第六章 动态布置设计与改善.docx
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第六章动态布置设计与改善
第六章动态布置设计与改善
世间万事万物唯一不变的就是“变化”,一劳永逸式的包括设施布置与物流系统在内的运营系统设计业已过时,有多种原因促使运营系统的重新设计与调整。
所以现代运营系统的根本要求是具有一定的柔性与适应性。
第一节动态布置设计
由于科学技术日新月异以及客户需求的多样化,产品寿命周期不断缩短,为人们所熟知的大量生产方式和追求高效专用设施设备的运营策略已不再为主流思想,取而代之以适应市场多变需求、便于更新换代的多品种小批量、柔性高效生产方式。
各种柔性制造技术系统的发展,形成了不同于传统的设施布置方式,除了传统的机群式加工、流水线加工和固定工作地加工原则外,越来越多地出现了柔性加工组织:
柔性生产线、柔性制造系统和柔性制造单元等。
其特点是生产计划能根据品种和数量、设备负荷变化、机床故障情况等进行改变,具有较高的灵活性。
这些布置设计的新问题,向设施规划设计人员提出了新课题。
实际生产运营中,设施设计的先天性缺乏柔性或灵活性,常常成为生产发展的瓶颈,使设施对市场变化的反应过慢。
这就引起了对传统布置设计的重新检验,并进行新酌探索。
为了适应市场需求的不断变化,一成不变的、难以调整的设施布置已经不能满足需要,不能把一次布置的静态平衡看成员终结果,而应使布置设计适应中长期发展规划的需要,具有良好的动态柔性。
人们需日益注意研究和发展能够容易地调整、扩展或缩小的柔性布置。
一、系统动态地进行优化布置
1.确定发展现划,做到远近结合
一般来说,可通过对市场的预测研究提出1至3个量化方案,作为动态柔性布置的可靠依据。
2.确定合理算法,做到动静结合
按常规算法求出静态布置方案作为基础,考虑规划,采用合理算法(如分析、仿真、计算程序等),求出“理想方案”,将其看作动态柔性、理想系统的最高层次。
3.动态分析设计应以产品预测为先导
在优化和决策问题解决之后,如有可能,还应进行动态仿真研究分析,以此估计和推断系统设计是否合理,然后修改系统参数、重复设计、规划步骤,直至满意为止。
4.单体设施的可扩展性与总体布置的可调整性相结合
在理想方案的基础上,经过单体设施扩展协调后提出动态柔性的推荐方案。
例如在建筑物的柱子、通道、基础等设计时考虑扩建的可能性,采用可以移动的墙体和隔断。
起重搬运设施留有富裕能力,公用设施(如水、电、热力、通风等)便于设备和布置的调整等。
5.设施模块式
模块式设施是由标准化、模块化的建筑物、工作地和物料搬运设施等组成的设施结构,是由模块设计产生的新型设施。
这种设施的设计概念在全世界范围内越来越被接受,并取得了提高空间利用率、便于扩建而不影响生产的进行、改善工作环境等效益。
模块式设施在欧洲发展较普遍,在加拿大、日本和美国也正在普及。
已经被采用的一种便于发展的方法是利用一个横向“脊柱”连接的模块结构。
在脊柱周围设置了若干个与之连接的、标准尺寸的模块,使脊柱成为一个纵向走廊,作为人流、物流的路径。
这些模块可以是生产设施、仓库或办公设施。
如图6—1所示,图中的C是仓库模块,其他都是标准尺寸的制造、装配、办公室等模块。
图6—1脊柱型模块建筑
模块式结构便于实现发展。
通过脊柱延伸和增加更多模块,使设施得到扩展。
由于模块通常是封闭的,因此增加模块并不破坏原有模块的作业。
图6—2表示了脊柱型设施发展的方案。
图6—3是制造四缸发动机的沃尔沃·斯柯德沃根工厂的模块结构。
工厂包括四个与脊柱机加工直角连接的机加工部门,彼此间用花园隔开。
传统装配线被柔性成组装配系统所代替,无人搬运车由装配人员控制,机加工及装配部门内的小组以合作的方式进行工作。
这种组织方式已成为工人满意的工作环境的
(a)原有设施(b)发展作业单位数量
(c)发展作业单位的数量和延伸脊柱(d)密集布置,堆积模块
图6—2脊柱型设施的发展方案
