A公司绩效考核问题及对策研究1.docx
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A公司绩效考核问题及对策研究
目录
1.导论 2
1.1选题背景 2
1.2选题意义 2
1.3研究目的、方法、思路 2
2.理论基础 3
2.1绩效考核的定义 3
2.2绩效考核的目的 4
2.3绩效考核的原则 4
2.4绩效考核的意义 6
2.5影响绩效考核结果的因素 6
2.6绩效考核在企业人力资源管理中的误区 8
3.案例分析 9
3.1A公司的基本情况 9
3.2A公司绩效考核的现状 10
4.A公司绩效考核问题分析 10
4.1A公司绩效考核现状的问卷调查 10
4.2A公司绩效考核问题的思考 13
5.A公司绩效考核对策 14
5.1绩效考核前的基础工作 14
5.2建立可行的绩效考核体系 15
6.结论 16
摘要
随着经济全球化和我国加入WTO以来,企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争,特别是人才的竞争,这对我国企业的人力资源管理提出了巨大的挑战。
如何在激烈的竞争中立于不败之地,有效地管理人力资源成为每个企业获取竞争优势的关键。
而绩效考核作为人力资源的核心部分,更是不容忽视。
文章以人力资源管理-绩效考核相关理论为知识背景,结合A公司绩效考核的现状,通过绩效考核问卷调查,分析该公司绩效考核系统存在的误区(如考核目标不明确,考核指标缺乏科学性等),并针对误区提出建议对策,做好考核前的基础工作,建立可行的绩效考核体系。
使A公司的绩效考核体系能更好的为A公司服务。
关键词:
企业绩效考核误区建议对策
一.导论
1.1选题背景
绩效考核作为一种以培养竞争力、打造高素质团队为目的的管理方式,已越来越引起企业的高度重视。
随着世界科技、经济的不断变化发展,企业面临着更为巨大的竞争压力。
要想在激烈的市场竞争中求生存、谋发展,企业必须加强自身的建设,练好“内功”,建立一套行之有效的人力资源管理体系,以此提高企业竞争力,而绩效考核作为人力资源管理的核心更是不容忽视。
1.2选题意义
绩效考核是定期考察和评价员工在企业中的工作行为、状态和结果的一种正式的制度安排。
绩效考核可以影响和改善企业员工的工作态度、工作行为和工作结果,也可以为企业提供员工的个人资料,作为人力资源规划和其他人力资源管理作业的依据。
因此绩效考核作为现代企业的一种高效管理工具,在国内外企业中运用普遍。
然而,就当前企业绩效考核情况看,我们不难看到不少企业在施行绩效考核管理过程中,即使正确设定、使用考核方案和工具,却往往达不到理想的效果,有时甚至适得其反,令其效益大为失色。
因此,对企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。
1.3研究目的、方法、思路
1.4.1研究目的
文章以人力资源管理-绩效考核相关理论为知识背景,结合A公司绩效考核现状分析A公司绩效考核存在的“误区”,并针对这些“误区”提供改善方案。
1.3.2研究方法
文章以人力资源管理-绩效考核相关理论为指导,结合实际案例分析。
立足于A公司绩效考核实际情况,理论联系实际,采用定性、定量方法进行研究。
主要运用了调查、观察等方法收集信息、资料,进而整理、得出结论。
1.3.3研究思路
文章主要分为五个部分。
第一部分介绍本文的写作背景、写作意义。
第二部分针对文中将用到的理论进行文献回顾。
第三部分导入研究对象A公司的概况。
第四部分针对A公司绩效考核问题做出了一次问卷调查并针对调查结果进行分析。
第五部分针对问题提出A公司绩效考核改善对策。
二.理论基础
1.1绩效考核的定义
2.1.1广义的绩效考核
所谓“绩效”(performance),其含义是“表现”,是个体或群体的工作表现、直接成绩和最终效益的统一体。
“考核”一词,其含义是评价、评估,是一定的主持人对被考核对象的评价和打分。
绩效考核,则是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩(如工作的数量、质量和社会效益等)、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称。
3.1.2狭义的绩效考核
绩效考核也称成绩或成果测评,是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出技术判断的过程。
绩效考核的五个要素:
合理设定考核目标和指标;选择正确的考核方法和时间;加强对考核人员的培训;创造良好的考核环境;赋予考核人员一定的权力。
其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强,其实是做到人尽其才,使人力资源作用发挥到极致。
2.2绩效考核的目的
通过考核对公司工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的工作能力、工作努力程度及工作业绩进行分析,全面评价员工的工作表现,一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据,另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标,提高企业的工作效率,以保证企业经营目标得到实现。
