织内部环境分析的内容:
组织结构、组织文化、资源条件、价值链、核心能力分析
㈡组织内部环境分析:
纵向分析和横向比较分析
四、组织环境综合分析方法——SWOT分析法
㈠基本步骤:
⑴分析组织的内部优势与劣势
⑵分析组织面临的外部机会与威胁
⑶将外部机会与威胁与组织内部优势和弱点进行匹配,形成可行的组织发展战略
㈡SWOT分析有四种不同类型的组合
⒈优势—机会(SO)组合
⒉弱点—机会(WO)组合
⒊优势—威胁(ST)组合
⒋弱点—威胁(WT)组合
第三节组织文化
一、组织文化的产生与发展(领会):
①揭示分析了西方传统文化与传统管理的不足之处;
②肯定企业文化在企业生存、发展中的关键作用。
二、组织文化的概念与特征
㈠组织文化的概念(识记):
组织文化是组织在其管理实践中,逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与对外形象的体现的总和。
㈡组织文化的特征(识记):
⑴客观性;
⑵独特性;
⑶相对稳定性;
⑷继承融合性;
⑸发展性
三、组织文化的基本内容(识记):
㈠共同价值观;
㈡企业使命;
㈢企业精神;
㈣企业道德;
㈤团体意识;
㈥企业制度;
㈦行为规范;
㈧企业形象
四、组织文化的功能(应用):
⑴导向功能;
⑵凝聚功能;
⑶激励功能;
⑷调试功能;
⑸辐射功能
五、组织文化塑造的途径:
㈠确立合适的价值观标准;
㈡选择与组织价值观相融合的应聘者;
㈢强化员工的认同感;
㈣建立符合组织文化要求的奖励系统;
㈤不断丰富和完善组织文化
第四章管理道德与社会责任
第一节管理道德概述
一、管理道德的概念(识记):
管理道德作为一种特殊的职业道德,是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和,是特殊的职业道德规范,是对管理者提出的道德要求。
二、管理者的特征(识记):
①普遍性;
②特殊性;
③非强制性;
④变动性;
⑤社会教化性
三、影响管理道德的因素(领会):
㈠道德的发展阶段;
㈡个人特征;
㈢组织结构变量;
㈣组织文化;
㈤问题强度
四、培育管理道德的途径(领会):
㈠挑选高道德素质的管理者;
㈡做好管理道德的教育工作;
㈢提炼规范管理道德准则;
㈣管理道德行为列入岗位考核内容;
㈤提供正式的保护机制
第二节社会责任
一、社会责任的含义(识记):
社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利方面所承担的职责和义务,
二、两种不同的社会责任观(识记):
㈠古典观;
㈡社会经济观
三、社会责任与经营业绩(领会)
四、社会责任的具体体现(应用):
㈠对雇员的信任;
㈡对顾客的责任;
㈢对竞争对手的责任;
㈣对环境的责任;
㈤对社会发展的责任
第二篇计划篇
第五章决策
第一节决策概述
一、决策的概念(识记):
决策就是组织为了实现某一特定目标,从两个以上的可行方案中,选择一个最优的并组织实施的全过程。
二、决策的地位和作用(领会)
三、决策的类型(识记):
㈠按照决策的性质不同,可以分为战略决策、战术决策和业务决策;
㈡按照决策活动表现的形式不同,可以分为程序化决策和非程序化决策;
㈢按照决策的方法不同,可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策;
㈣按照决策的主体不同,可分为群体决策与个人决策。
第二节决策的原则、标准与影响因素
一、决策的原则(识记):
㈠信息原则;
㈡预测原则;
㈢可行性原则;
㈣系统原则;
㈤对比择优原则;
㈥反馈原则
二、决策的标准(识记):
⑴第一种是由被誉为“科学管理之父”泰勒提出的“最优标准;
”⑵第二种是由西蒙提出的“满意标准”;
⑶第三种是美国管理学家哈罗德孔茨提出的“合理性标准”
三、决策的影响因素(领会):
㈠环境因素;
㈡组织文化;
㈢决策者的个人因素;
㈣时间因素;
㈤过去的决策
第三节决策的程序与方法
一、决策程序(领会)
㈠识别机会或诊断问题——决策的始点;
㈡确定目标——决策的前提;
㈢拟订可行方案——决策的基础;
㈣方案选优——决策的关键;
㈤典型试验——决策的试点;
㈥普遍实施——决策的落实;
㈦跟踪控制——决策的检查
二、决策方法(应用)
㈠定性决策方法
⒈头脑风暴法;
⒉名义群体法;
⒊德尔菲法;
⒋电子会议
㈡定量决策方法
⒈确定型决策方法;
⒉风险型决策方法;
⒊不确定型决策
第六章计划
第一节计划概述
一、计划的含义与特点
㈠计划的含义(识记):
所谓计划是对事情进行预先筹划和安排的一项活动。
广义的计划指制定计划、执行计划和检查计划等整个计划工作的全过程;
狭义的计划指制定计划,即通过一定的科学方法,为目标的实施做出具体的安排。
计划的内容(识记)可以概括为“5W1H”,计划必须清楚地确定和描述这些内容:
Whattodo——做什么(
目标与内容)即要明确计划工作的具体任务和要求。
Whytodoit——为什么做(
原因)即要明确计划工作的宗旨、目标和战略,并论证可行性。
Whentodoit?
