海外投行经营模式的选择的案例分析Word下载.doc
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1913年联邦储备体系(即央行)根据《联邦储备法》而建立起来,标志着美国现代金融制度开始确立。
20世纪30年代前,美国的金融制度基本上是不受管制的,自由竞争是当时盛行的观点,无论是国民银行还是州银行几乎都不受限制地经营所有的证券业务,同时还兼营工商业。
政府为了维持一个健全的、高效率的银行制度,只实行最低限度的管理以维持竞争秩序。
当时,美国商业银行存贷款业务与投资银行业务是相互渗透的,大多数商业银行直接或通过其附属机构从事证券投资业务,投资银行在承销股票和债权包销业务的同时,也开办某些商业银行的业务。
此时,美国实行的就是一种混业经营制度。
1928年,219家国民银行中有150家经营证券业务,342家州银行中有310家从事证券业务,并且商业银行在债券承销和分销中的市场份额稳步上升,商业银行在债券原始发行中所占的比例由1927年的22%上升到1929年的45。
5%。
1929年以前,美国的银行、证券、保险均处于发展,尚不发达,中央银行监管机制及国家有关法规也不健全,但由于业务上的相似性,三个行业之间品种相互交叉而使金融业处于混业经营的状态。
究其原因,一是因为金融业自身发展的客观规律和内在要求使然,二是因为当时的证券、保险等非银行金融业不够发达,银行在整个金融体系中居主导地位。
2、20世纪30年代美国分业制度的确立
1929—1933年全面而深刻的大危机对美国的金融制度造成了严重的冲击,股市崩溃使众多商业银行受到牵连。
据统计,当时美国有1100多家银行倒闭、破产和合并,使美国商业银行总数由25000多家减少到14000家,整个信用体系遭到了毁灭性的打击。
1931年美国国会责令成立专门委员会调查大危机的原因,经过论证,委员会认为商业银行从事证券业务对联邦储备体系造成了伤害,使商业银行有悖于良好的经营原则,而且这种行为对股票市场的投机、1929年股市的暴跌、银行的倒闭和经济大萧条都负有责任。
经过30年代的大危机之后,人们对自由竞争的金融市场的优点产生了怀疑,认为金融体系具有内在的不稳定性。
由于银行体系的脆弱带来了巨大的负外部性,对当时萧条的经济形势而言可谓雪上加霜,公众、金融业及政府都产生了强烈的制度变迁的动机,希望能有一种新的制度安排来维系银行体系的案例和稳健,避免银行连锁倒闭带来的负外部性就成了这一次制度变迁的最大收益。
为确保公众对全国金融体系和货币供应的信心,政府金融监管的主导思想也发生了根本的转变:
从主张自由竞争和政府的不干预,转向限制金融业过度竞争,保障金融业的稳健经营。
在这种背景下,新上任的罗斯福总统颁布了一系列旨在彻底改革现行金融体系和货币政策的一揽子金融改革措施,力图重建美国的金融制度,从而开始了美国历史上最为重要的一次金融制度变迁。
其中最有代表意义的是1933年6月16日通过的《格拉斯—斯蒂格尔法案》(Glass-SteagallBankingAct),也称《1933年银行法》,该法案的第16、20、21、22条因规定银证分业经营而被形象地喻为“格拉斯—斯蒂格尔墙”。
这一分业制度目的是禁止商业银行涉足高风险的投资银行业务,以免造成大量的不良资产,危害储户利益和整个银行体系的稳定。
《格拉斯—斯蒂格尔法案》是美国金融法上的一座“里程碑”,它不仅标志着现代商业银行与现代投资银行的分离,也标志着纯粹意义上的商业银行和投资银行的诞生。
继《格拉斯—斯蒂格尔法案》之后,美国国会又相继颁布了《联邦储蓄制度Q条例》、《1934年证券交易法》、《投资公司法》等一系列法案,逐步形成了金融分业经营制度。
