战略成本管理案例.docx
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战略成本管理案例
战略成本管理事例
战略成本管理事例PostBy:
2005-11-2721:
34:
00[只看该作者]下边是自己依据过去工作总结写的一篇稿子(还
是对于诺基亚公司的事例),分享给大家,欢迎评论!
成本管理与公司战略“无缝对接”的十种策略成本战略是迈克尔·波特提出的创建公司竞争优势的战略选择之一,选择成本优势战略,意味着公司一定高效运作,在知足花费者需求的前提下,以最低的成本占据市场,获取利益。
成本战略的本质是“低成本战略”,它为公司提高竞争优势供给了一种可能。
而战略成本管理指的是在既定的公司战略目标下,在成本管理方面进行的战略性选择与设计,它将致使公司最后交托的产品和服务成本的降低,而不是在每一个环节上都追求成本最低。
从战略角度考虑,降低成本有两种门路,一个是经过提高运作效率和控制成本的技术与技巧;另一个是经过降低产品和服务的质量到能够接受的程度而达到降低成本的目的。
第一个门路是成本管理和成本控制层面的目标和职责,表此刻详细履行环节;第二个门路是成本战略的事情,是公司整体战略课题要考虑的。
而战略成本管理的终极
目标是提高利润水平,提高成本效率,而非降低成本。
“取
舍”为战略,对不一样环节的成本管理设定不一样的目标、进行合适的弃取是战略成本管理的思想,它是一个决议过程,而非一个履行和作业过程。
下边给大家展现了诺基亚公司在相关成本管理方面的几个情形,这些情形将为我们描绘战略成本管理中最典型的做法和策略,从中能够意会成本管理与战略密切联合后,公司所获取的本质性的利润:
策略一:
家产链集群降低物流成本情形一:
2000年,北京经济技术开发区(BDA)为星网工业园(诺基
亚工业园区)划出了150万平方米的土地免费使用。
而这150
万平方米中诺基亚公司占地只有10万平米,其余的面积,
所有分给了将要与诺基亚一起迁居到星网的上游供给商,这些供给商有远道而来的日本、美国和欧洲的公司,也有身处国内的合资公司和本地公司,有的供给商甚至是首次进入中国。
到2001年,工业园基本就绪,初具规模的星网工业园
当年的销售额就到超出了300亿。
至此,历时两年,经过艰辛谈判和交流,一个现代集群家产链构造达成了。
诺基亚公
司此举是为提高抵花费者的反响速度、降低整体成本而进行的一次战略调整,调整的要旨是降低最后产品成本,提高市场竞争能力。
在这个固定成本耗费宏大的家产链组成的工业
园中,诺基亚真的获益了吗?
过去,诺基亚安排生产工厂进货间隔是6个小时,但是常常出现断货的状况。
比方:
从机场运货到公司的汽车半路抛锚,或许飞机晚点没有即时清
关出港等等不行抗要素致使的问题。
为了减少断货的状况发
生,诺基亚特意在工厂内部开拓出3000平米的暂时周转库,造成成本的上涨。
工业园建成后,送货时间缩短为每两小时
一次,而极少出现断货的状况。
所有主要物料基本上都在工业园内用电平车运送,暂时周转库也马上失掉了作用,成本极大的节俭。
工业园内设置了一致的第三方物流中心,所有供给商使用一致的计划协调信息平台,并且与海关系网看管,效率之高,成本之低是亘古未有的。
在没有成立工业园时,只管仓储成本、交流协调成本和运输保险成本已经降低到同行最低,但仍旧没法与此刻的状况对比。
固然在工业园的成立过程中一次性投入了好多固定成本,但是,这些固定成本在几十年的摊销过程中,与所获取的竞争优势对比,已经显得不足挂齿了。
评论:
物流成本的降低已经在竞争中做到了极至,但是家产链集群的战略调整,使得我们从头认识了此中的成本空间。
战略与成本的互相配合在这里起到了重点的作用。
这一点正印证了此刻最流行的看法:
将来的竞争不是一个公司与另一个公司的竞争,也不是一种产品与另一种产品的竞争;而是一个家产链与另一个家产链的竞争,是一个家产群与另一个家产群的竞争。
因为它不只是降低了营运成本,对最后花费者的快速响应和大规模定制的可能为公司竞争能力的提高带来无尽的想象空间。
策略二:
利用地区优势合理配置人力资源成本情形二:
诺基亚公司近来对在国内的手机生产计划安排进行了从头调整,改变本来同一系列手机在东莞工厂生产一款,在北京工厂生产一款的做法;改为在东莞大批生产低档机,而在北京适当生产高档机,产量和品种计划与其余资源相应进行调整。
这一改变的决议基础是为了尽可能的降低成本。
此中,人工成本是最大的一项支出,一定谨慎对待。
在北京,公司已经给出了人力资源的市场价钱,降低成本的空间特别小,为了保持人员的稳固性,公司不可以把薪资待遇降低到同行业之下;而东莞的人工成本比北京低好多,弊端是流动性大,并且,对比北京的工人,技术低并且不稳固。
针对这类状况,诺基亚依据自己生产的手机的特色,将高端手机放在北京生产,这些型号需要复杂的工艺和调试技术;将简单功好手机放在东莞生产,这些型号的生产工艺简单、简单控制,需要大批生产以占据市场份额;这类安排既降低了人工成本,也
同时降低了培训方面的花费,并且保证了质量。
此刻,北京的一些工厂到外处招工,在北京为他们租宿舍、供给伙食
和相对很低的薪资,也在必定程度上填补了北京地区人工成本高的问题,但是,这类安排整体上的付出也不低,其实完整能够在战略层面进行配合来填补。
评论:
人力资源水平易
成本在各个地区的散布不均衡,致使了不一样家产、不一样公司、不一样产品在各个不一样地区的不一样成本组成,这一战略成本决
策是致使成本高低的直接要素。
亚太地区特别是东南亚地区的人力资源成本优势正在被全世界的制造商看中,充足利用这个优势的企图表此刻各大公司的战略规划中。
本地公司假如不可以站在地图之上看问题,唯恐与跨国公司的距离会愈来愈远。
国内的好多大公司,完整能够充足利用地区优势使战略
成本策划成为指日而待的下一步。
策略三:
优化成本构造+强势品牌建设还击价钱战情形三:
2004年,手机市场进入恶性竞争期间,价钱战是市场的必定
选择和现实状态:
刚才上市的摄像头手机隔月就会跳水200
元左右,没用半年就降到了千元左右,行业内都知道这个价
格是低于成本价的,卖的越多,损失越多,而诺基亚公司即
使在这时候,账面上依旧有丰厚的利润,成为一支独秀,另
业界吃惊,他们终归是怎么做到的呢?
诺基亚公司在固定成
本方面投入很大,用最好的设施和仪器,用最初进的工具,
投入巨大的研发和产品中试花费,这些花费都将在将来的产
品毛利中摊销。
投入大,自然摊销也大;但是,假如你有足
够的销售量来支撑,均匀每台的摊销成本将会大大降低;另
一方面,研发和生产过程的高投入致使的另一个直接结果就
是产品的改动成本特别低,质量特别好。
一台手机的资料用
量和价钱低到了业界难以想象的程度,低改动成本带来大批的边沿贡献足以填补固定投入,并且,高质量带来了极低返修成本,这就是战略成本选择。
这个成本构造在正常市场竞争中表现其实不显然,一旦竞争敌手开始打价钱战,诺基亚的优势就会展现出来了。
它能够将价钱降到特别低的水平,只需超出资料和加工成本就能够,每多卖一台,都能够分担先期的投入,目先期的投入分担完后,剩下的都是毛利;而竞争敌手的产品构造中,先期投入少,致使资料成本和维修成本高,略微一降价,就进入损失的旋涡,在这类状况下,每多卖一台,公司都要损失若干。
所以,相同降价卖,底气和
结果完整不一样。
比方:
诺基亚一台手机的资料成本
500元,
固定花费分摊300元,而竞争敌手的某一款手机资料成本800元,固定花费分摊50元,当销售价钱在900元时,两种成本策略的好坏其实不显然,但是当销售价钱在700元时,诺基
亚的手机依旧能够大批销售,敌手的手机就一定停止生产。
这个成本构造优势还需要有诺基亚强盛的品牌优势保驾,诺基亚长久的品牌建设投入使得在降价的过程中,陪伴而来的是诺基亚的市场份额的快速上涨,额外增添的销售量带来的边沿贡献就成了利润,这也是好多竞争敌手做不到的。
上边
只是是一个假定,事实上,诺基亚并无在价钱战中“跟风”降价,而是依靠其强盛的品牌力量在市场中依旧“独断独行”,并且更为确定了自己的市场所位和盈余能力。
这类变
动成本与固定成本的构造带来的每多销售一台手机,成本都能够进一步降落几个百分比的成效,确实令敌手望而却步。
评论:
价钱战是市场成熟期过后,过渡竞争致使的必定结果,而战略成本策划安排将使公司在将来的价钱战中立于不败
之地。
大投入一定有大产出,大批的产品在全世界范围内如何消化?