图6—3沃尔沃·斯柯德沃根工厂的块状布置图
另一种模块设计的例子是图6—4所示的沃尔沃·卡尔马沃根汽车装配厂,
该装配厂包括四个大小相同的六角形模块,其中三个是两层的装配模块,一个是
图6—4沃尔沃·卡尔马沃根汽车装配厂
单层的准备和修整模块。
另外还有一个小的两层六角形模块办公室,位于装配
建筑的前面并与之连接。
物料储存面积设在工厂中心,装配作业在三个装配模
块紧靠外墙的地方进行,生产组织按团队合作的概念建立。
这种组织方式得到
了国际上的认可。
二、精益生产与工厂布置
设施模块化以及动态优化布置来自于精益生产的思想与丰田公司的实践。
丰田公司的工厂布置不设在制品中间库,无须也无法存放超量生产的在制品。
少量的在制品置于生产现场的固定位置并用货架摆放,严格限定其占地范围。
1.工厂的总体布置
丰田公司采用联合大厂房,厂房之间平行布置、紧密排列且距离很紧门相对,节省生产占地,缩短物流且使物流顺畅。
2.车间设备布置
1)“河流水系”状的总装配绒布置
就整个工厂布局而言,总装生产线与其他军部件、生产单位在布局上呈“河流水系”状分布,即由于全公司实行同步化均衡生产,各制程按照统一的节拍或
节拍的倍数组织生产,所以各制程间以及其内部不存在大量过剩的在制品,加上
拉动方式使物流很畅通,如同一条河流,最终流人总装配。
这种布局物流路线
短,物流顺畅,没有停滞,物流和生产流相一致,所以减少了物流成本和周转时
间,易于达到难时生产和低廉物流成本的目的。
2)单条生产线,实现“混流”生产
丰田公司按市场订单组织多品种小批量的均衡生产,为此大胆地采用了“混流”生产,将多条生产线合为一条,在一条生产线上混合生产各种不同规格型号的产品,并实现推时化。
由于单一生产线代替了多种生产线,减少了生产线个数和工作地个数,设备量和所需厂房、库存都减少了。
3)U型布置的加工生产线
(1)丰田公司的工厂设备布置的发展历程:
①简单布置,如一人一机、二字型、L字型;
⑦按机器种类布置;
②按工序顺序布置;
④按流水线U型布置;
⑤U型联合布置。
丰田公司改变了传统的设备布置方式,采用了U型布置方式。
这种布置,是按照零部件工艺的要求,将所需要的机器设备串联在一起,布置成U型生产单元,并在此基础上,将几个U型生产单元结合在一起,连接成一个整合的生产线,如图6—5、图6—6所示。
图6—5U型生产线
图6—6机加工U型生产线联合布置
(2)U型布置的特点;
①设备布置紧凑,方便了工件制品之间的传递,减少了工件制品的运输即间和运输成本,有助于实现单件生产、单件传递。
②由于U型生产单元的出口和入口都在同一位置上,“拉动式”的准时化生产能够在生产单元的各个工序实现。
③生产单元内的在制品数量稳定,生产周期便于控制,很容易根据情况做出变化和调整。
④这种局部的准时化生产(加工),是与全工厂整体性的准时化生产相一致的,也是全工厂整体性的准时化生产所必需的。
⑤使生产单元内的作业人员工作在U型生产线的两边之间,同时操作两边相邻的机床。
这不但提高了作业人员的工作效率,而且便于随时调整生产线上或生产单的内的作业人员数,以适应产品产量需求的变化。
图6—7显示了几种布置方式的对照,揭示了U型布置的柔性等优点。
4)简单、低廉的设备配置
丰田公司在设备配置上,充分考虑在能满足需求的条件下,尽可能自制低廉、小功能和更具弹性的小型设备,因其体积小、重量轻、便于搬运和重新布置而
使生产系统更具弹性。
图6—7布置方式的对照
资料来源:
R..W.Hall,AttainingManufacturingExcellence(BurrRidge,IL:
DowJonesIrwin,1987),125
3.物料搬运系统
1)简单的物料搬运系统
丰田公司由于工序布置紧密,许多工序的操作工人可直接特工件传递给下道工序,因而节省和避免了如传送带等的物料撮运系统,使其工厂既减少占地面积又减少了设备投资。
