德鲁克管理经典分享.docx
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德鲁克管理经典分享
德鲁克管理经典分享
我读德鲁克—海尔集团CEO张瑞敏访谈
2009年是管理大使彼得·德鲁克先生诞辰100周年,《哈佛商业评论》全球11个语言版本在今年11月同步推出纪念专辑,在全球邀请5位和德鲁克有较深渊源的商业领袖和非营利组织领袖回顾德鲁克管理思想对自己的启发。
其中一位便是本刊推荐的中国海尔集团CEO张瑞敏。
以下是本刊高级编辑柯恩对他的采访全文。
首先请回顾一下你和德鲁克之间的渊源。
实际上我第一次看到德鲁克的书时并不了解他是谁,也不知道他很有名。
那个时候,我正感到没有出路。
你知道中国企业当时没有什么自己的管理理论和管理思想特别是海尔当时还很小只有几百名员工,资不抵债。
我们一开始能够做起来主要是靠提高质量。
比较轰动的事件就是我们用大铁锤把不合格的冰箱砸掉。
我们那时采取的做法,就是学习日本的全面质量管理,我那时比较熟悉的就是戴明(WilliamEdwardsDeming),还有提出质量环(qualityloop)的朱兰(JosephH.Juran)完全照他们说的做。
这样做了以后,感觉这些做法基本上是一些管理方法,还算不上管理理论和管理思想。
大约在1987年,我不记得从哪儿搞到一本德鲁克的书,书的译名是《有效的管理者》(TheEffectiveExecutive)。
当时我想,这个外国人不了解中国的具体情况,他说的不一定能行。
但那时我是有病乱投医,就读了一遍。
给我印象最深刻的一句话是:
管理很好的企业总是单调乏味,没有任何激动人心的事情发生。
他这句话和我们当时的做法恰恰完全相反,不要说海尔,当时所有的中国企业天天在想办法做一些激动人心的事情,比如说搞什么会战、誓师大会之类。
德鲁克的说法和我们的做法完全不一样,但是我仔细一想他说的很有道理。
企业里的大多数事情都应该当作例行事务去管理。
可是,当时中国的企业大部分都是碰到什么事就去解决什么事,没有章法和预算。
这时候,受到德鲁克的启发,我们在海尔开始做预算,并创造了“日清工作法”,也就是“日事日毕,日清日高”,把每项工作的目标落实到每人、每天。
每个人每天在下班前根据目标对工作完成的情况,“日清”。
日清工作法解决了管理上的混乱无效问题,使我们那样一个濒临倒闭的小厂迅速扭亏为盈,并且摘取了中国冰箱历史上的第一枚金牌。
这枚金牌要归功于日清工作法,更要归功于德鲁克先生。
德鲁克的书里还说到,如果同一个危机重复出现,往往是管理者的疏忽和懒散造成的。
这对我改变个人的管理作风起了一个很大的启示。
我们那时的管理做法是以忙为荣,每天工作十几个小时,很晚才下班,好像这才是好的管理者。
而德鲁克说,卓越的管理者不以这个为标准,要以有效的管理为标准,所以你不能天天处理重复的问题和重复的错误。
他的观点非常有道理。
我一下子爱上了德鲁克,从此以后只要是德鲁克的书我都会找来反复阅读。
我非常崇敬德鲁克,一直很想亲眼见见他。
有一次我在美国遇到一位美国的出版人,他说自己和德鲁克是好朋友,可以帮我引见。
可惜他年纪很大,不久就去世了所以我没有见过德鲁克先生,非常遗憾。
除了自己看德鲁克的书以外,你会推荐给其他人看吗?
读了德鲁克的书,我会在公司的会议上和大家分享。
我还买了一些书送给我们的高管,比如《卓有成效的管理者》,《管理的实践》(ThePracticeofManagement),《21世纪的管理挑战》(ManagementChallengesforthe21Century),还有最近的这本《德鲁克的最后忠告》(TheDefinitiveDrucker)。
在《德鲁克的最后忠告》上,我还给我们的高管每人写了一句话:
“我们每个人都是自己的CEO。
”我觉得这句话对管理者非常重要。
对于CEO来说你要挑战自我,对于部下来说,你要制造更多的CEO。
德鲁克的哪个理念给你的启发最大?
