11采购谈判 最终版 重点.docx
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11采购谈判最终版重点
《采购与供应谈判》2012年11月复习必背资料
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第一章:
在不同背景下谈判(重点考试整合性)
1、谈判的七阶段P52、不适于谈判的情形P63、整合性谈判和分配性谈判P6
4、两种谈判战略对比P9‐115、促进友好关系的谈判因素P12
谈判的定义及特征
答:
1。
定义:
谈判是一个正式的过程,发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决复杂的冲突。
2.谈判有以下五个方面的不同特征:
1,谈判双方之间存在一致意见和冲突;2,议价过程;3,信息交换4,影响技巧和说话技巧的使用;5,各方达成协议的能力
1、谈判的七个阶段及主要工作内容(P5)重要
答:
(1)准备:
确定重要问题和目标;
(2)建立关系:
理解自身与对方的关系;
(3)信息收集:
学习自身所需了解的东西(谈判变量、对方的情况和目标);(4)信息使用:
为谈判建立案例;
(5)议价:
从最初的提议到达成协议的谈判进程;(6)结束交易:
谈判各方建立承诺;
(7)实施交易:
谈判后阶段,澄清一些枝节问题。
不适用谈判的情形
答:
1,当你会失去你所拥有的一切时——在此情况下,要选择其他的作坊而不是去谈判;
2,当你处于最大(生产)能力时;3,当强加给你的需求缺乏职业道德时;
4,当你对取得的成果不感兴趣时(即你无从受益);5,当你没有时间按自己的意愿谈判时;
6,当你在谈判中无法信任对手时(因此也就无法相信他们来执行一致同意的解决方案);
7,当等待将该盖上你的整体态势时;
8,当你还没有做好充分的谈判准备时;(谈判准备很重要,没有好的谈判准备,想被宰?
!
)
2、整合性谈判和分配性谈判战略的比较(概念、区别和联系P9。
(表1-2),(表1-3)结合第10章:
典型的谈判战术146-150页
答:
1.定义:
谈判中有两类明显不同的谈判战略/情景:
整合性方法:
其含义(1)人们通过合作来寻求协议(整合)以及解决问题。
(2)双方不是互相排斥,而是关注双方的分歧,追求的是那些可以产生共同受益的整合性成果,从定义上讲,他们做出决定是谈判各方认定的最佳协议。
(3)所产生的结果相关联:
双赢,进而描述双方同等(或平衡的)价值的结果。
(4)整合性的特点是:
综合性的,能解决问题的方法。
(5)整合性方法,适用于长期的合同,正在进行的供应(重复的交易),战略上很重要的供应商(即使规模很小)。
分配性方法:
这种谈判含义是:
(1)人们通过分配(竞争的)方法来达成协议。
因为资源是有限的,每一方都想要使自己的那一份资源得到更大(比如,切一块更大的饼)(2)这种谈判方法会使谈判双方更加关注他们之间的差异,而忽视他们的共同利益,其结果是以牺牲对方的代价来使自己受益,而不去考虑分割所有可用的资源。
(3)所产生的结果相关联,一赢一输,进而描述一方以牺牲另一方利益代价而获得自身的利益。
(4)分配性方法的特点是竞争性的,对抗性的方法。
(5)分配性方法,适用于一次性的,战略上不重要的供应商。
例如:
现实生活中,某一方想追求自己的单边利益最大化,不担心破坏与其他方的良好关系的时候,就会选择分配性谈判。
2.从结果上的区别:
(表1.1双赢和一输一赢的两种方法比较表)
双赢一输一赢
强调:
合作性;分配性
基于:
共同的利益和目标;对立和抗争
思维:
机动灵活性;顽固不化
导致:
双方问题解决;冲突和争议
结果:
双方均达到目标,达成协议;一方打败另一方
适于:
长期合作和重复供货;一次性交易并成为对手
3.两种谈判方法的战术:
通过以下几种战术可以达成整合性解决方案:
a把馅饼做大:
增加可用资源b隐性补偿:
为了回报某让步,得到其他补偿c、滚木法:
在次要问题上让步,以便对方在主要问题上让步。
d、降低成本:
为了回报某让步,一方削减成本e、过渡法:
设计一个新方案,使双方都修正其最初要求
通过几种战术可以达成分配性解决方案:
1、好警察/坏警察;2、虚报低价/虚报高价;3、怪牌;4、下饵;5、懦夫;6、胁迫;7、进攻;8、花言巧语地放烟雾弹
促进友好关系的谈判因素
答:
在谈判中有一些原因使谈判的重点从短期合同转变为长期的友好关系,主要是:
1、将多供应源转变为单一供应源;
2、将从供应商处采购转变为外包与伙伴关系协议;
3、从战术性的购买转变为战略性的供应管理;
4、价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力。
最后,最重要的原因是提高收益率的潜力。
影响采购方在谈判中所采取的方法的五个因素(自测1.5)
答:
1、与供应商之间所存在的风险及花费——你越是依赖他们(在他们的身上花费的越多)作为重点供应商,风险越高;
2、商品化产品的采购风险会降低,因为货品可以从其他渠道获得;
3、供应链问题;4、市场需求;5、技术进步;
6、需发展与供应商之间的相互信任,以利于解决问题、节省成本与时间;
7、关系发展的阶段,从初始阶段到亲密合作的合作关系;
8、供应商行为的变化,包括对你方不断发展的产品规格所表现出来的适应性;
9、决心减少或是避免对抗性行为及不利于生产的冲突。
整合性
分配性
1、定义
双赢谈判,是指人们通过合作寻求(整合)以及解决问题的方法,从而产生共同的收益
零和谈判、一输一赢谈判,是指人们通过分配(竞争)的方法来达成协议。
2、强调
合作性
分配性
3、基于
共同的利益和目标
对立和抗争
4、思维
机动灵活性
顽固不化
5、导致
双方问题解决
冲突和争议
6、结果
双方均达到目标,达成协议
一方"打败"另一方
7、适于
长期合作和重复供货
一次性交易并成为对手
8、基本假设
谈判由开明的利己主义所控制
资源分配系统本质是整合性的
目标是要取得相互间可接受的解决方案
谈判由利己主义所控制
资源分配系统本质是分配性的
目标是要尽可能多的获益
9、谈判任务P113第八章
1.关注共同立场:
构筑关系、促进理解
2.解决需求和利益而非立场:
引导互相理解
3.交换信息和意见:
增加交易条件
4.创造互利:
达成一致解决方案客观评估绩效
1.评估对方极限,拒绝点:
什么情况下他们放弃谈判
2.控制对方印象,掩盖真实信息,让其接受你的观点
3.改变对方观念,谨慎披露信息,
4.大无法达成协议的后果,操纵
10、风险
1.对合作者有强烈的偏爱,对妥协与和解会造成内在压力
2.避免冲突性的策略,因为会造成僵局的风险,而被视为谈判的失败
3.对他人的利益变得敏感,一个强劲的竞争对手会因此增加对你实施诡计和控制,使得解决方案更有利于对方,而非公正
4.要求有做好谈判过程的实实在在的技巧和知识
5.要求对个人能力有强烈的自信,能评估对方的利益,需求以及决定性的安排
1.对于对峙局面有着强烈的偏爱,鼓励采用高压政治和心里压力作为说服对方的手段,这使双方关系紧张,产生不信任,感到孤立、挫败和愤怒,经常导致谈判破裂,在沟通中造成误会,产生信息误传及错误判断
2.对对手保持警惕性和对抗性,因此限制了共同获利的途径
3.通过对制造僵局机会导致边缘政策,在预测对手的反应方面制造困难以控制谈判进程,因为信心是建立在操纵和对抗的基础上的
4.促使过高估计其他途径的回报,因为焦点不过是一些主要问题,而非整个交易。
11、战术方法
第十章
做大馅饼:
资源稀缺时寻求增加可用资源
隐性补偿:
为了回报某种让步,一方从另一方得到他方补偿
滚木法:
当几个问题同时出现而有主次之分时,谈判一方在较次要的问题上做出让步,以便对方能够在较重要的问题上让步;
降低成本:
为了回报某种让步,一方消减成本或减除成本;
过渡法:
设计一个新方案,使双方修正最初要求
好坏警察:
让对方出丑不安而尽早协议
虚报低高价:
导致对方重估他们的地位
怪牌:
对己没价值而对对方很重要
下饵:
为结束交易增加一个小问题
懦夫:
一方威胁另方以牙还牙
胁迫:
利用怒气和愧疚施加压力
进攻:
无法撼动立场的顽固的交易人
烟雾弹:
提供过量无价值的信息
1、谈判可以分为哪两种方法,并说明他们的区别?
