IPE评估指导手册Word文档下载推荐.docx
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在国外,得到大量的采用和推广,被国内诸多大型企业和知名企业成功应用,结合了中国国情和许多国内长期从事职位评估工作专家的经验基础,进行了第三次修订,具有极高的权威性,易为员工理解和接受。
2、IPE评价要素先进,符合中孚泰的企业特征和发展要求。
3、IPE含有可以对各行业所有职位进行比较的必要因素,便于中孚泰企业以后的职位管理和集团化发展。
进行职位评估要求:
在实施职位评估过程中,要采取成立一个职位评估委员会方式,目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估,并负责向员工解释。
委员会的成员代表各个职能领域,包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等,以保证评估的客观公正性。
要保持科学准确的职位评估结果,在评价标准上必须做到一致性,即不管评价的对象是谁,参与评价的人是谁,都不能有意“偏向”;
一切按标准行事,而不是先有结果,再找证据;
同时,评估委员要对职位的工作内容比较内行。
美世IPE(InternationalPositionEvaluation)职位评估系统介绍
美世咨询是三大人力资源咨询机构之一,国际职位评估(IPE)系统是其推出的具有国际权威并不断更新的职位评估方法,在长期企业实践及许多从事职位评估的人事专家的经验基础上,它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统。
它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。
美世咨询不断地改进系统并使之适应组织变革的需求。
本次评估使用的是IPE系统的第三版。
IPE系统是一个建立四因素基础上的打分系统。
这四个因素(影响、沟通、创新、知识)覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素。
每个因素都有背景文字介绍,使每一个因素的评估得以修正和确切定位。
每一因素可分为两至三方面,每一方面依此又有不同级别和相应的权重分。
评估过程十分简单,只须为每一方面选择适当的级别,决定该级别相应的分值,然后把所有分数加起来得出总分便可。
在本手册的附有职位评估表和总结表各一份。
评估表可在按一个一个因素评估不同职位时使用,可以根据总分进行比较。
对本次未能评估或新增职位,可由人力资源部组织,委员会评估,同时员工可利用本手册自评,自我衡量。
IPE五因素(第五因素可为选项)
因素1、影响因素2、沟通
贡献架构
影响沟通
组织
因素3、创新因素4、知识
复杂性团队
创新知识
宽度
因素5、危险性(可选项)
环境
危险性
因素1、影响
(1)
组织规模组织类型
(经济表和人员表)组织规模核对表
程度
表A
销售/生产
(高附加值的)
销售额
表B
销售/特殊服务/装配加工
(中附加值的)
表C
销售或贸易
(低附加值的)
表D
资产管理公司
总资产
表E
保险公司
保费收入
表F
组织员工总数
1
18
45
72
358
10
2
36
90
143
717
25
3
179
287
1433
50
4
573
2866
100
5
1147
5733
200
6
2293
11365
400
7
4586
22930
800
8
2006
5016
8026
40128
1400
9
3511
8778
14045
70224
2500
6145
15362
24578
112892
4000
11
10753
26883
43012
215061
7000
12
18818
47045
75272
376358
12000
13
28227
70567
112907
564536
18000
14
42340
105851
169361
846805
27000
15
63510
158776
254041
1270207
40000
16
95266
238164
381062
1905310
60000
17
142898
357246
571593
2857965
100000
214347
535869
857390
4286948
150000
19
321521
803803
1286084
6430422
225000
20
因素1、影响
(2)
此因素考虑到职位的影响的性质,并以贡献作为修正。
首先决定职位影响的性质,然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。
贡献
影响
职位在它职责范围/操作中所具有的影响性质和范围
有限
难于辨别对完成具体结果的贡献
部分
容易辨别的贡献,对结果的取得通常有间接影响
直接
指引行动路线,导致结果的取得
重要
在第一线或根本的,权威性的显著贡献
首要
对于主要结果的取得起着决定性权威作用
交付性
根据特定的标准和说明交付
在密切的监督和指导航下,跟从既定的步骤/流程完成自己的工作
跟从宽泛的工作框架或标准,完成自己的工作并对工作涉及的范围有些影响
根据特殊的操作目标,完成自己的工作并对工作范围产生直接影响
完成自己的工作,并对于操作目标和工作范围有重要影响
在工作范围内,对于更宽的操作目标有主要影响
操作性
在操作目标和服务标准范围内工作
为达成目标、产出结果而工作,并以短期、操作性为主
设定每天的目标,对工作范围有一些较长期的影响
设定目标和产出结果,并对工作范围有直接、长期的影响
设定目标和产出结果,并对相关的较宽的操作范围有重要的影响
设定目标和产出结果并对更宽广的操作范围内有首要的影响
战术性
根据组织策略,明确新产品、工艺和标准,或制定运作计划
为达成目标、产出结果而工作,并以长期、战术性为主
实施经营策略,对于事业部/职能部门结果有部分影响
实施经营策略,对于事业部/职能部门结果有直接影响
建立和实施业务策略,对于事业/职能部门结果有重大影响
建立和实施业务策略,对于事业部/职能部门结果有首要影响
策略性
根据组织的远见,建立和实施着眼于长远的经营策略
设计和建议经营策略,对集团内事业部或组织产生有限影响
设计和建议经营策略,并对集团内事业部或组织产生部分影响
设计和建议经营策略,并对集团内事业部或组织产生直接影响
建立和实施经营策略,并对集团事业部或组织产生重大影响
建立和实施经营策略,并对集团事业部或组织产生首要影响
远见性
领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值
领导集团内一个组织或集团事业部。
在战术问题上(例:
定价、人力资源、财务政策等)接受其他单位或总部的完全支持/指示
领导集团内一个组织或集团事业部,在经营业务的大多数方面,接受策略/政策上指示
领导集团内一个组织或集团事业部,接受其他单位或总部的一些支持和指示
领导一个独立的组织或多个组织或一个集团多个事业部,作出自己的决策,而这些决策可能对组织的长期战略产生影响
领导一个有多个组织或事业部的集团。
为整个企业创建、沟通、实施企业的使命,远见和价值观。
典型例子——董事局主席
因素1、影响--程度水平
贡献水平
因素1影响—分值
组织规模
37
41
49
53
57
61
65
69
73
77
81
85
89
93
97
101
105
114
118
44
56
62
68
74
80
86
92
98
104
110
116
122
128
134
140
151
157
163
63
70
84
91
112
119
126
133
147
154
161
178
185
192
199
71
79
87
95
103
111
127
135
159
167
175
193
201
209
217
225
107
125
152
170
188
197
221
230
239
248
257
266
117
137
177
187
207
232
242
252
262
272
282
292
164
176
212
224
236
268
280
304
316
328
340
352
139
153
181
195
223
237
251
285
299
313
327
341
355
369
383
397
144
160
208
240
256
329
345
361
377
393
409
425
441
457
171
189
243
261
279
322
376
394
412
430
448
466
484
502
227
247
267
337
357
417
437
477
497
517
537
557
155
265
339
405
427
449
471
493
515
559
581
603
168
216
264
288
312
371
395
419
443
467
491
539
563
587
611
635
659
202
228
254
306
332
445
523
549
575
601
627
653
679
705
因素2、沟通
本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。
首先,决定任职者所需的沟通的类型,然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。
架构
沟通
对于组织内外,岗位的沟通职责
内部共享的利益
在集团公司内,对问题的解决有共同愿望
外部共享的利益
在集团公司外,对问题的解决有共同愿望
内部分歧的利益
在集团公司内,目标上的冲突阻挠解决方案的达成
外部分歧的利益
在集团公司外,目标上的冲突阻挠解决方案的达成
传达
通过表达、建议、手势或外表来沟通
在同一组织内,向他人获取和提供信息
对组织外获取和提供信息
在同一组织内,向他人获取和提供信息,但需采用手法来避免冲突
向外部团体获取和提供信息,但需采用手法来避免冲突
交互和交流
通过灵活和折衷的办法达成一致
在同一组织内,向他人解释事实、做法、政策等
对外解释组织的事实、做法、政策等
在同一组织内,由于过去的惯例或冲突的观点,限制了达成共识。
在此情况下向他人解释事实、做法、政策等
向外部团体解释事实、做法、政策等,他们可能是怀疑论者或者勉强接受者
未直接控制运作而引起变化
在有强烈共同利益的同一组织内,向他人解释并说服他人接受新的概念、惯例和方法
说服有共同愿望达成一致的外部团体,接受新的概念、惯例和方法
在同一组织内,说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的人
说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的外部团体
谈判
通过讨论和妥协控制沟通,达成协议
在同一组织内,说服他人接受整个建议和计划,并使各方愿意参与
说服有共同愿望达成一致的外部团队,接受整个建议或计划
在同一组织内,说服那些可能少有兴趣合作或参与的人,接受整个建议和计划
说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体,接受整体建议和计划
策略性的谈判
在一个综合的具有长期意味的构架内,控制非常重要的沟通
在同一组织内,与一些有不同观点,但有共同目标的人达成具有战略重要性的协议
在组织以外,与那些有不同观点,但有共同利益的人达成具有战略重要性的协议
在同一组织内,与那些有不同愿景和目标的人达成具有战略重要性的一致意见
与组织外那些有广泛不同愿景的人达成具有战略重要性的协议
因素2、沟通—分值
架构
30
40
60
55
75
策略性谈判
115
因素3、创新
本因素着眼于职位所需要的创新水平。
首先确定对职位期望的创新水平,然后决定该创新水平的复杂程度。
复杂性
创新
确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品
明确的
问题和有关事宜已被清楚的界定
困难的
问题和有关事宜只是含糊地被界定
复合的
三方面中的任何两方面,即:
业务、财务和人员,需要一个更广泛基础上的解决方案
多维的
所有三方面——业务、财务和人员,需要自始自终的解决方案
跟从
与源头、原始的或根本作比较
依从程序,做重复的工作或活动
依从一套已建立和熟悉的工作活动或工作程序,得出解决方案
跟从一套工作活动或程序和面对难以应付,难以管理或难以克服的事情和问题
依从多种程序和面对难以应付、难以管理或难以克服的事情和问题
核查
做一点点改变
核查在现有系统或流程中的问题
检查和修改在现有系统或流程中不明显的问题
辨别、定义现存于系统或程序中而不明显的问题和事情,发掘解决方案
辨别、定义、阐述和解决现存于系统或程序中,不明显的多方面的事情和问题
改进
提高价值或质量,使之更好
根据既定的程序,在自己担当的角色上,更新和改善工作方法
辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法,而没有明确的步骤
在自己工作范围,分析复杂的事情和改善工作方法
在自己工作范围,广泛地分析复杂的多方面的事情,和改善工作方法
提高
提高整个过程、系统或产品
根据个人的经验和反馈,改善或更新方法和技术
辨别问题和凭个人经验和反馈改善或
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