其实德鲁克的理念对我的启发都很大。
归纳起来,我觉得他的主要理念可以分为三类:
第一类是创造顾客,为顾客创造价值;第二类是给员工提供创新的机遇和平台;第三类是挑战自我。
德鲁克说:
“关于企业的目的,唯一正确而有效的定义就是创造顾客。
”在实践中,我觉得这句话对于我们的帮助非常大。
很多中国的企业做着做着就找不到方向了,哪里有利润就去哪里。
但是德鲁克认为,收益率不是组织和商业活动的目的,而是企业经营的限制性因素。
在实际的运行当中作为企业的领导很容易为了利润而利润。
在我们刚刚创业的时候,中国还处于短缺经济,任何产品都是供不应求,你只要能生产出来就能卖出去,商家都抢着来拉货。
有了产量就有销量,有了销量就有丰厚利润。
所以那时所有企业都在拼命上产量,进口生产线。
但是那时候我们就认识到,利润不是企业的目的,仅仅关注当前的高额利润不能保证我们明天的生存。
我们反而改抓质量,表面看起来我们的利润少了很多,和我们差不多的企业有的产量达到100多万台,我们却不到10万台。
但是,当供求关系发生变化以后,许多企业一夜之间都倒闭了,我们反而站稳了脚跟。
这让我深刻体会到创造顾客才是企业的灵魂。
到了今天我们仍然遵循这一套。
比如,在互联网时代怎么创造顾客成为我们的新课题。
过去传统经济的时候,你只要有了好的产品,就能招徕顾客。
但是现在,即使有了好的产品,也不一定有很多顾客.因为产品太多了,好产品也太多了,供大于求。
所以这个时候需要有好的服务。
怎么做呢?
德鲁克的一句话给我们很大启发,他说,互联网最大的影响就是消除了距离。
这让我们想到,在互联网时代创造顾客就必须和顾客零距离。
我们最近在做这方面的探索,我们称之为“虚实网结合”。
既有互联网这个虚网,也有我们营销、服务、物流这个实网,把这两者结合起来,在顾客最需要的时候,第一时间满足他们的需要。
怎么样才能和顾客零距离?
我们为此改变了我们的组织结构。
过去我们的组织结构是正三角,最高领导在最上面,职能管理一层一层下来,这是传统的管理结构。
现在我们把它倒过来了,直接面对客户的员工在最上面,最高领导则到了倒金字塔的最下端。
过去的领导从上到下发布指令,现在的领导是自下而上提供支持。
一线经理为客户所做的承诺,我们一定要保证支持完成。
中国的市场这么大,消费者的需求差别很大,唯有一线经理才能深刻理解顾客需求。
今年4月我在美国给IBM的前CEO郭士纳(LouisV.Gerstner)画了我们现在的倒三角组织结构,他看了之后非常认同,说他在IBM的时候就想这么做,但是出于某些原因没有这么做,但他认为在互联网时代肯定必须走这样的方向。
现在,我们的变革已经初现成效。
我们目前提出“零库存下的即需即供”:
顾客需要的,我可以马上提供;顾客不需要的,我们不会有库存。
形象地说,20年前我们砸冰箱,20年后我们砸仓库。
砸不合格的冰箱是质量创新,砸仓库则是商业模式创新。
这要求海尔的全系统、全流程和客户的需求保持一致,在网上和消费者做充分的沟通。
比如说,现在的研发、企划都必须有很大的提前量,提前6个月预测顾客的需求——我们把它叫做打飞靶。
过去我们打的是固定靶,客户的需求在那儿,我们瞄准打上去就行。
现在客户的需求每天都是变动的,我们要根据飞靶的移动发枪。
在互联网时代,我们必须以最快的速度、最短的时间满足客户。
目前我,们的存货周转周期已经下降到了5天,不到行业平均天数的十分之一。
某些产品线,例如冰箱,这个周期甚至已经下降到了半天。
这个流程再造的过程很痛苦,我们的销售业绩一度下滑得厉害,但是我们必须坚持下去。
转变的实质在于:
许多企业实际上卖的是他们的“库存”,而我们卖的是“服务”.前段时间我读了加里·哈默(GaryHamel)的《管理大未来》(TheFutureofManagement),很高兴发现美国的全食超市(WholeFoodsMarket)等企业也在跟我做同样的事.