福特汽车公司制造计划部主管比尔·哈拉汉曾仔细比较过美、日生产同一产品的工厂布置资料,此产品是日本和美国政府订购的电气化火车,比较情况如表6—1所示。
表6—1日、美工厂布量资料比较
日本企业的工厂布置因无库存区域、工序排布紧密而大量节省了厂房占地,
加上低廉的设备投资和无复杂的物料搬运设备使得投资可以进一步减少,从而
使日本企业在工厂设计阶段就优于美国。
2)生产线内的“一个流”的生产组织形式
“一个流”生产是指生产线内部相邻上下道工序之间流动的在制品,在数量
上任何时候都不超过紧前工序的装夹数量,在运动状态上不间断、不超越、不落
地的运动过程。
工序间尽量采用滑道运输。
3)准时、高效的运输体制
物流本身并不产生附加价值,最好的物流就是无须运输,如果必须运输,则
按准时化进行运输,即在必要的时候.运输必要数量的必要产品。
若在物流成本
中只考虑运输成本,则大量运输可降低运馅成本,但势必减少运输频率,则后道
工序的售出情况不能频繁地反馈给前道工序,容易导致过量生产。
所以,多频次、小批量、均衡提取的运输是正确的。
为实现准时化生产和低廉、高效的物流,应做到
①应尽量做到频率高、次数多;
②缩短停滞时间(尽量缩短运输周期),
③实现高效率装载率并多次提取。
为实现准时化,丰田公司在物流上狠下工夫,由单载运输改为混载运输,进
一步改善为接力式运输直至中转站运输。
可以说丰田公司的历史也是物流改善的历史。
丰田公司的厂际运输采用卡车和集装箱;车间之间的运输采用叉车,利用标推托盘将物料直接送至各工位;各工序之间采用人工小车或滑道等直接传递方式。
4.仓储管理
1)库存补充
库存补充是指规定一定的成品库存数量,使仓库或存放地的成品数羹始终介于最高与最低储备数量之间。
当达到最高储备数量时就立即停止生产或运输,当低于最低储备数量时就立即组织生产进行补充,直至在要求的时间达到员高、最低储备旦之间为止。
库存补充组织方式的要求是:
各生产线的各品种成品储备数量始终介于最高、最低储备数量之间,不合格件不推上成品架,生产线不见看板不生产、不交
货,搬运工必须交付与收货数量、品种相一致的看扳数量,生产线的投入产出率
和同步率要不低于规定的指标。
2)先进先出
先进先出的仓储管理防止了尘封或由于闲置而引起的其他问题。
5.日本生产模式的影响
日本丰田公司提出的即时制(JustinTime,JIT)的生产模式已经得到了普遍
的认可IJIT要求产品只是在需要的时候才被提供,这就要求有一个快捷、可靠
的物流系统来支持这种生产模式。
图6—8、图6—9的外形布置是一种异形的厂房布置。
这种异形的厂房布置是因为采用Jrr的生产模式,生产用的零部件要宜接上线,因此必须采用一套新的物流系统。
传统的物流系统中,供应商的零部件先进入生产厂的仓库,再从仓库由生PLJ·的物料搬运系统上线。
随在现代物流系统中,供应商的集装箱卡车直接开到生产现场,减少周转时间,提高资金利用率,因此必须设计大量的集装箱卡车停车场。
几个崩形区城沟为停车场,通好学用的集装箱站台,汽车零部件直接送上生产线。
该工厂总共设立了60多个专用的集装箱站台。
同样,奔驰的Smaft汽车装配厂允采用了类似的外形布置来适应物流系统的要求。
可以看出,生产模式的改变‘队须要有现代的物流系统来适应。
图6—8位于德国法兰克福的OPEL新汽车工厂的外形布置
图6—9奔弛的Smart汽车装配厂的外形布置
第二节精益生产
精益生产是美国麻省理工学院数位从事“国际汽车计划”的专家对日本“丰
田生产方式”的经验总结与理论提升,是对传统的“大规模生产方式”的挑战。
其核心内容是在企业内部减少资源的浪费,以最少的投入获得最大的产出。
其
最终目标就是要以优质低成本的产品,对市场需求做出快速的响应。
一、精益生产的概念
1.从TN到精益生产方式
(1)精益生产方式是对传统大量生产方式的扬弃,1989年美国麻省理工学院发表了《改变世界的机器)的若名报告,总结了丰田生产方式,指出它的重大历史意义,认为这是制造工业的又一次革命。