2.3绩效考核的原则
2.3.1基本原则
1、公平原则
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。
不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。
2、严格原则
考绩不严格,就会流于形式,形同虚设。
考绩不严,不仅不能全面地反映工作人员的真实情况,而且还会产生消极的后果。
考核的严格性包括:
要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3、单头考评的原则
对各级职工的考评,都必须由被考评者的“直接上级”进行。
直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性),也最有可能反映真实情况。
间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语,不应当擅自修改。
这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。
单头考评明确了考评责任所在,并且使考评系统与组织指挥系统取得一致,更有利于加强经营组织的指挥机能。
4、结果公开原则
考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段。
这样做,一方面,可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处,从而使考核成绩好的人再接再厉,继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起上进。
另一方面,还有助于防止考绩屮可能出现的偏见以及种种误差,以保证考核的公平与合理。
5、结合奖惩原则
依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小、好坏,有奖有罚,有升有降,而且这种奖罚、升降不仅与精神激励相联系。
而且还必须通过工资、奖金等物质利益相联系,这样,才能达到考绩的真正目的。
6、客观考核的原则
人事考核应当根据明确规定的考核标准,针对客观考核资料进行评价,尽量避免评渗入主观性和感情色彩。
7、考核结果反馈的原则
考核的结果(评语)一定要反馈给被考核者本人,否则就起不到考核的教育作用。
在反馈考核结果的同时,应当向被考核者就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力的参考意见等。
8、差别的原则
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考核评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考核带有激励性,鼓励职工的上进心。
2.3.2“三重一轻”原则
绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中,才能真正发挥效力,如此,应遵循以下“三重一轻”的原则:
1)重积累:
平时的点点滴滴,正是考核的基础;
2)重成果:
大大小小的成果,才可以让员工看到进步,才有前进的动力;
3)重时效:
指定一个固定的时间考核,往往想不起来当初发生的事情。
考核应该在事情发生的当下,而不是过了很久之后;
4)轻便快捷:
复杂的绩效考核方式,需要专业人员的指导才可能取得预定效果。
针对并不复杂的中小企业,更侧重在通过轻量的方式,为管理者提供和积累考核素材。
2.4绩效考核的意义
(一)没有考核就没有管理,任何事没有考核、检查和监督就没有管理,就会形成做好做坏一个样,做和不做一个样。
公司的发展要规范,我们的每一项工作如果没有检查,没有考核,或是说安排了没有人过问就会流于形式。
董事长经常说的一句话是:
员工愿意做领导检查的事。
(二)为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价,发现问题并提出改进方案。
通过考核,看到问题所在,提高管理水平,提高员工的工作效率,提供员工晋升的依据。
(三)为了对员工有一个客观的评价。
员工或是管理人员、工程师工作一段时间后,对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价,对其能力有一个公正的评价,如何做这样的评价,通过事实来说明能力和业绩更有说服力。
(四)为了提高工作绩效,实现工作过程的有效控制,及时了解所有员工任一项工作的每一个环节。
通过绩效考核,检查员工生产经营和工作任务指标的完成情况,验证员工的工作能力和业务水平。
谁能干,谁不能干,考核结果一目了然。
用考核的方式来证明员工的业绩,具有客观性、真实性,从而为公司选拔任命和使用人才提供依据。