美国国会又在1956年通过了《银行控股公司法》,堵塞了银行业控股公司持有证券机构股份来间接从事证券业务的漏洞并进一步隔离了商业银行和投资银行业务。
1978年,美国出台了《国际银行法案》,该规定此后新进入美国的外资银行的经营范围也要受到《格拉斯—斯蒂格尔法案》的管制。
1987年,国会通过了《银行公平竞争法》堵塞了格—斯法的另一个漏洞,即通过设立“非银行业银行”来间接从事银行业。
尽管分业经营割裂了金融业内部的联系,改变了金融业自然发展的轨迹,然而其防范风险的功效却可见一斑。
分业经切断了银行与证券市场的联系,成为防范经济危机再次发生的一道防火墙,美国银行业出现了相对平衡的时期。
3、美国分业经营的衰落和混业经营的崛起
美国不断完善的分业制度虽然在一定程度上稳定了金融秩序,促进了经济的持续发展,但随着经济形势的变化和金融环境的变迁,美国的分业制度面临着多方面的挑战。
第一,高通胀与利率上限的矛盾。
二战后,美国奉告凯恩斯的廉价货币政策,以货币供给的超常增长刺激需求,从而形成了长期性的、制度性的通货膨胀。
市场利率上升,而银行利率又受到《联邦储蓄制度Q条例》上限的限制。
最终导致银行资金大量流向金融市场,银行利润急剧下降,使银行业向证券业渗透的冲动难以抑制;
第二,银行安全不再等于金融安全。
1933年实行分业经营的一个重要原因是银行业控制着整个金融资产的近60%,是金融业的基础和主导力量,银行业的危机必将导致金融危机,因此必须将银行同高风险的证券市场分离。
然而,通过近70年的发展,非银行的金融业在美国得到了巨大的发展,其所控制的金融资产已由原来的不足40%上升到目前的75%以上,而银行控制的金融资产已不足25%,银行安全与金融安全画等号的时代已经过去了;
第三,美国金融业受到外国银行全面金融业务的竞争压力。
布雷顿森林体系的瓦解使得金融领域开始向多极化方向发展,美国金融业不再独霸一方。
美国金融业的分业经营状态造成美国银行规模小,数量多,业务单一,规模效益难以实现,因此面对欧洲、日本的全能银行,美国银行只能甘拜下风;
第四,金融分业经营局面使金融创新难以有效实现。
80年代以来以金融电子化为主的金融创新浪潮逐渐兴起,各种新的金融产品不断涌现。
新金融产品的主要特色是综合化服务,这类综合性金融服务业务的普及,模糊了不同金融业务的界线,严格区分不同金融业务已相对困难。
各金融机构之间的业务划分困难迫使各种金融机构之间进行业务合作同时各种金融机构的金融产品也不断趋同,对分业经营形成了挑战。
美国为了顺应这种金融产业日益融合的趋势,提高本国金融业的国际竞争力,从80年代初就开始了金融管制放松的进程,逐步改变了各金融机构的业务经营范围。
1983年,美国国会讨论对金融机构放宽管制,并提议对银行法作进一步修改,其建议主要有:
(1)取消银行经营保险业务的管制,允许商业银行参与保险业务;
(2)允许银行业从事不动产投资,投资额不超过其自有资本的5%;
(3)允许银行进行有限度的证券业务,如担保地方政府债券、管理互惠基金、充当证券经纪商等;
(4)精简监管程序,以方便银行组织控股公司。
当美国经济走出衰退,增长与效率成为公众关注的重点,限制银行业自由竞争与发展的《格拉斯—斯蒂格尔法》就成了桎梏,制度变迁在各个层次收益最大化动力的驱使下潜移默化的进行。
1991年通过《联邦存款保险公司改进法》,放宽联邦保险业务;
1991年,美国财政部提出了《金融体制现代化:
使银行更安全、更具竞争力的建议》的银行改革方案,提出允许银行与证券公司合并,允许银行成为工商控股公司的子公司,允许银行跨州经营,以取消美国银行业在地理、业务、所有权方面的全部障碍,使其成为类似欧洲模式的全能银行。