该研究用了5年时间,花费了3500万美元的巨资,组织日、美和欧洲各国50多位专家,在对世界17个国家的90个汽车制造厂进行广泛调查的基础上,发表了一份关于汽车工业生产经营方式的大型实证性研究报告。
报告认为日本员有效益的企业是:
采用适度的自律化技术,井对企业整体进行全面的科学管理。
B本员成功的企业是;充分发挥了人的潜力、智惫和积极性。
但是,大多数美国企业过于臃肿,因此报告提出了“精简、消肿”的对策,并把日本取得成功的生产方式称为招益生产,表达了丰田生产方式精益求精、以简代繁的特点。
(2)现代制造业应用精益生产方式的优越性及其意义精益生产方式与以欧美为代表的大量生产方式相比,到底有些什么优越性呢?
根据研究结果,与大量生产方式相比,日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面;
①所需人力资源无论是在产品开发、生产系统,还是工厂的其他部门
量生产方式下的工厂相比.均能减少1/2;
②新产品开发周期可减至1/2或2/3;
⑦生产过程的在制品库存可威至大量生产方式下一般水平的1/10;
④工厂占用空间可减至采用大量生产方式工厂的1/2;
⑤成品库存可减至大量生产方式工厂平均库存水乎的1/4;
⑥产品质量可提高3倍。
精益生产方式给汽车生产带来的变革是有目共睹的。
随着市场环境向多样
化方向的变化和竞争的加剧,精益生产方式的应变能力以及对质量、成本、生产
周期的有效控制方法,不仅影响汽车工业,而且对众多制造业的影响也越来越
大。
精益生产方式作为一种彻底地追求生产的合理性、高效性,能够灵活多样地
生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术.其基本原理和诸多方
法对许多其他制造行业的企业也都具有积极的意义。
精益生产的核心,即基于
排除浪费的持续改善与基于时间的运营模式,对丰富和发展现代生产管理理论
也具有里程碑式的作用。
2.精益生产对中国制造的意义
中国作为一个全球新兴的制造业大国,其未来趋势与地位,将可直迫19世
纪的英国制造业及20世纪日本及美国的制造业。
制造业作为中国的主流工业,
还将持续高速地发展。
但必须指出;制造业大国不等于经济大国,甚至中国目前
是否已经是一个十足的制造业大国,也有商榷余地。
而且,中国还远远没有达到
制造业强国的水平。
直到今天,当人们谈到中国的制造业优势时,还总是津津乐
道于中国的低劳动力成本。
而制造业中的有识之士都很清楚,这种所谓的“优
势”其实并不是真正意义上的优势。
日本学者长谷川庆太郎以举例子指出,中国到处是建筑工地,但是建筑机械
多是日本制的冲国生产大量汽车,但生产汽车部件的机床是日本制的;中国年
产2亿多吨粗钢,但特殊钢材、建筑用的H钢甚至部分制造汽车及手机的钢材
多靠进口。
科技部资料显示,中国全部固定资产投资中的设备投资,2/3依赖进口。
如
果特制造业分为产品制造业和装备制造业两部分,中国装备制造业占全部制造
业的比重不到30%,远低于美国(42%)、日本(44%)和德国(46%)o在构成
cDP的三种产业中,中国服务业的比重偏低,约40%,不仅远低于美、日,甚至也比印度(55%)低。
在服务业中,金融、软件等高级服务业的比重更低(印度软件业占GDP比重17%,中国仅1%)o由于制造业比重大,消耗原材料与能源就
多。
中国GDP占全球不过4%,但耗油占全球新增值的30%,用钢占全球新增
值的30%,用水泥占全球新增值的40%。
从以上数据所显示的“结构”观察,可以了解,今天中国之获得全球(产品)制造业王目的称誉,是建筑在大量耗用原
材料、大量耗用能源、大量耗用初级劳动力、大量进口发达国家的知识技术产权
及“大量牺牲环保及生态资源”的成本之上的。
这样的制造业结构、工业结构、
产业结构,除了创造产值指标、出口指标、外汇指标外,从很多角度看都是不太健康的6。
从长远来看,如果中国制造业的总体意质不能得到提高,。