P9和P146
答案:
谈判方法可以分为整合性谈判和分配性谈判。
他们之间的区别如下:
整合性谈判是通过合作来寻求协议(整合)以及解决问题,是一种旨在激励谈判双方获得双赢前景的谈判过程;分配性谈判是通过分配(竞争)的方法来达成协议,是对于一份固定利益应分得多少进行协商,在其中双方都追求利益最大化,一方以牺牲另一方利益为代价而获得自身的利益,被称为输赢情境或零和情境。
整合性的谈判注重:
在较长的时间范围内使用利润最大化;考虑对方的需要、利益和态度;非对抗性风格;重视共同收益;注重实质性内容。
分配性谈判注重:
通过交易使利润最大化;不考虑对方的需要、利益和态度;除非以获利为目的,否则不存在合作行为;军事作战风格;对对方的战术采取强有力的防御;控制谈判,以求将来占据优势地位。
整合性谈判适合于长期合同和重复使用的供货商;谈判由开明的利己主义者所控制;资源分配的本质是整合性一体化的;目标是取得相互间互惠互利并都同意的解决方案;聚焦于共同利益,追求组织的最大化回报;分配性谈判适合于一次性的和对手型的供货商;谈判由利己主义的自我利益控制;资源分配的本质是分配性的,目标是要获得尽可能多的获益。
注重定量目标以及竞争性目标。
2、请比较整合性方法和分配性方法下谈判者的目标,并说明在应用战术方面的区别?
P147-149
答案:
考试中可能出现的是论述题。
整合性谈判者的目标是关注共同立场;解决需求和利益而非立场;交换信息和意见;创造互利的问题;客观评估绩效。
与分配性谈判背景相关的战术任务是评估对方的结果价值及它们在谈判中的极限,拒绝点;控制对方的印象,以便控制他们对你的立场的看法;改变他们的观念;夸大无法达成协议的后果,是操作的组成部分。
两者在应用策略上的区别。
整合性谈判常用的策略是把馅饼做大;隐性补偿;滚木法;降低成本;过渡法等五种战术方法。
分配性谈判常用的策略是好警察/坏警察;虚报低价/虚报高价;怪牌;下饵;懦夫;胁迫;进攻;花言巧语地放烟雾弹等方法。
(提示:
重点掌握每种方法的含义,针对论述题型和案例分析题型。
)
整合性与谈判性方法各自风险(重点)
整合性的相关风险:
对合作持有强烈的偏爱,对妥协与和解会造成内在压力
避免冲突性的策略,因为会造成僵局的风险,而这被视为谈判失败
对他人的利益变得敏感;一个强劲的竞争对手会因此增加对你实施诡计和控制;也使得解决方案更有利于对方,而非公正
由于对定性目标(负载价值)的依赖,加大了建立明确的期望值和底线的难度
要求有做好谈判过程的实实在在的技巧和知识
要求对个人能力有强烈的自信,能评估对方的利益、需求以及决定性的安排;
分配性的相关风险:
对于对峙局面有着强烈的偏爱,鼓励采用高压政治和心理压力作为说服对方的手段;这使双方关系紧张,产生不信任,感到孤立、挫败和愤怒,经常导致谈判破裂;在沟通中造成误会,产生信息误传及错误判断
对对手保持警惕性和对抗性,因此限制了共同获利的途径
通过制造僵局机会导致边缘政策;在预测对手的反应方面制造困难以控制谈判过程,因为信心是建立在操纵和对抗的基础上的
促使过高估计其他途径(如,法庭裁决)的回报,因为焦点不过是一些主要问题,而非整个交易。
第二章:
了解供应商组织(考试重点:
1、波特五力模型P272、PESTLE模型P29)
重点内容:
第3,4节
与供应商谈判的三个典型阶段以及所涉及的信息
答:
与供应商谈判典型的有几个不同阶段,分别是:
合同签署前,主要谈判阶段以及合同签署后和双方关系回顾。
谈判的不同阶段所需的信息显然是不一样的。
1合同签署前,获得竞争性信息和大量的市场数据是十分必要的;
2在主要谈判阶段,信息主要在于合同的细节上(价格、数量、质量、前置期、服务/质量保证、备用库存等等)
3合同签署后,评价合同要求提供绩效数据和双方关系的发展的情况。
1、波特五力框架(五个要素,每个要素如何影响谈判)能画图结合说明最好P27:
答:
(1)供应商的议价能力:
没有别的供应商;供应商威胁要整合供应链;转换成本高;组织的交易对供应商不重要
(2)买方的议价能力:
少量客户、产品标准化、不是重要供应商。
(3)潜在进入者的威胁:
生产成本、资本支出、分销途径、竞争者的反应
(4)替代者的威胁:
替代产品价格低廉、客户重新选择成本低廉、客户购买替代产品倾向较大
(5)竞争对手的竞争:
数量、成本结构、差异优势、客户重新选择的支出成本、竞争对手的战略目标、退出市场的障碍。