——何时做(
时间)即规定计划中各项工作的开始和完成的进度,以便进行有效的控制,对能力及资源进行平衡。
Wheretodoit?
——何地做(
地点)即规定计划的实施地点或场所,了解计划实施的环境条件限制,以便合理安排计划实施的空间组织和布局。
Whotodoit?
——谁去做(
人员)即要明确规定每个阶段计划目标的负责人及互相之间的协作关系。
Howtodoit?
——怎么做(
当时、方法、手段)即制定实现计划的措施,以及相应的政策和规则。
㈡计划的基本特点(识记):
⒈目的性;
⒉首位性;
⒊普遍性;
⒋适应性;
⒌经济性
二、计划的作用(领会):
㈠有利于明确工作目标,提高工作效率;
㈡有利于增强管理的预见性,规避风险;
㈢有利于减少浪费,取得最佳经济效益;
㈣有利于控制工作的开展
三、计划的类型(识记)
㈠按计划的形式分类:
宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等;
㈡按计划的期限分类:
短期、中期和长期计划;
㈢按计划的性质分类:
战略计划与战术计划
四、计划制定的程序(应用)
㈠评估机会;
㈡确定目标;
㈢确定提前条件;
㈣拟定可供选择的方案;
㈤评价各种备选方案;
㈥选择方案;
㈦拟定辅助计划;
㈧编制预算
五、计划工作的原理
㈠限定因素原理;
㈡许诺原理;
㈢灵活性原理;
㈣改变航道原理
第二节战略计划
一、战略计划的重要性(领会)
战略计划是一种长期计划,但与长期计划不同的是:
⑴战略计划是一种可以改变组织性质的重点计划,而长期计划则是全面性的计划,包括组织的各项主要工作;
⑵战略计划的制定通常是由少数高层领导参与;
而长期计划却是由各层管理人员参与;
⑶战略计划的着眼点是外部环境的改变,是根据外部环境提供的机遇和威胁来确定企业组织的发展目标,它是对外部环境进行预测和把握的结果;
而长期计划的着眼点是组织本身,即如何使组织的整体目标结构仍能长期保持协调和配合。
战略计划在组织的发展中有着重要的作用:
第一,战略计划是协调组织内部各种活动(资金筹措、资源配置、经营管理活动)的总体指导思想。
第二,战略计划能促使决策者从全局出发,高瞻远瞩地考虑问题,不仅要考虑顺境下,尤其要考虑逆境下应当采取什么行动。
第三,可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的问题,避免在此情况下可能出现的大的波动。
二、战略计划过程:
㈠愿景与使命
愿景的概念(识记):
愿景是对组织未来发展方向和目标的构思和设想,是对未来的展望和憧憬。
使命的概念(识记):
使命是组织存在的理由和价值,即回答为谁创造价值,以及创造什么样的价值。
使命一般具有三个特点(识记):
长期性、指导性、激励性
㈡战略选择:
企业的战略类型(领会):
⒈总成本领先战略⒉差别化战略⒊集中战略
第三节计划的方法与技术
一、目标管理
㈠目标管理的含义(识记):
一切管理行为的开始(确定目标)、执行(以目标为指针)、结束(以目标的达成度来评价优劣),都以目标为准绳,让目标无时无地不存在于管理者的思想中与行为上。
㈡目标管理的理论基础(领会):
目标管理的理论基础是人本主义与效率主义二者的结合。
㈢目标管理的特点(识记):
⑴员工参与管理;
⑵以自我管理为中心;
⑶强调自我评价;
⑷重视成果
二、滚动计划法
滚动计划法的概念(识记):
活动计划法是一种定期修订未来计划的方法,它是按照计划的执行情况和环境变化,调整和修订未来的计划,并逐期向前移动的一种计划方法。
滚动计划法的特点(识记)是“分段编制,近细远粗”,“长、短期计划紧密结合”
滚动计划法的优点(识记):