市场在哪里?
能否必定要跨国经营?
假如只是配置一个成本构造而不与战略配合,就不只是是纸上谈兵的问题了,而是会把把公司带入无底的深渊。
策略四:
战略资源控制降低成本情形四:
2004年年初,因为所有的手机厂商都一股脑地推出了若干款
带摄像头的手机,一时间,工业品供给市场上,摄像头的价
格被炒到了正常价钱的2倍,好多手机生产公司甚至所以而
停产或许减少计划,国产手机“老大”波导就是受害者之一。
而诺基亚公司在这个抢购风中没有受就任何影响,它对供给
商的价钱控制能力终归来自哪里呢?
起决定性作用的仍是
采买量的大小,诺基亚公司2005年给其供给商下的订单是2
亿部手机的零零件;国内的手机产量总和翻几翻唯恐也难以
匹敌,并为此后进入的竞争者设置了不小的壁垒。
这类垄断
优势本源于其全世界战略。
对于竞争敌手而言,假如不可以在差
异化方面有所作为,就一定退出市场,因为品牌和成本优势
完整掌握在诺基亚的手中。
当摩托罗拉宣告大批推出低端手
机以占据市场份额时,诺基亚已经要求TI公司为其设计单调
模块平台,使得简单功好手机能够用不到30美金买到;但是,诺基亚公司其实不急于推出并参加低端手机的竞争,目的仍是获取最大利润。
因为低端手机除了获取市场份额,其实不可以带给公司更大的利益。
这正是战略成本管理的核心,不追求低成本,而追求高利润。
可是,诺基亚开发低端芯片的措施意在亲密凝视竞争敌手在市场份额方面的变化带来的潜
在威迫,保持随时介入的可能。
评论:
采买价钱是成本中最重要的部分,与供给商的讲价还价能力使得不一样的公司获得了与竞争敌手不一样的成本,而诺基亚公司经过战略配合所达到的影响和控制供给商的能力足以将成本控制到竞争敌手没法想像的程度。
但是如何存心识的建立这类“大鳄”力量倒是一定与战略密切配合的。
好多公司,即便拥有了高额的采买量,却常常因为与战略脱节,其实不可以形成集中优势。
比方:
不一样型号的产品使用完整不一样设计,同一种零件要到好多厂家购置。
这类状况下,再大的产量唯恐也提不起供给商的兴趣来。
纯真的成本管理假如不与战略相联合,公司永久走不到业界领导者的地点。
策略五:
售后服务成本控制在售前情形五:
2002年年末,北京诺基亚营运财务总监向总部打报告,经过
详尽的剖析,说明预提的产品保修花费过高,希望降低保修
花费的提取比率,从而提高利润指标。
这个问题对国内好多
公司来说是匪夷所思的——不要求提高花费已经很好了,难
道预提的保修花费还用不完吗?
本来,诺基亚公司在全世界的
手机售后服务都预提保修费,因其全世界质量相同,所以预提
的比率也相同,但是这个很低的比率在国内却用不完。
诺基
亚公司经过剖析,认为中国的花费者尚不行熟,好多需要的
服务没有提出来,所以,为了提高和宣传诺基亚的服务水平,
这个比率不可以变,并且要使用掉。
由此,这些额外的投入使
得诺基亚公司在经过服务博得花费者方面又棋高一筹,令竞
争者望洋兴叹。
为何在其余公司保修费不够的状况下诺基
亚却有节余?