[在海尔,为员工创新提供平台和为顾客创造价值结合在一起,就是刚才我提到的倒三角,员工在最上面各级管理层为他们提供平台,体现他们的自身价值。
我们给每个员工都制定个人的损益表:
计算每个员工使用了多少公司的资产为公司创造了多少的价值;如果创造的价值给公司带来了额外的利润,员工可以得到额外的一份奖励。
这样一下子就改变了员工事事都要请示上级的陋习,各级员工都有权直接根据市场需求做决策。
在创新方面,能洗红薯的洗衣机、夏天只洗一两件衣服的小洗衣机,这都是我们过去的创新。
在这一轮经济衰退中中,国政府制定了“家电下乡”的政策以刺激内需,目前我们在中国家电下乡的份额当中是第一位。
为什么这么多?
要知道,中国的农村很大,我们派到农村去的这些员工和总部离得非常远,但是我们给他们权力和激励去创造农村市场。
比如我们过去销售到农村的产品都有一个防鼠板,目的是防止老鼠钻到里面去咬电线。
但是我们的员工发现有一些老鼠还是防不住,因为那些老鼠才4公分大就能再生小老鼠,于是立刻要求研发部门更改设计。
这个其实一点都不难,但是如果你不给员工一个舞台,他就会不断地请示汇报,等这条程序走完了,顾客的需求恐怕也就找不到了。
说到这一点,我总是想起德鲁克的一句话,“组织的任务就是让平凡的人做出不平凡的事”。
海尔希望能成为这样的组织。
第三点,挑战自我,这主要是对管理层而言。
为什么这么说呢?
我最担心的就是海尔的管理者被原来成功的思维束缚住了,按照过去的方法一直做下去,无法挑战自我。
所以我们就运用了德鲁克的方法,要求所有的高管每天问自己三个最重要的问题:
第一,我们的业务是什么?
第二,我的顾客是谁?
第三,顾客认为什么是最有价值的?
我们为什么要求高管这样做,是因为顾客的需求每天都在变,如果固步自封,明天就跟不上顾客的要求了。
你必须挑战自己固有的思维,打破自己过去的成功,不要自以为是,要自以为非。
这样的话,管理者就会不断提出来我现在的业务流程有什么问题,我现在给顾客创造的价值还差什么,我们就能不断地改变和提高。
我们都知道你看过很多管理领域的书,你认为德鲁克有何与众不同?
从每位管理大师的书里我都学到了很多东西,但是德鲁克和别人不同;首先,他前瞻性非常强,看得很远。
他在上个世纪60年代写的书,现在看还是很有道理,很多管理著作做不到这一点。
第二,虽然他看得很高很远,但又非常实际,他说的就是你今天身边发生的事。
这个也非常难得。
第三,他的观点非常新颖。
用德鲁克自己的话来说,“观念的改变并没有改变事实,改变的是对事实的看法和认识”,德鲁克的视角总是不一样,能使你茅塞顿开。
比如他在书中提到,他在做咨询顾问时,曾经问一个客户你是做什么的?
客户非常不高兴,回答说.你看到我是做什么的还要问我,我是做瓶子的。
德鲁克说,你错了,你不是做瓶子的,你是做包装事业的。
这一下子就不一样了,假如我看不到我是做包装事业的,那么明天塑料代替了瓶子,我的生意就完蛋了。
所以,德鲁克的书总是会引导你用不同的视角看问题,发现自己是否走进了误区。
德鲁克给你带来的启示里,有没有你还没有做到的?
我的桌子上放了一张图片,就是像泰坦尼克号沉没的样子,我在画上注了德鲁克说的一句话。
德鲁克说,企业破产是因为CEO用来当做组织决策基础的有关外部环境的假设不再符合实际情况。
这是我每天每时每刻用来警示自己的。
我认为我必须做到决策符合时时变化的外部环境。
如果没有做到,当时也未必马上显露出来,但是一旦危险像冰山一样显露出来时,企业可能就像泰坦尼克号一样,已经来不及转向了。
要做到这一点很难,我就用这句话来时刻警示自己。
如果你当年见到了德鲁克,你会问他什么问题?
我会问他怎么样能够让企业永远兴旺。
对于中国企业来说,企业一下子做得很大,然后迅速衰败下去,这种现象在中国市场特别常见。
各领风骚三五年。
《道德经》里有一句话叫做“物壮则老”,万事万物到了巅峰一定会衰落下来,这似乎是一种规律。
我想问问德鲁克先生对我们有什么忠告,能使我们这个企业保持长盛不衰。
其实在中国,很多人认为你就是一个答疑解惑的管理大师,如果有人拿这个问题问你,你会怎么回答呢?