该模型被用于评估整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。
是准备谈判的起点,收集的信息有助于识别谈判中所使用的变量。
波特五力框架:
五力模型中的五种力量确定了竞争的五种主要来源,一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
1、行业现有竞争状况参考因素:
竞争结构、产业结构成本、战略目标、退出障碍、产品差异化程度;
2、购买者的议价能力参考因素:
购买者的集中程度、产品的标准化程度、购买者的转换成本、替代品的替代程度、大批量购买的普遍性、购买者的利润率;(购买者对行业盈利性的影响表现在,购买者能够强行压低价格,或要求更高的质量或更多的服务,为达到这一点,他们可能使生产者互相竞争,或者不从任何单个生产者那里购买商品)
3、供应商的议价能力参考因素:
供应商所在行业的集中程度、供应商的品牌、供应商的利润率、供应商的转换成本、供应商前向一体化的战略意图等;(供应商影响行业竞争者的主要方式是提高价格或降低所提供产品或服务的质量)
4、替代品的威胁参考因素:
替代品的质量、替代品的价格、购买者选择替代品的转换成本;(替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品,行业中的每一个企业或多或少都必须应付替代品构成的威胁)
5、新进入者的威胁参考因素:
经销渠道的可进入性、技术支持的可能性、进入壁垒的难易程度、品牌忠实度、投资需求、预期的抱负、政府规则等。
(一个行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力,并且要求获得市场份额,除了完全竞争的市场以外,行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。
)
潜在进入者
竞争对手的威胁
议价能力议价能力
供应商竞争对手买方
替代者的威胁
替代者
2、PESTLE框架:
六个方面,如何影响,能举例,作用:
(识别)P29:
PESTLE框架:
(1)政治因素(Political):
政治稳定性;政府对贸易的影响,是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。
(2)经济因素(Economic):
利率、通货膨胀和汇率;经济周期性,是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
(3)社会因素(Social):
人口、生活方式、习惯,指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。
(4)技术因素(Technological):
科技因素,技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明,还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
5)环境因素(Environmental):
资源、环境污染,一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。
6)法律因素(Legal):
法律规章,组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。
对企业战略有影响的政治因素:
政府的管制和管制解除;政府采购规模和政策;特种关税;专利数量;中美关系;财政和货币政策的变化;特殊的地方及行业规定;世界原油、货币及劳动力市场;进出口限制;他国的政治条件;政府的预算规模。
对企业战略有影响的经济因素:
经济转型;可支配的收入水平;利率规模经济;消费模式;政府预算赤字;劳动生产率水平;股票市场趋势;进出口因素;地区间的收入和销售消费习惯差别;劳动力及资本输出财政政策;欧共体政策;居民的消费趋向;通货膨胀率;货币市场利率;汇率;国民生产总值变化趋势;
社会文化的因素:
企业或行业的特殊利益集团;国家和企业市场人口的变化;生活方式;公众道德观念;对环境污染的态度;社会责任;收入差距;人均收入;价值观、审美观;对售后服务的态度;地区性趣味和偏好评价;