这是来自于诺基亚设计阶段的严格把关和制造阶段严格质量控制上的巨大投入。
仅北京工厂用于质量控制方面的软件花费投入就有几百万,其质量管理系统和信息系统不只是是成立在诺基亚公司生产制造部门,所有的供给商都与其联网,安装使用质量控制系统。
诺基亚生产线上挑选出来的不合格料件将马上反应在这个料件的供给商的信息系统里面。
供给商需要马上检查其质量控制系统,查问此批料件出问题的原由,并给出改良方案。
这些措施保证了质量的快速改良。
所以,固然先期质量管理投入巨大,但是获取的不只是是售后的低成本,并且博得了花费者以及诺基亚手机“耐用”的口碑,从而造就了强盛的品牌。
评论:
售后服务的成本是最难控制和归责的成本,诺基亚公司经过战略
层面的配合,保持了最优良的服务同时支付了最少的花费。
售后服务成本的降低,根本不是来自于减少服务网点,也不
是来自于使用廉价零件和减少人工。
其成效源自于战略层面
对不一样环节成本与资源投入的弃取。
售后服务对于大多数企
业来说是个巨大的黑洞,其原由在于,售后服务成本发生在
在销售以后,极罕有公司重视这个成本,并且这个成本控制
责任其实不完整掌握在售后服务部门手里。
还有公司在压缩售
后服务成本吗?
是该大规模投入的时候了——为了成本的
降低。
策略六:
营销系统随需应变情形六:
2004年,就在手机市场堕入杂乱竞争状态不久,分销商因为
风险高、利润薄,纷繁退出手机代理行业,生产厂商面对渠道危机,“降低成本”已经是奢谈。
因为诺基亚早已经意识到
了渠道中包含的风险变量,从2004年年初就开始采纳措施,改变本来的分销管理系统,由省级代理改为地区营销平台制
度,经过地区营销平台直接下货到地包商和零售店里面。
在新的系统里面,地区营销平台起到资本平台和分货渠道两个作用,在辅助诺基亚达成对整个营销环节的管理职能后,将获取几乎无风险的回报。
这使得诺基亚在提高了自己对市场的掌控能力的深度和广度的同时,稳固了地区和零售店的渠道系统,在其余厂商因找寻新的渠道解决方案而耗费公司资源的时候,诺基亚公司已经开始营销加快了,在这类市场环境下,此举使得该公司市场份额此后一路爬升。
而竞争者此
时正忙于控制地区的营销花费,降低广告与宣传花费,撤除部分二三级城市的做事处,甚至从头房子搬入老房子,意在降低成本,以填补销售暗淡的不足。
固然所有这些活动都达到了降低成本的目的,却没能达到提高公司的销售额和市场据有率的目的。
利润的降落早已超出了成本的节俭,其实不是成本管理出了问题,而是战略管理出了问题,没有战略配合的成本控制就像是不知道方向就盲目快跑相同。
评论:
营销系统愈来愈成为成本构造中据有最大比率的成本动因。
对很
多公司而言,宏大的营销开销都是挥之不去的“痛”,而压缩这方面的开销又会致使业绩下滑,终归该何去何从,大部
分人一筹莫展。
传统看法认为应当大副度投入营销花费,因为它能直接带来“看得见,摸的着”的收入。
但是在股东价值至上的今日,利润而不是收入成了最严重问题。
作为价值工程设计师的CFO,应当从战略成本角度考虑并辅助设计
营销系统这个最具价值机构。
策略七:
谨慎“进”、“退”,损失仍是成本?
情形七:
天津开发区的一家小工厂里,几名诺基亚的财务和质量部门人员与该厂的人员经过简单协商,大家在一份文件上共同署名后,工厂的库房里面价值成千上万万的手机物料以及整机开始送到办理基地进行粉碎和销毁,为何要销毁这些手机及其生产物料?
一是防备这些尾货手机流入市场,冲击现有的营销和服务系统;二是这些专用物料的手机型号已经不再
生产,需要报废。
这些成本是估算以内的吗?
谁来肩负?