1994年美国通过了《1994年跨州银行法》,允许商业银行充当保险和退休基金的经纪人,从而意味着对商业银行涉足保险业的限制也被突破。
1998年4月6日,美国花旗银行与从事保险、金融服务、投资和证券研究的旅行者集团合并,合并后的花旗集团将花旗银行的业务与旅行者的投资、保险业务集于一身,这事实上已突破了《格拉斯—斯蒂格尔法案》对混业经营的限制,成为美国第一个完全混业经营的银行控股公司。
1998年10月8日,美国联储系统的有关银行、保险等监管机构特批了花旗集团的正式成立。
花旗集团的正式成立,是美国银行史上的一次“分水岭事件”,是美国银行在国内外竞争压力大环境下做出的理性反应,也是对美国半个多世纪以来严格的银行分业制度的挑战。
1999年11月4日,是美国金融史上也是国际金融史上一个重要日子,经过20多年的争论,美国国会参众两院最终表决通过了以金融混业经营为核心的《1999年金融服务现代化法案》(FinancialServicesModernizationActof1999),克林顿在11月12日正式签署了这一法案,使之成为新世纪到来之前美国最重要的金融法律,它正式结束了以1933年经济大萧条时期制订的《格拉斯一斯蒂格尔法》为基础的美国银行业、证券业和保险业分业经营的历史,标志着美国金融业进入混业经营的新时代。
金融混业经营为金融监管提出了新的课题和新的要求。
《金融服务现代化法案》在加快金融业自由化改革的步伐的同时,也调整改善了现有的金融监管体系。
首先,改旧监管体系“纵向个别立法”为新监管体系“横向综合立法”。
《金融服务现代化法案》从金融机构的稳健经营、投资者的保护、公平竞争等目的出发,制定了多项监管规则。
新的金融监管体系将银行,证券、保险统为一体,依法进行横向综合性监管,克服了旧监管体系下个别立法个别监管在新经济形势下的不适应性,顺应了金融服务产业融合经营的发展要求;
其次,旧监管体系“机构型”监管为新监管体系“功能型”监管。
新监管体系以金融服务功能进行分类管理,当一种新金融商品出现时,不同背景的金融控股公司都有相同的经营权,既适应了金融融合的要求,又能够按不同服务功能进行有效监管;
第三,该法案还对以往“列举”式界定新的金融商品改为以“灵活判断”的方式来定义金融商品。
这样,当市场出现了新金融商品时,监管机构随时都可根据情况来进行判断,既适应了日新月异的金融市场的变化,又有效的鼓励了金融创新。
总之,《金融服务现代化法案》正式确立了混业经营制度,对旧有的金融法规及金融监管体系进行了全面的改革与调整,从而完成了美国从“分业”向“混业”的金融制度变迁,为21世纪的美国金融业发展奠定了坚实的制度基础。
(二)海外投行经营模式的选择
不管是高盛以客户为中心,顾问、融资、投资结合的服务模式,还是摩根斯坦利专业化服务与风险管理相结合的经营模式以及美林客户至上的服务模式,不同的定位确立了其鲜明的经营特色。
1、高盛模式:
以客户为中心,顾问、融资、投资结合的服务模式
(1)高盛简介
高盛1869年创立于纽约,是全世界历史最悠久及规模最大的投资银行之一,在以合伙人制度经营了130年之后,于1999年5月在纽约证券交易所挂牌上市。
公司总部设在纽约,在全球二十三个国家设有分部,拥有41个办事处,并以香港、伦敦、法兰克福及东京等地区作为地区总部。
其所有动作都建立于紧密一体的全球基础上,由优秀的专家为客户提供服务,同时拥有丰富的地区市场知识和国际运作能力。
在19世纪90年代到第一次世界大战期间,投资银行业务开始形成,但它与商业银行没有区分。
高盛在此阶段最初从事商业票据交易,创业时只有一个办公人员和一个兼职记账员,创始人马可斯·