技术的因素:
企业在生产经营中使用了哪些技术?
这些技术对企业的重要程度如何?
外购的原材料和零部件包含哪些技术?
上述的外部技术中哪些是至关重要的?
为什么?
/企业是否可以持续的利用这些外部技术?
这些技术最近的发展动向如何?
哪些企业掌握最新的技术动态?
/这些技术在未来会发生哪些变化?
企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资?
企业的技术水平和竞争对手相比如何?
企业及其竞争对手在产品的开发和设计、工艺革新和生产等方面进行了哪些投资?
外界对各公司的技术水平的主观排序?
企业的产品成本和增值结构是什么?
企业的现有技术有哪些能应用?
利用程度如何?
企业需要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源?
公司的技术对企业竞争地位的影响如何?
是否影响企业的经营战略?
环境的因素:
企业概况(数量,规模,结构,分布);该行业与相关行业发展趋势(起步,摸索,落后);对相关行业影响;对其他行业影响;对非产业环境影响(自然环境,道德标准);媒体关注程度;可持续发展空间(气候,能源,资源,循环);全球相关行业发展(模式。
趋势,影响);
法律的因素:
世界性公约,条款;基本法(宪法,民法);劳动保护法;公司法和合同法;行业竞争法;环境保护法;消费者权益保护法;行业公约;
第三章:
谈判准备SWOT模型P41
重点内容:
第2,3节
1、SWOT分析方法:
(哪四个方面,会用这种方法对企业进行分析。
)P41
答:
1.SWOT工具的含义:
SWOT是一种分析工具,用来分析对谈判造成影响的内部和外部因素。
四个英文字母分别代表的是:
优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threat)。
其中,优势和劣势是组织内在的能力。
而机会和威胁则是组织外部面临的已识别出的问题,是以PESTLE分析为基础的。
2。
SWOT分析对谈判的作用:
(书本上的例子要掌握)
(1)通过SWOT分析,针对采购方而言,识别谈判的影响因素。
在谈判时,SWOT工具能够用来找出谈判中的变量,并按照重要性进行排序,组织通过这种分析,能够扬长避短,发挥优势,抓住机会,克服威胁。
(2)该工具也可用于分析竞争对手
(3)对采购部门和供应商一起比较分析
将采购部门的优势,劣势和供应商的优势劣势进行比较,有助于确定和排列用于谈判过程的变量
SWOT:
SWOT是一种战略分析方法,通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁等加以综合评估与分析得出结论,通过内部资源外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷,了解所面临的机会和挑战,从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析基本步骤为:
(1)分析企业的内部优势、弱点既可以相对企业目标而言的,也可以相对竞争对手而言的。
(2)分析企业面临的外部机会与威胁,可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化,也可能来自于竞争对手力量与因素变化,或二者兼有,但关键性的外部机会与威胁应予以确认。
(3)将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配,形成可行的战略。
优势——机会(SO)战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略,是一种理想的战略模式。
当企业具有特定方面的优势,而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时,可以采取该战略。
例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件,配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。
弱点——机会(WO)战略是利用外部机会来弥补内部弱点,使企业改劣势而获取优势的战略。