第一,这件事情是预料之中的,并且有特意的流程和公司政策来办理这些事情。
任何一款手机假如停产,就必定带来一些剩余的专用物料需要报废,再好的计划系统也没法防止这件事情。
因为市场变化无常,什么时候停产一款手机固然有计划,但是为了配合战略全局的需要,常常要依据市场表现改变退市时间。
于是,将会有必定数目的资料及成品手机报废;而这时候,我们绝对不可以够为了节俭成本而将这些手机廉价甩卖,甚至都不可以销售给职工;不然,整个价钱系统便可能所以崩溃,正常的利润将没法获取保障;此项成本管理的目的不是为了降低花费,而是为了获取更大的利润。
一款产品退市和停产会惹起几十万甚至上百万的报废损失,但与进入或许退出某一个市场的成本和损失对比,这些都是小数目。
比方波导、TCL以及好多手机生产厂商自然也包含诺基亚,假如有一天退出手机市场,势必面对应收帐款坏帐、库存丢掉、做事处撤除、人员驱散、客户投诉、渠道抵制、供给商议债、售后服务系统崩溃、法律纠葛以及品牌受损等等严重事件。
假如办理不妥,将使过去若干年的努力和利润付之东流。
即便控制系统比较严实,结果也可是是损失金额的数目级会小一些而已。
而所有这些,是在战略进入的时候就应当
预留出来的战略退出成本。
这应当叫做“战略买单”,非财务管控所能及。
评论:
产品退市必定造成损失,为了降低损
失,从一开始决定介入某个领域,就要计划出退出那一刻要肩负的成本负担。
好多公司在战略决议时,往常只考虑产品和服务的营销策略、资料和人工成本、房子和设施折旧,而常常这些要素其实不是腐化股东价值的真实原由;那些“不行视”的事先和过后成本要素假如不放在战略层面考虑,将最后给公司以“致命一击”。
我们常常有到有公司轻易进入某个领域、市场或许投产某一款产品,不久又轻易退出或许停产,但是,我们都不知道最后结果如何。
结果会如何?
应当可想而知!
策略八:
标准化带来的低成本情形八:
一个客户正在手机充电站要为自己的手机充电,手机充电站的充电线有几十条,他很简单地找到了诺基亚公司的充电线头,因为诺基亚的任何一款手机的充电线头都是相同的。
不单是充电器,诺基亚公司的耳机,插孔,电池,软件等都能够在商铺里面很简单买到。
这不单因为诺基亚手机的销售量大,最主假如其配件在所有手机中所有通用,这一点让零售店认为进货的风险特别小。
不只是是在商铺里能够买到的配件,包含手机内部看不见的零件,在诺基亚都是标准化的。
这类标准化和高度集成化,使得一台手机里面使用的原资料个数限制在300个以内,所有型号手机的原资料个数也超不
过800个,用一个简单的Excel表格就能够对BOM清单进行轻松管理。
大多数国产手机的零零件个数要超出800个,
每年与各样型号手机打交道的零件数目要超出
2000种;每
增添一个零零件就意味着增添一个供给商管理,增添一个物料编码,数据库中增添了巨大的储存量,增添财务办理的复杂程度,增添了仓储的难度,清点的工作量大为增添等等一系列成本的上涨。
最主要的是增添了整机的不行靠性,每个零件都有焊接点,除了零件自己的质量外,还有安装工艺致使的质量问题等等,增添一个零件将致使无数的成本要素随着上涨。
一般状况下单个零件的成本再低,也比不上减少一
个零件的带来的成本节俭。
ABC成本法就揭露了这个道理:
成本的上涨不是本源于产出量,而是本源于复杂度。
标准化在诺基亚,不单表此刻硬件方面,诺基亚使用开放一致的软件平台-Symbian操作系统。
任何人都能够获取这些系统的源代码并编制程序,同时能够在线获取诺基亚技术部门的辅助。
这类开放标准带来的直接利处就是诺基亚的所有手机界
面和操作完整相同,任何人在Symbian操作系统上编制的程序都能够在诺基亚手机上运转;比方:
自己编制的日历,游戏等常用工具和软件,人们能够方便的从网上下载。
同时,
因为市场上这类软件特别多,诺基亚获取了能够特别廉价地
获取这些增值软件的利处。
2002年诺基亚公司举办了阵容浩
大的手机游戏与应用软件设计竞赛,此中获奖的软件就作为
礼物放进了此后的销售包装里面。
花费者获取了额外利益,
而诺基亚并未所以付出更多的成本。
那么,如何达到这样高
质量的标准化结果呢?