廉价劳动力”或
“资源依赖型”这种所谓优势,必然会转化为劣势,成为中国制造业持续发展的
“瓶颈”。
但是一谈到提高制造业的水平,人们一般首先想到的是引进更新更好
更先进的生产设备。
事实上,先进设备固然重要,但它在整个生产全局中仅仅是
一个点而已。
生产过程是一个极其复杂的系统工程。
如果将最先进的设备放到
一个杂乱无章的系统中,它的唯一功能将是更快速地制造废品,制造浪费。
3.精益生产的概念
麻省理工学院的教授们在论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》一
书中把丰田生产系统(TOYOTAProductionSystem)或即时制(Just—in—Time)或
“拉动系统(PullSystem)”或“看板系统(KANBANSystem)”的生产方式称为“精
益生产”,但却未见给出精益生产的确切定义。
北京航空航天大学杨光京教授
给精益生产下的定义是“精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场
供求等方面的变革,使生产系统能很快远路叼户需求不断变化,并能使生产过程
中一切无用、多余的东西被精简,最红达到创活市场供销在内的生产的各方面最
好的结果”。
美国生产及库存管理协会Ap赡s沂编的名词辞典(第九版)对招益生产系
统的定义是“一种在整个企业范因内以降低赛所有生产活动中各种资源(包括
时间)的消耗,并使之最小化的昼:
产哲学。
池罗求在设计、生产、供应模管理及
与客户关系等各个方面s笼现并排除所省的非增值行为(NonvalueAdding
ac-tivities)”。
在同一辞典中,APICS对JIT的定义为“一种在制造业中以有计划地
消除所有的浪费,同时对生产率进行持续不断改进提高为基础的哲学理念”。
4精益生产的管理理念
精益生产是一种新的生产方式或管理方法的变革,在一个企业里同时获得
极高的生产牢、极佳的产品质量和很大的生产柔性。
她的出现标志着一种管理
科学的新的哲学理念的诞生。
这种理念的指随,在于在生产领域中持续不断地
发现并限制资源的浪费和不断改进提高劳动生产率。
而她的重点是“持续改
善”。
其实,这种哲学理念的底蕴,恰恰体现了古老东方文化的深层智慧。
在中
国儒家经典之一的《大学》中,开宗明义第一句就是“大学之道,在明德,在亲民,
在止于至善”。
而精益生产的基本观念——持续不断地改进提高(coMtinuous
I”pmvement)就是体现了在生产领域内对“止于至善”这种最高境界的追求。
传统的包括一些流水线的生产中,各个工序和部门之间分割开,独立按照自
己的生产计划进行生产,将加工完助产品送往下一个工序和部门。
而在这种过
程中,考虑到多次锻运的高昂成本.通常都将生产完成的产品先积累到一定的数
量,再运往下一个工序.因此会有大量的在制品库存。
此外由于各个工序和部门
的生产能力有很大不同,因此在生产能力比较差的瓶颈工序和部门前也会产生
在制品库存的堆积。
为了保证要生产的产品在各个工序和部门之间平滑地流动,以达到适时适
量的目的,从而消除在制品库存,中心要求是实现生产同步化,其核心思想是采
用“一个流”模式的生产,而具体采用的方法主要是设备和人员的重新配备、后
工序领取以及确定生产节拍等。
1.一个流模式
一个流是准时化生产的物流形式,是实现准时化生产的基础。
1)概念
《一个流”指“将作业场地、人员设备(作业台)合理配置,使产品在生产时,
每个工序最多只有一个在制品或成品,从生产开始到完成之前,没有在制品放置
场地和入箱包装的作业。
”可见,一个流是一种使得产品能够在各道工序间无间
隔流动的一种方式,从而减少大量在制品以及过多无效搬运的浪费。
为了在技
术上实现“一个流”的模式,HT对于制造相关的设备配置等都进行了重新的
规划。