⑴把计划期内各阶段以及下一时期的预先安排有机地衔接起来,而且定期调整补充,从而从方法上解决特各阶段计划的衔接问题,使计划更符合实际。
⑵较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾,使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。
三、甘特图的特点(识记):
简单、醒目和便于编制
第三篇组织篇
第七章组织
第一节组织概述
㈠组织的概念(识记)
⑴作为静态的组织,是指为实现一定目的而建立起来的人与单位的有序结构,使人能在这种结构里进行有效的协同工作;
⑵作为动态的组织,是指把分散的人或事物进行安排,使之具有整体性、连续性和比例性,形成一个协调系统。
㈡组织的特征(识记)
⒈具有明确的目标;
⒉拥有资源;
⒊具有一定的权责结构
二、组织分类(识记)
组织根据不同的划分标准可以分成多种不同的类型:
⑴按照组织规模大小,可以把组织划分为小型组织、中型组织和大型组织;
⑵按照组织的性质,可以把组织划分为政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织;
⑶按照组织目标的不同,可以把组织划分为营利性组织、非营利性组织和公共组织;
⑷按照组织的特性,可以把组织划分为机械式组织与有机式组织;
⑸按照组织有意建立还是自发形成,可以把组织划分为正式组织和非正式组织
三、组织的作用(领会):
⑴工作任务清晰化;
⑵资源分配统筹化;
⑶工作内容专业化;
⑷工作衔接无缝化
四、组织的目标
⑴实现组织的效率与效益;
⑵积聚组织成员的士气;
⑶使组织持续发展
第二节组织设计
一、组织设计的含义(识记):
组织设计就是根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑
二、组织设计的影响因素与原则:
㈠组织设计的影响因素(领会):
⒈环境⒉战略⒊技术⒋规模⒌发展阶段
㈡组织设计的原则(领会):
⒈目标统一原则;
⒉专业化分工的原则;
⒊统一指挥原则;
⒋责权对等原则;
⒌有效管理幅度原则;
⒍集权与分权相结合原则;
⒎稳定性与适应性相结合原则;
⒏精简高效原则
三、组织设计的部门化(领会)
㈠按职能划分部门㈡按产品划分部门㈢按地区划分部门㈣按顾客划分部门㈤按流程划分部门
四、组织设计的层级化
㈠管理层次概念(识记):
管理层次是指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数
㈡管理幅度概念(识记):
管理幅度也称管理宽度、管理跨度,是指一个管理者直接有效领导与指挥下属的人数。
管理幅度受下列因素的影响(领会):
⑴管理人员的素质及领导风格;
⑵下属的素质;
⑶管理工作的复杂程度;
⑷管理的规范性;
⑸沟通和联络技术;
⑹授权的程度;
⑺空间距离的远近;
⑻外部环境
㈢管理幅度与管理层次(识记)
在组织规模一定的条件下,管理层次与管理幅度呈反比关系。
在其他条件相同的情况下,管理幅度越大,管理层次越小;
相反,管理幅度越小,管理层次就越多。
这样就形成了两种基本的组织结构形态:
垂直结构和扁平结构。
五、组织设计的职权化
㈠职权的概念(识记):
职权指的是组织设计中赋予某一管理职位的权力。
㈡职权的分类(识记):
直线职权、参谋职权与职能职权
第三节组织结构的类型
组织结构的概念(识记):
所谓组织结构是指组织的基本架构,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排
一、直线制(应用)