诺基亚每年在研发方面的投入占了
销售额的10%。
比方:
2002年公司销售额为350亿美元,
这就意味着当年投入到研发中的花费为35亿美元。
研发方面的巨额投入不单增强了其产品竞争能力、创新能力,同时也改良了零零件集成度、资料成本和整个产品成本构造。
研发环节需要做大批的工作来标准化元器件、配件、性能指标等,但这些都给后续的工艺靠谱、质量稳固和效率提高打下基础。
在供给商选择方面,从某一款手机的研发阶段就已经让两到三家合作伙伴开始介入,共同开发一个产品。
这样保证了在产品投产的时候,所有的原资料都已经到位,并且切合诺基亚的标准化和质量要求。
正是这类开放的理念和战略层面的精美雕琢,使其成为业内的领导者。
评论:
所有人都认同“标准化”,它带来的成本节俭是没法估计的,而决定实行标准化之路的策略只好在战略层面上解决,并且必定要“执著”地履行。
目前好多公司在这方面做的不够。
好多公司都意识到了标准化与开放的力量,但是如何来应用这个理念却出了问题。
比方,为了稳固和规范,节俭成本并减少损
失,公司决定在研发期间对所有主要零件进行标准化;但是,当设计的一两款产品销售出去后发现市场竞争强烈;于是就
决定使用差别化战略,使产品设计追求独到性,挣脱标准化。
结果,公司就在这类“战略变化比计划还快”的节奏中,找不到自己了。
策略九:
做自己善于的,其余外包情形九:
在北京艾科泰公司的会议室里,经理们经过认真议论,最后
决定增添生产线投资,以适应诺基亚公司马上增添对自己公
司的生产订单的需求,因为诺基亚公司正在减少自己的产量
而逐渐增添外包,诺基亚此后将只为客户进行按需组装和包
装发货。
增强优势业务,外包弱势业务,这是此刻公司运作
模式的流行趋向。
外包的选择,本质上就是权衡交易成本与
管理成本的问题。
但是,在公司管理的现实世界里,它还有
着与ABC作业成本法带给我们的启迪相同的革命性理念。
ABC作业成本法告诉我们,耗费成本和资源的不是产出数目
而是过程的复杂程度。
这个原理让公司知道,究竟是哪项服务和产品为自己赚了钱,而哪项产品向来在耗费费源却没有带来应有的效益,从而作出正确的弃取决议。
同理,外包-让人们分清楚了公司终归哪个部门不拥有存活的竞争力,而哪些是在创建利润。
经过谨慎观察后,对没有竞争力的部门外包,不单能获取市场均匀优势,同时使自己的竞争优势单元获取了集中增强。
好多公司采纳大而全的模式,产供销一体化,但是这类模式常常会致使研发部门不知道产品能否适应市场需求;销售部门卖不动产品不知道是销售能力不够仍是产品不适应市场,也不知道是制造部门产量过高仍是产质量量有问题;而产质量量可是关也不知道是研发设计缺点仍是制造管理不善造成工艺有问题等等。
假如没法解决这些问
题,最后将使公司承受巨大的库存贬价损失、销售环节的保价损失以及售后服务环节的质量成本损失。
评论:
交易成本与管理成本进行比较以后,就能够决定业务外包仍是自营,诺基亚公司在增强优势业务,外包弱势业务上,不单降低了
成本,也带来了竞争上的优势,并且一直与将来战略相般配。
外包其实不简单,外包会造成配合难度加大,风险程度提高等
问题。
需要高素质的人员来管理协作厂商,因为管理交易与管理生产完整部是两回事。
好多公司外包失误,问题恰好出在这里。
外包仍是改变产供销一条龙理不清责任的最好选择之一。
吃大锅饭是降低生产力的本源,远比在提高生产力过程中要额外肩负的风险危害大。
策略十:
为花费者“买单”的功能付出成本情形十:
不久前,诺基亚公司推出了豪侈品手机定购业务,用户能够自己定义手机的配置,而后诺基亚照单生产,并在高质量的钛金属壳上边刻上用户的名字。
自然,这些豪侈品手机能够供给包含镶嵌宝石等好多个性技术;固然这些手机的单价都在几万元,但仍旧有很好的市场
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