不断地挑战自我,自以为非。
德鲁克名言
1.创新就是创造一种资源。
2.当今企业间的竞争不是产品间的竞争,而是商业模式之间的竞争。
3.一个企业只能在企业家的思维空间之内成长,一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制!
4.……除非一个企业产生的利润大于其资本成本,否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前,企业没有创建价值,是在摧毁价值。
5.首先要说的是,CEO要承担责任,而不是“权力”。
你不能用工作所具有的权力来界定工作,而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。
CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。
6.管理是一种实践,其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就。
7.在时间之中,在社会领域里,没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命;每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产,持有短暂片刻,再把它交给后来的人。
8.一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义,而是由它的任务来定义的。
企业只有具备了明确的任务和目的,才可能制定明确和现实的企业目标。
9.使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
10.战略管理不是一个魔术盒,也不只是一套技术。
战略管理是分析式思维,是对资源的有效配置。
计划不只是一堆数字。
战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。
11.没有一家企业可以做所有的事。
即便有足够的钱,它也永远不会有足够的人才。
它必须分清轻重缓急。
最糟糕的是什么都做,但都只做一点点。
这必将一事无成。
不是最佳选择总比没有选择要好。
12.明天总会到来,又总会与今天不同,如果不着眼于未来,最强有力的公司也会遇到麻烦。
对所发生的事感到吃惊是危险的。
哪怕是最大的和最富有的公司,也难以承受这种危险,即使是最小的企业也应警惕这种危险。
13.没有人能够左右变化,惟有走在变化之前。
14.目标不是命令,而是一种责任或承诺。
目标并不决定未来,只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。
15.经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。
罗盘是准确的,但在实际航行中,轮船却可以偏离航线很远。
然而如果没有罗盘,航船既找不到它的港口,也不可能估算到达港口所需要的时间。
16.没有“尽善尽美”的战略决策。
人们总要付出代价。
对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点,人们总要进行平衡。
最佳的战略决策只能是近似合理的,而且总是带有风险的。
17.除非战略评价被认真地和系统地实施,也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果,否则一切精力将被用于为昨日辩护,没有人会有时间和精力开拓今天,更不用说去创造明天。
18.管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务,而激励与组织人力资源是领导力的范畴,二者的结合就是管理。
19.管理得好的工厂,总是单调乏味,没有任何激动人心的事件发生。
20.组织内部只有成本,结果存在于组织的外部。
21.组织的重点必须放在机会上,而不是放在问题上。
如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上,那么就会有兴奋感、冲动感。
22.管理是一种器官,是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。
没有机构(如工商企业),就不会有管理。
但是,如果没有管理,那也就只会有一群乌合之众,而不会有一个机构。
而机构本身又是社会的一个器官,它之所以存在,只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。
可是,器官从来都不是由它们做些什么,更不用说由它们怎么做来确定的。
它们是由其贡献来确定的。
23.把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。
许多有才华的人一生碌碌无为,通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。
24.管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力;“艺术”是因为管理是实践和应用。
25.领导者的唯一定义就是其后面有追随者。
一些人是思想家,一些人是预言家,这些人都很重要,而且也很急需,但是,没有追随者,就不会有领导者。
26.管理者,就是把事情做得正确的人。
企业家,就是做正确的事情的人。
27.卓越的公司,排在第一位的不是你支付报酬的多少,而是你将报酬支付给何人。
如果你有适合的雇员,在他们力所能及的范围内,他们会为创造一个伟大的公司而努力。
他们会高效率的完成工作,不会因为报酬少而折腰,这就好比他们的呼吸不受控制一样。
28.决定经济向前发展的并不是财富500强,他们只决定媒体、报纸、电视的头条,真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业;真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO,而是更多默默工作着的人,这些人也同样是名不见经传的,甚至文化程度教育背景都不高,在这些人中,有经理人、企业家,还有创业者。
《德鲁克管理经典》
德鲁克珍藏版相关内容彼得·德鲁克简介
(1909-2005)
管理学学科开创者,他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”,他的思想传播影响了130多个国家;他称自己是“社会生态学家”,他对社会学和经济学的影响深远,他的着作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年生于维也纳的一个书香门第,1931年获法兰克福大学国际法博士学位,1937年与他的德国校友多丽丝结婚,并移居美国,终身以教书、着书和咨询为业。
在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团和经济学者,美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。
为纪念其在管理领域的杰出贡献,克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名;为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响,国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊万婕琳·布斯奖”。