总之,通过考核提高员工的工作积极性,有效地激励员工,促进公司更快发展。
真正的做好绩效考核,还要有时间去缓冲,特别是考核的数据来源是否合理。
不要造成,不考核还好,一考核就死这种尴尬的局面。
2.5影响绩效考核结果的因素
绩效考核结果通常会受到各种因素的影响,可归结为两大类:
(一)考核者主观意识的影响
L晕轮效应。
晕轮效应亦称“哈罗效应”。
当考核者对被考核者的某一绩效要素评价较高时会导致对其他绩效要素也评价较高。
反之,则评价较差。
实质上,晕轮效应是一种“以偏盖全”的心理弊病,当被考核者与考核者关系特别友好或特别不友好时,晕轮效应最容易发生。
2.近期效应。
考核者在考核时不是根据整个考核期间内员工的业绩和行为表现,而是主要根据被考核者最近表现的好坏进行考核。
3.偏见效应。
这是因为考核者由于社会上或主观上的某种群体意见或惯性思维偏见,从而偏重于某一类(如被考核者的年龄、性别、民族、过去的绩效状况、教育背景等方面)的“共性”或“惯性”,对该类被考核者的绩效进行考核,从而导致高估或低估员工的绩效,得到偏离个人实际绩效的考核结论。
4.居中趋势。
这是指考核者对所有的被考核者做出的结论过分集中在评定尺度的中心附近,致使所有被考核者的成绩拉不开距离,导致考核结果不符合正态分布的要求。
5.相互对比效应。
这是指考核者在考核时只是对被考核者进行相互间的比较,而不把他们的绩效同客观的绩效标准做比较,使考核结论出现比较误差。
6.暗示效应。
这是指在绩效考核过程中,考核者在组织中的领导者、权威人士或自己的至爱亲朋的暗示与提示下,接受他们的看法或要求,从而改变自己原来对被考核者绩效的看法,导致对被考核者的绩效高估或低估。
(二)在绩效考核设计和实施上容易出现的问题
1.考核定位模糊。
考核的定位是绩效考核的核心问题。
绩效考核定位模糊主要表现在考核缺乏明确的目的,考核流于形式,考核的结果不能充分利用。
考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标,对考核目的的定位过于狭窄。
2.绩效指标的确定缺乏科学性。
许多企业对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核指标具有可操作性的考虑都不很周到。
3.考核周期的设置不尽合理。
事实上,不同的绩效指标需要不同的考核周期。
任务绩效指标需要较短的考核周期;周边绩效指标则适合于在相对较长的时期内进行考核。
因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性,需较长时间才能得出结论,但在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。
4.考核关系不够合理。
通常来说,不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得,应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。
考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式,因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。
当然,管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标,还需要从与被管理者有关的其他方面获得信息。
所谓360度考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对被管理者的评价。
5.不注意绩效考核结果的反馈。
绩效考核是绩效管理体系中一个组成部分,不能孤立地看待绩效考核。
要想做好绩效考核,必须做好考核期开始时工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。
2.6绩效考核在企业人力资源管理中的误区
1.对绩效考核的作用认识不到位,结果为了考核而考核,绩效考核流于形式。
由于一些企业对绩效考核认识不到位,将绩效考核看作年度工作任务,或是看作上级、领导分派的工作,或是被看作人力资源管理部门的事,甚至一些较为落后的企业中的有关人员担心“拔出萝卜带出泥”,因此,使得企业绩效考核流于形式,多为敷衍塞责和走过场的情况,从而无法真正发挥出绩效考核的效果。
2.过于重视绩效考核结果。
职工的能力完全以绩效考核来进行衡量绩效考核并不能完全作为考核员工工作能力和业绩的唯一依据,它只能作为参考依据之一。
因为员工的能力高低与业绩好坏,既有内部因素,也有外部因素,员工的工资奖金分配、职务升降以绩效考核的结果作为唯一标准,就必然会有失偏颇。
例如,某员工得不到相关员工的配合,或某员工遇到的问题上级管理部门不能很好解决,则该员工的能力就必然难以正常发挥,其业绩也自然会受到相应的影响。
3.制定考核标准时生搬硬套,偏离本企业实情。
参照上级单位或教科书的考核标准来制定绩效考核标准是企业的通常做法。