戈德门每天沿街打听收购商人们的本票,然后在某个约定日期里由原出售本票的商人按票面金额支付现金,其中差额便是马可斯的收入。
后来高盛增加贷款、外汇兑换及新兴的股票包销业务,规模虽小,却是已具雏形,而股票包销业务使高盛变成了真正的投资银行。
在1929年,高盛公司还是一个很保守的家庭在1929年,高盛公司还是一个很保守的家族企业,当时公司领袖威迪奥·
凯琴斯想把高盛公司由单一的票据业务发展成一个全面的投资银行。
他做的第一步就是引入股票业务,成立了高盛股票交易公司,在他狂热的推动下,高盛以每日成立一家信托投资公司的速度,进入并迅速扩张类似今天互助基金的业务,股票发行量短期膨胀1亿美元。
公司一度发展得非常快,股票由每股几美元,快速涨到100多美元,最后涨到了200多美元。
但是好景不长,1929年的全球金融危机,华尔街股市大崩盘,使得股价一落千丈,跌到一块多钱,使公司损失了92%的原始投资,公司的声誉也在华尔街一落千丈,成为华尔街的笑柄、错误的代名词,公司濒临倒闭。
这之后,继任者西德尼·
文伯格一直保持着保守、稳健的经营作风,用了整整30年,使遭受“金融危机”惨败的高盛恢复了元气。
60年代,增加大宗股票交易更是带来的新的增长。
70年代,高盛抓住一个大商机,从而在投资银行界异军突起。
当时资本市场上兴起“恶意收购”,恶意收购的出现使投资行业彻底打破了传统的格局,催发了新的行业秩序。
高盛率先打出“反收购顾问”的旗帜,帮助那些遭受恶意收购的公司请来友好竞价者参与竞价、抬高收购价格或采取反托拉斯诉讼,用以狙击恶意收购者。
高盛一下子成了遭受恶意收购者的天使。
1981年,高盛公司收购J·
阿朗公司,进入外汇交易、咖啡交易、贵金属交易的新领域,标志着高盛多元化开始,超越传统的投资银行代理、顾问范围,有了固定收入。
到1989年高盛公司7.5亿美元的总利润中,阿朗公司贡献了30%。
90年代,高盛高层意识到只靠做代理人和咨询顾问,公司不会持久繁荣。
于是他们又开设资本投资业务,成立GS资本合作投资基金,依靠股权包销、债券包销或公司自身基金,进行5年至7年的长期投资,然后出售获利。
高盛在1994年投资13.5亿美元换取一家从事服装业的拉夫·
劳伦公司28%的股份,并自派总裁。
三年后,出售其中6%的股份套现到4.87亿美元。
其余股份升值到53亿多美元。
短短三年内,高盛的资本投资收入翻了近10番,而老业务投资银行部只翻了两番。
1994年高盛在北京和上海分别开设代表处,正式进驻中国内地市场。
1998年,高盛担任中华人民共和国价值10亿美元主权债券发行的主承销商。
2006年,高盛担任中国银行111.9亿美元H股首次公开上市项目的联席全球协调人及联席账簿管理人。
2008年9月21日晚间,美国联邦储备委员会批准了高盛和摩根斯坦利提出的转为银行控股公司的请求,它们的转型,意味着“长久以来世人熟知的华尔街的终结”。
(2)高盛业务结构
高盛的业务分为三大板块:
投资银行(InvestmentBanking)、交易与本金投资(TradingandPrincipalInvestments)、资产管理与证券服务(AssetManagementandSecuritiesServices)(图3)。
板块的划分标准主要包括服务类型的相似性、服务提供方式、服务的客户类别和受到的监管环境等。
事实上,业务板块与组织机构设置并不完全一致,每个板块可能包括多条业务线、多个部门的贡献。
2009年这三大板块的营业收入(在扣除营业成本、税收等之前的收入)分别为47.97亿美元、343.73亿美元和60.03美元。
图3高盛的三大业务板块及相应的组织部门
数据来源:
高盛中国官网:
在这三大板块之下,高盛业务又可分为五大业务线:
投资银行、交易、本金投资、资产管理、证券服务。
五大业务线主要由投资银行部,固定收益、货币与商品部,股权部,商人银行部,投资管理部以及涉及证券服务的各部门负责。
投资银行业务主要包括并购重组财务顾问、承销业务以及相应的贷款安排、融资服务等。
交易业务主要是为客户提供固定收益产品、股票产品、衍生产品的经纪、做市商服务等。
本金投资是动用高盛自身资金进行的投资,又可分为私人本金投资和公共本金投资,前者主要由商人银行部通过私人权益投资基金(如GoldmanSachsCapitalPartnerVI)对企业、房地产、公共设施等进行的直接投资,后者则主要是指由于IPO承销、并购投资等一些公开交易而持有的投资。
资产管理主要是为机构投资者、富裕的个人提供资产管理服务。
而证券服务则主要为共同基金、对冲基金、养老基金、其他基金以及富裕的个人提供大宗经纪服务(PrimeBrokerage)、融资融券服务,主要是利差收入和经纪费收入。
如表5所示,在按业务板块划分的营业收入中,交易收入是占高盛收入比例最高的一部分,2009年总共达343.73亿美元,其中固定收益、货币和商品交易占总营业收入的51.61%,股权交易占22%左右。
高盛的投资银行业务主要包括并购财务顾问及证券承销,2009年投资银行营业收入为47.97亿美元,占总营业收入的10.62%,其中财务顾问收入为18.93亿美元,占总营业收入的4.19%,承销收入为29.04亿美元,占总营业收入的6.43%,其中股权承销和债券承销分别为17.73亿美元和11.33亿美元,股权产品收入要高于债务产品收入。
资产管理营业收入约为60亿美元,占总营业收入的13.29%。
表52009年高盛按照三个业务板块划分的收益结构(百万美元)
营业收入
占比
投资银行
$4,797
10.62%
财务顾问
1,893
4.19%
承销
2,904
6.43%
交易与本金投资
34,373
76.09%
固定收益、货币和商品
23,316
51.61%
股权
9,886
21.88%
本金投资
1,171
2.59%
资产管理与证券服务
6,003
13.29%
资产管理
3,970
8.79%
证券服务
2,033
4.50%
高盛2009年年报
(3)高盛的组织结构
高盛采用了事业部制,管理委员会是最高管理机构,下面设投资银行部,固定收益产品、货币及商品部,股权部,商人银行部以及投资管理部5个业务部门;
另外还设有全球投资研究部,人力资源部,总裁办公室,法律、合规和管理部以及运营、技术和财务部等5个支持部门。
高盛采用事业部和地方总部相结合的矩阵式管理结构,业务线的作用相对较强。
以投资银行部为例,部门设有首席运营官和首席财务官,下面有美洲、欧洲、除日本外的亚洲、日本等四个地区分部,往下再按照行业、国家和产品进行细分。
(4)投资银行业务战略及服务模式
2009年高盛投资银行业务线在全球有2000多名投资银行人员,40个办事处。
高盛的投资银行业务线主要按照行业来分工,各行业团队负责相应行业的并购、承销等各项业务,主要分为消费品/卫生保健、工业/自然资源、金融机构、技术媒体和电信、房地产、金融赞助等六大行业组;
此外,高盛还将融资团队纳入投资银行部内(见图4)。
高盛的融资团队已经不仅仅是提供证券承销,而是将股权、债权及各种融资工具和产品整合在一起。
图4高盛投资银行部行业组及融资团队
高盛以并购顾问和承销为主的投行服务主要针对大型优质客户,并且通过专门的客户关系部门投资银行服务部(IBS)来寻找和挖掘业务机会(见图5)。