存在外部机会,但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会,可采取措施先克服这些弱点。
例如,若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够,从成本角度看,前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升,而加班加点会导致一些附加费用。
在产品市场前景看好的前提下,企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会,实现纵向整合战略,重构企业价值链,以保证原材料供应,同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。
通过克服这些弱点,企业可能进一步利用各种外部机会,降低成本,取得成本优势,最终赢得竞争优势。
优势——威胁(ST)战略是指企业利用自身优势,回避或减轻外部威胁所造成的影响。
如竞争对手利用新技术大幅度降低成本,给企业很大成本压力;同时材料供应紧张,其价格可能上涨;消费者要求大幅度提高产品质量;企业还要支付高额环保成本;等等,这些都会导致企业成本状况进一步恶化,使之在竞争中处于非常不利的地位,但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力,便可利用这些优势开发新工艺,简化生产工艺过程,提高原材料利用率,从而降低材料消耗和生产成本。
另外,开发新技术产品也是企业可选择的战略。
新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施,同时它可提高产品质量,从而回避外部威胁影响。
弱点——威胁(WT)战略是一种旨在减少内部弱点,回避外部环境威胁的防御性技术。
当企业存在内忧外患时,往往面临生存危机,降低成本也许成为改变劣势的主要措施。
当企业成本状况恶化,原材料供应不足,生产能力不够,无法实现规模效益,且设备老化,使企业在成本方面难以有大作为,这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略,以回避成本方面的劣势,并回避成本原因带来的威胁。
SWOT分析运用于企业成本战略分析可发挥企业优势,利用机会克服弱点,回避风险,获取或维护成本优势,将企业成本控制战略建立在对内外部因素分析及对竞争势态的判断等基础上。
第四章:
财务工具在谈判中的作用1、固定成本与变动成本P54‐562、开放账本的优缺点P603、盈亏平衡点概念和计算P60‐62
重点内容:
第1,3节
1、固定成本和可变成本(概念,结合用理解,会画,会计算,能举例)P54
(考核基本概念,对谈判的作用等。
容易出概念题和计算题)(25分)
答:
1.基本概念:
总成本是所有成本之和。
固定成本和可变成本图形会画。
固定成本:
不随产量水平的变化而变化的成本。
如租金,费率和保证金。
一般固定成本是周期性的支付,只有通货膨胀才会引起变化。
可变成本:
随着产量的变化而变化的成本,因产量的增加而发生直接变化。
包括生产物料的成本,随着单元数量的增多而变化。
半可变成本:
兼具固定成份和可变成份。
2.计算方法(会做书本自测题4.1)(p57)
可变成本(单件产品)=(两种产量水平上的)成本差/产量差总可变成本=可变成本(单件*数量)
固定成本(指定产量水平上)=总成本—总可变成本
3了解固定成本和可变成本在谈判中的作用(意义):
(1)固定成本和可变成本的计算可以帮助确定谈判达成协议的参数:
单位成本,识别每单元的成本,以此为基础可以与其它供应商作比较。
(2)了解供应商的拒绝点,它能体现供应商在价格变动上的潜在支撑点,并能使组织决定该供应商的承受底线。
帮助采购方了解离席的策略。
(3)帮助识别规模经济和最小定购数量。
帮助了解供应商的利润等级。
获取成本信息的渠道
答:
1竞争性投标,譬如通过招标程序。
2中立的专家分析,专家能够将一个产品或服务戏份,以便精确计算每一个部分的成本。
3市场信息,对于商业化的产品和服务,市场信息是很实用的,可以从不同的渠道获得广泛
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