他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章,一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章,至今无人打破这项记录。
他着述颇丰,包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理:
使命、责任、实务》《旁观者》等几十本着作,被出版成二十余种文字,总销售量超过600万册。
其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位,而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
他曾七次获得“麦肯锡奖”;2002年6月20日,获得当年的“总统自由勋章”,这是美国公民所能获得的最高荣誉。
19世纪80年代,德鲁克思想被引入中国;2004年,德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
2005年11月11日,德鲁克在加州克莱蒙特的家中溘然长逝,享年95岁。
德鲁克珍藏版相关内容德鲁克格言
(1909-2005)
管理学学科开创者,他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”,他的思想传播影响了130多个国家;他称自己是“社会生态学家”,他对社会学和经济学的影响深远,他的着作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年生于维也纳的一个书香门第,1931年获法兰克福大学国际法博士学位,1937年与他的德国校友多丽丝结婚,并移居美国,终身以教书、著书和咨询为业。
在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团和经济学者,美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。
为纪念其在管理领域的杰出贡献,克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名;为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响,国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊万婕琳·布斯奖”。
他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章,一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章,至今无人打破这项记录。
他着述颇丰,包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理:
使命、责任、实务》《旁观者》等几十本着作,被出版成二十余种文字,总销售量超过600万册。
其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位,而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
他曾七次获得“麦肯锡奖”;2002年6月20日,获得当年的“总统自由勋章”,这是美国公民所能获得的最高荣誉。
19世纪80年代,德鲁克思想被引入中国;2004年,德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
2005年11月11日,德鲁克在加州克莱蒙特的家中溘然长逝,享年95岁。
德鲁克珍藏版相关内容德鲁克小传
(1)
1、管理者,就必须卓有成效。
Tobeeffective,isthejoboftheexecutive
2、“认识你的时间”,只要你肯,就是一条卓有成效之路.
“KnowThyTime”ifhewantsto,andbewellontheroadtowardcontributionandeffectiveness.
3、卓有成效是可以学会的
Effectivenesscanbelearned.
4、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体.
Effectivenessisahabit;thatisacomplexofpractices.
5、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”.
Themanwhofocusesoncontributionandwhotakesresponsibilityforresults,nomatterhowjunior,isinthemostliteralsenseofthephrase,“topmanagement”.
6、谁必须利用我的产出,以使我的产出卓有成效?
Whohastousemyoutputforittobecomeeffective·
7、有效的管理者在用人所长的同时,必须容忍人之所短。
Theeffectivenessexecutiveknowsthattogetstrengthonehastoputupwithweakness.
8、有效的管理者用人,是着眼于机会,而非着眼于问题。
Theyfocusonopportunityintheirstaffing-notonproblems.
9、我们该知道运用自己上司的长处,这也正是下属工作卓有成效的关键。
Makingthestrengthofthebossproductiveisakeytothesubordinate’sowneffectiveness.
10、有效的管理者会顺应自己的习性,不会勉强自己
theeffectiveexecutivetriestobehimself,hedoesnotpretendtobesomeoneelse,
11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做,每次只做好一件事。
Theyconcentratetheirowntimeandenergyaswellasthatoftheirorganization-ondoingonethingatatime,andondoingfirstthingsfirst.
12、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
Tocommittoday’sresourcestothefuture.
13、有效的管理者打算做一项新的业务,一定先删除一项原有的业务
Theeffectiveexecutivewillsloughoffanoldactivitybeforehestartsonanewone.
14、决定优先要点的原则
重将来而不重过去
重机会而不只看到困难
选择自己的方向,而不跟随别人
目标要高,要有新意,不能只求安全和方便
15、“专心”是一种勇气,敢于决定真正该做和真正先做的工作。
Concentration-thatis,thecouragetoimposeontimeandeventshisowndecisionastowhatreallymattersandcomesfirst.
16、有效的管理者不做太多的决策。
他们所做的,都是重大的决策。
Effectiveexecutivesdonotmakeagreatmany
17、有效的
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