直线制的优点在于,领导隶属关系简单、明确,机构简单,指挥统一,上下信息传递迅速。
缺点是组织最高领导人必须通晓各种知识和业务,必须亲自处理各种具体工作,负担过重,无暇顾及组织长远的重大问题,在组织规模扩大时便无力应付,管理方式简单粗放。
二、直线职能制(应用)
⒈优点
⑴分工细致,任务明确;
⑵有较高的效率;
⑶稳定性较高;
⑷保证集中统一的指挥;
⑸可发挥各类专家的专业管理作用。
⒉缺点
⑴各部门缺乏全局观点;
⑵不易于组织内部培养熟悉全面情况的管理人才;
⑶分工较细,手续繁杂,反应较慢,不易迅速适应新情况。
三、事业部制(应用)
⑴专业化管理和集中统一领导的有机结合;
⑵有利于最高领导层摆脱日常事务,集中精力考虑战略性决策,强化决策机构;
⑶每个事业部具有独立的利益,是一个分权单位,有利于调动其积极性;
⑷有利于培养综合性高级管理人才。
⑴集权与分权敏感,容易使各事业部只考虑本单位的局部利益,影响事业部之间的协作和公司的整体利益;
⑵总公司与事业部都设置一套职能机构,造成机构相对重叠,管理人员过多;
⑶对事业部经济的素质要求较高;
⑷总公司对各事业部协调任务较重
四、矩阵制(应用)
㈠优点
⑴将集权与分权,纵向和横向管理结合起来,提高管理效率;
⑵灵活机动,专业设备和人员得到了充分利用,适应性强;
⑶促进各种专业人员互相沟通、互相帮助,培养合作精神和全局观念。
㈡缺点
⑴成员位置不固定,稳定性差,有临时观念,影响工作责任心;
⑵违背统一指挥原则,小组成员既接受项目小组负责人领导,又要接受原职能部门的领导。
当这两个部门的负责人意见不一致时,小组成员无所适从。
五、委员会制(应用)
⑴可以充分发挥集体的智慧,提供更多、更完整的信息,避免个别人的判断失误;
⑵少数服从多数,防止个人滥用权力;
⑶委员会成员地位平等,有利于沟通和协调;
⑷有更多参与的机会,可激发组织成员的积极性和主动性。
⑴耗费时间,作出决定往往需要较长时间,有时议而不决;
⑵受某人或少数人主导;
⑶从众现象或折中调和;
⑷责任模糊,集体负责时导致大家都不负责。
六、团队结构(应用)
㈠特点
⑴团队具有共同的目标,这一目标与组织的目标密切相关;
⑵团队具有自主决策权,团队要承担活动的全部责任;
⑶团队每个成员都是多面手,团队中有分工,但更强调合作,团队是互相协作的群体;
⑷团队结构对顾客的响应速度更快,服务质量和服务效率更高。
㈡优点
⑴每个成员都明确团队的工作并为之负责;
⑵团队具有较大的适应性,能接受新思想和新工作方法,迅速分享信息,协调工作;
⑶团队能够给顾客提供更卓越的服务。
㈢缺点
⑴小组的领导人如果不提出明确要求,团队就缺乏明确性;
⑵稳定性差,团队必须持续不断地注意管理;
⑶团队成员虽然了解共同任务,但不一定对自己的具体任务非常了解,甚至可能因为对别人的工作过于感兴趣,而忽略了自己的工作。
第八章人员配备
第一节人员配备概述
一、人员配备的概念(识记):
人员配备是指为了实现组织的目标对人员进行恰当而有效的招聘、甄选、培训、绩效考核等,从而确定合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务,保证组织活动的正常进行。
二、人员配备的特点(识记):
⑴人员配备以组织的目标和战略为指导,与组织的长期发展规划相适应;
⑵人员配备是以人为中心的管理;
⑶人员配备是管理最复杂的环节。
三、人员配备的过程(领会):
⑴人力资源计划;
⑵工作分析与职位设计;
⑶招聘与甄选;
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 管理学 原理 00054 白瑷峥 主编 重点 要点