一个流生产是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程,零件始终处
于不停滞、不堆积、不超越,按节拍一个一个地流动的生产方法。
它的含义包括;
每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序;工序问的在制品数量不超过紧
前工序的装夹数量;制件的运动不问断、不超越、不落地;生产工序、检验工序和
运输工序合为一体;只有合格的产品才允许往下道工序流。
2)实施一个流生产的优点
图6—10所示是一个流生产和批量生产的简单比较。
从因中可知,一个流
的优点是生产周期短、在制品少、场地占用少、灵活性大、避免批量质量缺陷。
图6—10批量生产和一个流生产的比较
3)实现一个流生产应遵循的原则
(1)物流同步原则一个流生产要求在没有库存的前提下实现在必要的时
刻得到必要的零件,为此,应使各种零部件的生产和供应完全同步,整个生产按比例、协调地连续生产,按照后工序的需要安排投入和产出。
物流同步要求避免
以下情况:
①超过装夹数量的零件到达某工序,零件出现等侯和积压;
②某工序所需要的零件不同时到达,出现滞后或超前;
③前后工序生产不均衡;
④因某一工序的问题使物流出现停顿o
(2)内部用户原则实现一个流生产要求每一道加工工序无缺陷、无故障,
若制件出现缺陷,要么停掉生产线,要么强行把有缺陷的制件流下去,无论何种
选择都将引起成本的上升。
因此,一个流要求每一道工序严格控制工作质真,做
到质量在过程中控制,遵循内部用户原则。
其含义是
①每一道工序是前道工序的用户;
②每一迫工序是后道工序的供货商;
③每一道工序只接受前道工序合格的产品;
④每一道工序只生产合格的产品;
⑤每一道工序只提供合格的产品给后道工序。
遵循内部用户原则的具体方法是开展自检、互检
行生产。
(3)消除浪费原则。
(4)实施一个流的前提
前提;
个流生产方式的实施效果依赖于以下五个
①生产线按产品对象原则布置;
②换装时间占作业时间的比例很小,可忽略不计;
③要求职能部门、服务部门以现场为中心,全力以赴地支持
④要求纵向责任明确.横向关系协调i
⑤要求信息的收集、传递、处理和反馈及时准确、全面畅通;
2.设备与人员配置
为了避免大量的在制品库存,JIT按照工序来布置加工设备,一套加工制造
过程中衔接的加工设备布置在一起,并且有效地连接起来,从而保证产品是“一
个一个”地进行加工,而不是“一批一批”。
在人员配置上,则是每名员工能控制
多台设备进行多工序操作,这样才能与连接起来的设备相适应。
而考虑到当加
工中的产品进入下一工序时,操作员工也要相应移动到下一设备进行操作,因此
设备通常台排布成u形,以减少员工的中间无效移动距离。
同时u形排布可以
使产品加工完成后返回起点,以便使得原材料的取出点与完成品的放置点相近,
可以减少操作员工完成一次加工流程、进入下一次加工流程时的移动距离。
JIT生产方式与传统方式的要求不同。
传统方式是最大化生产能力,要求保证在正常加工时间内总产量最大。
而JIT要求的是在需要的时间提供需要的
量,从而减小库存等浪费。
因此,JIT需要借助平衡生产节拍,来保证企业的生
产能力与需求相适应,同时不产生生产线某个环节不符合节拍(过快或者或侵
等)的现象,避免产生产品积压或者生产线停顿等。
3单元化生产
生产设备的布置在不同的工业领域所遵循的原则是不同的。
精益生产系统
中的单元化生产这个概念,最初是在机械零件加工和总成装配的领域内开始产
生和发展起来的。
而她作为精益生产系统中的一项重要内容,也正是在机械加
工及装配领域内得到了最多的运用。
由于单元化装配与传统装配线并无本质的
不同,下面仅就零件的单元化生产,特别是机加工生产,作一个介绍。
传统机加工车间的机械设备排列是按照其
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- 第六章 动态布置设计与改善 第六 动态 布置 设计 改善