由于上级单位的管理人员只是从一种宏观的角度进行绩效考核标准的制定,对于企业部门和基层的具体情况并不是很了解,且教科书上的考核标准也只是通常通用的范本,如果在制定考核标准时生搬硬套,其制定出来的绩效考核的内容、方法、指标也是偏离了本企业的实情。
4.重数字,重结果,轻过程,淡合作,难以发现影响工作正常开展的问题。
一些企业以任务指标作为绩效考核标准的重点,过分看重任务指标,对于影响任务完成中的有利因素和不利因素、个人因素和外部素完全被忽视了,这也就使得“德、能、勤、绩”脱离了工作的关系。
同时,因任务直接与业务部门挂钩,而其他管理部门的工作弹性较大,不能单以量化来进行考核,否则,不但容易使业务部门及员工的工作积极性被挫伤,也会造成一些管理部门员工的态度过度冷漠,对于解决制约业务部门工作开展的问题漠不关心。
5.没有安排合适人员进行考核工作,致使考核结果出现偏差。
尽管绩效考核是人力资源部门的工作之一,但由于人力资源部门人员有限、考核对象多、考核时间集中,监考人员通常就要从其他部门调取,然而,挑选企业的重要人物参与考核是领导的通常做法,这就导致了考核时出现宽严不一的现象。
三.案例分析
3.1A公司的基本情况
A公司是一家民营电子企业,成立于2009年4月,以生产光学元件摄像头为主,经过一年的努力公司创业初期就拥有自己的开发设计团队,并拥有专利生产项目4项,公司资产近亿,员工近千人,2010年年营业额高达500万,据透漏公司近期将继续扩大生产规模。
随着市场竞争的激烈化,专业人才的不断流失,企业的高层领导明显意识到绩效考核对企业发展的重要性,企业对管理水平的提升需求越来越明显。
于是,企业开始寻求专业的人力资源管理,帮助企业建立绩效管理体系。
当然,构建科学合理的绩效考核体系对于A公司来说,真正做到绩效考核公正公平,切实提高员工的工作绩效,推动公司的良性发展,最终实现公司和员工共同受益,还有很长的路要走。
3.2A公司绩效考核的现状
1.2009年A公司成立初期的绩效考核模式一直都是总经理考核部门经理,部门经理对该部门下所有员工进行考核,各部门之间的绩效考核完全独立进行,忽略各部门之间的内在联系,造成部门与部门之间,员工与员工之间绩效考核差异颇大。
2.公司规定各部门每月考核一次,并于每月10号前将该部门的考核明细上交至综合管理部,由综合管理部整理后上交至财务以纳入员工工资管理。
因时间、精力、部门人数过多等因素的存在部门经理并不能完全参照员工的业绩和行为表现来完成员工的绩效考核,而是根据上月的大概印象制定员工的绩效考核,考核过程完全以考核者的主观意思为主。
同时,为了不伤害下属的感情,避免在下属员工之间产生亲疏远近的嫌疑,通常部门经理给下属的分数都会比较近,要么都比较高,要么都比较低,也就是“趋中效应”o
3.由于考核过程由部门经理独自完成,考核结束后考核明细直接上交,考核结果并没有公开,所以考核状况只有部门经理知道,员工并不清楚自己实际的各方面考核得分,只能通过工资了解最终考核是优秀还是较差,考评的结果(评语)并没有反馈给被考评者本人,完全起不到考评的教育作用。
由于公司正处于建设初期,整个公司考核系统还没有做到全部完善,存在漏洞的地方还有很多,这里就不在一一的列出。
四.A公司绩效考核问题分析
4.1A公司绩效考核现状的问卷调查4.1.1A公司绩效考核现状的问卷调查样本
为了更进一步了解A公司绩效考核现状,以下是针对A公司的绩效考核现状问卷调查表,调查问卷设计须遵循合理性、一般性、逻辑性、明确性、非诱导性及便于整理分析六大原则。
本次问卷调查旨在了解A公司目前绩效考核工作的基本现状,因此本调查问卷的设计在遵循以上原则前提下,主要针对绩效考核实施的程序内容进行问题提取,以期得到本次问卷调查需要的信息。
下面为本次调查问卷样本:
A公司绩效考核现状问卷调查
先生/小姐:
您好!
绩效考核工作对公司及您个人的发展有着重要影响。
本人目前进行此方面论文写作,需要了解公司目前的绩效考核现状。
本问卷采取匿名形式,您所填的信息将只用于学术研究,并且会为您保密。
请您认真填写此问卷,谢谢您的合作!
基本信息
性别:
口男□女
年龄:
学历:
参加工作年限:
入职日期:
部门:
职位:
1.您了解绩效考核的相关知识吗?
A.不了解B.不完全了解C.一般了解D.能完全熟悉运用
2.您觉得公司有必要实施绩效考核制度吗?
A.非常有必要B.比较有必要C.不必要D.不清楚
3.您熟悉公司绩效考核的方法和过程吗?
A.完全不知道B.只知道大概部分C.知道D.从不关注
4.当您发现公司的绩效考核制度存在问题时,您会向公司提供改进建议吗?
A.主动提出B.被动提出C.有可能D.从不提出
5.您认为公司绩效考核制度的主要目的是什么?
(可多选)
A.确定员工的绩效目标B.检查员工工作完成情况C.指出员工工作中的不足D.奖惩员工
6.您认为公司现有的绩效考核体系能达到上述的目的吗?
A.不能达到B.能到达C.很难达到D.部分达到
7.您清楚公司的绩效考核指标是如何制定的吗?
A.很清楚B.比较清楚C.比较不清楚D.很不清楚
8.您认为现有的绩效考核指标符合您的岗位要求吗?
A.很符合B.比较符合C.比较不符合D.很不符合
9.您清楚自己每次绩效考核的明细吗?
A.不清楚B.不是很清楚C.比较清楚D.从不关注
10.您会与管理者就绩效问题进行沟通吗?