高盛从全球400多个合伙人中选出80多位作为投行业务经理(IBR),定期同3000多家客户进行沟通,拜访客户的高层,发现并创造投行业务机会。
由于投行业务经理有较高的地位和较为丰富的业务及营销经验,因此能够直接同客户高层进行会谈,获得直接的业务需求。
高盛在发展业务过程中,注重发挥自己在融资、风险管理等方面的优势,在遇到好项目的时候,还进行直接投资,获取更高的综合效益。
图5高盛以客户为中心,顾问、融资、投资结合的服务模式
股票、杠杆融资、债务、利率产品、养老金和保险、信用衍生产品
并购、减持、反收购、重组、拆分
除了按照行业来划分团队之外,高盛近年来一年重要结构重组活动是将融资团队纳入投资银行部内,高盛认为这样可以加强融资领域与承销、并购和顾问等业务的交流与合作,可以利用投资银行部的重要关系网以及融资团队的专业产品知识,可以加强企业银行业务的工作效率,并为客户提供更好的解决方案,如尽早进行讨论,可以产生更多整体性和创新性的方案,为公司创造额外收入等。
从融资团队的工作流程来看,在并购、承销等业务的不同阶段有不同的融资小组配合(见图6)。
比如在并购交易初期需要过桥融资的时候,可以通过高盛自有资金为主的WilliamStreet基金直接提供贷款或贷款承诺。
当并购交易基本完成并需要长期融资的时候,信贷资本市场承销团就安排债券承销或银团贷款。
在电力、天然气、石油等一些行业的并购中,还需要利用掉期、期货衍生工具进行风险对冲和风险管理,此时融资团队中的掉期市场营销组就可以加入。
在整个过程中,融资团队还同投资银行部外的固定收益、商品交易部门紧密合作,了解市场信息并进行合理交易。
图6高盛投资银行部并购业务与融资团队的协作配合
融资团队不同小组
并购交易过程
(五)经营特色
高盛投行业务和融资、风险管理融合互动的运营模式,以投行服务部为龙头的组合营销方式,为加强客户服务与业务创新支持而加强研究开发力量,以及良好的团队合作精神,值得国内券商在未来的发展中重点借鉴。
第一,发挥融资优势,实现贷款业务与投行业务的交叉销售与互动发展。
国际金融机构往往将过桥融资、担保资源作为撬动并购顾问、承销等投行业务的手段,反过来投行业务也能拉动贷款和其他融资需求。
高盛认为,自己能够赢得客户青睐的一个重要原因就是其能够集战略顾问意见、市场知识、风险管理专长和融资、交易技能于一身。
高盛在融资团队协作中,提出了“将资本用作市场营销工具”的理念,融资成为营销和提供方案的重要组成部分。
高盛发展投行业务的另外一个重要特点是强调并购业务、融资业务和风险管理业务、直接投资业务的协调配合,这样不仅能够扩大产品系列,而且能够增加自有资金的投资机会。
第二,采用双客户经理制加强客户营销,理顺投行业务流程。
在客户营销方面,国际领先金融机构基本上都经历了从以产品营销为中心到围绕客户进行交叉销售、实现综合营销的转变。
但从具体实现方式来看,国际领先金融机构会根据自身营销队伍的能力、业务和客户的性质,灵活选择两种主要的营销方式。
一种方式是单一客户经理统一营销所有产品,当客户经理对自身的产品都非常熟悉,产品比较标准化且跨度不大,产品种类比较少时,这种方式就比较适合,对于储蓄、理财和简单的信贷等产品基本都采用这种方式。
另外一种方式是由一个客户关系部门负责协调沟通,由多个业务部门的产品专家对客户进行营销和服务,客户服务的及时性和专业性要求较高时,适合采用这种方式。
国际领先投行较多地采用了后一种模式,比如高盛在开展并购业务的时候,在营销阶段诮并购、行业、融资安排和风险管理领域的专家直接参与营销,并直接进行服务。
客户关系代表在介绍服务
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