A.经常B.偶尔C.很少D.从不
11.您希望从管理者那里得到绩效反馈吗?
A.非常希望B.比较希望C.一般D.不希望
12.您希望管理者给您提供哪些方面的反馈信息?
(可多选)
A.自己在绩效考核中表现出来的长处和缺点B.自己的绩效差距与改进措施C.下一个绩效考核周期的工作任务和目标D.从不关注
13.您希望获得管理者提供的上述培训机会吗?
A.非常希望B.比较希望C.可有可无D.不希望
14.如果您没有得到培训机会,您认为可能会有哪些原因呢?
A.您没有接受培训的必要B.公司无培训计划C.部门主管未提供培训计划D.培训走形式
15.您觉得自己的绩效考核结果合理吗?
A.很合理B.比较合理C.比较不合理D.非常不合理
16.你觉得公司的绩效考核标准及过程公平、公正吗?
A很公平B比较公平C比较不公平D非常不公平
17.您觉得公司现有的绩效考核制度对您有激励作用吗?
A很有激励作用B比较有激励作用C很少有激励作用D没有激励作用
4.1.2问卷调查结果
本次问卷调查采取随机抽样调查方式,随机抽取了30个样本进行调查研究,以下为问卷调查结果:
题号选项
A
B
C
D
1
80%
15%
5%
0
2
2%
5%
3%
90%
3
12%
8%
5%
75%
4
13%
10%
77%
0
5
43%
37%
20%
80%
6
60%
5%
10%
25%
7
5%
15%
20%
60%
8
3%
7%
50%
40%
9
60%
20%
10%
10%
10
5%
10%
20%
65%
11
10%
20%
50%
20%
12
30%
30%
30%
50%
13
20%
30%
30%
20%
14
10%
33%
0
57%
15
8%
12%
10%
70%
16
7%
10%
15%
68%
17
7%
12%
15%
66%
从以上的调查结果可以看出,第1至第4题反映出A公司与员工方面对于绩效考核的重视程度,从公司上下对绩效考核是否认可及主动参与程度反映出A公司与员工对绩效考核不是很重视。
第5至10题反映出A公司在绩效考核的目的、指标设定、结果运用、沟通反馈等方面安排。
60%的人很不清楚公司绩效考核指标的制定,40%的人认为公司现有的绩效考核很不符合自己的岗位要求,60%的人很不清楚自己的绩效考核明细,65%的人从不与管理者就绩效问题进行沟通。
此看出,公司内部对现有的绩效考核体系认可度较低。
4.2A公司绩效考核问题的思考
1.A公司绩效考核的理念和引导方向不明确
80%的员工并不了解绩效考核的相关知识,90%的员工不清楚公司有无进行绩效考核的必要。
这些都说明A公司在考核前并没有宣传到位,员工并不了解考核的目的及作用,考核者纯粹按照上级领导的要求做事,在规定的时间内完成绩效考核,所以考核结果并不能真实的反映员工在考核的时间段内的工作能力及工作业绩,完全失去了考核的意义。
2.考核指标缺乏科学性
A公司所有部门考核时统一按照公司总部提供的考核格式,只需在考核项目的空白处填上得分即可,完全忽略了部门与部门之间的差异(如生产制造部门与间接辅助部门),由于考核指标每个月一成不变,也忽略了市场因素及其它因素对绩效考核指标的影响。
考核缺乏科学性。
造成90%的员工认为现有的绩效考核体系很不符合自己的岗位要求。
3.考核结果受因素的影响
A公司现状,部门经理考核整个部门的所有员工,首先,部门经理缺乏专业的绩效考核知识,不能准确有效的完成考核。
其次,部门经理由于不是一线员工的第一直属领导,所以不能深入的了解员工的工作能力,只能根据平时的大概印象制定考核,因此“晕轮效应”,“近期效应”,“偏见效应”随之产生。
考核结果缺乏有效性。
60%的员工并不清楚自己的绩效考核明细,也无从监督。
因此80%的员工认为自己的绩效考核很不合理。
4.考核缺乏公平公正的原则
由于考核过程由部门经理独立完成,考核过程、结果均无人监督,考核缺乏公平公正。
85%的员工认为考核非常不公平正是说明了这个问题。
5.不注意绩效考核结果的反馈。
50%的员工从不关注绩效考核的反馈,考核失去了教育的目的。
绩效考核是绩效管理体系中一个组成部分,不能孤立地看待绩效考核。
要想做好绩效考核,必须做好考核期开始时工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结
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