富力地产集团标准化运营管理项目后评估作业指引fl地产.docx
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富力地产集团标准化运营管理项目后评估作业指引fl地产
项目后评估作业指引
编制
日期
审核
日期
批准
日期
一、
作业指引目的
为规范项目后评估工作,及时分析和总结项目开发的经验与教训,积累项目开发成果,推广项目成功经验,提高公司项目投资决策水平,提高项目开发管理能力,特制订本作业指引。
二、适用范围
适用于公司投资开发的所有项目分期或全期的评估工作。
三、职责
1
2
3
3.1企业管理中心
3.1.1负责编制后评估报告模板和汇总评估资料清单;
3.1.2参与区域层面项目后评估会议;
3.1.3组织召开集团层面项目后评估会议;
3.1.4组织建立项目管理案例库,并不断更新完善。
3.2各区域公司
3.2.1组织召开项目后评估区域评估会;
3.2.2参与集团层面项目后评估会议。
3.3各地区公司
3.3.1开展本地区公司项目后评估工作,组织各专业编制各专业后评估报告;
3.3.2编制《项目后评估报告》(初稿),提交区域公司;
3.3.3参与区域层面项目后评估会议,并完成《项目后评估报告》(修订稿),提交集团企业管理中心;
3.3.4参与集团层面项目后评估会议,完成《项目后评估报告》(最终稿),报集团领导审核审批。
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四、关键活动描述
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2
3
4
4.1地区公司项目后评估
4.1.1项目结束后,由地区公司在竣工交付后三个月内,完成项目后评估工作,回顾项目运营目标的达成情况,对工作经验进行分析总结。
4.1.2各专业线负责人根据地区公司总经理的指示,编制各专业后评估报告,各专业线的区域分管领导需提供支持和协助。
4.1.3各专业后评估报告完成后,地区公司总经理组织项目团队成员(需包括营销、设计、成本、采招、工程、物业等业务线)召开后评估会议,形成项目后评估成果文件《项目后评估报告》(初稿),须遵循集团项目后评估报告统一模板要求。
4.1.4若项目为分期开发,项目后评估按分期实施。
4.2区域层面项目后评估
4.2.1区域评估会召开时间限制:
《项目后评估报告》(初稿)提交分管区域集团领导后10个工作日内或按集团通知要求,由分管区域集团领导组织召开区域评估会。
4.2.2区域评估会的参会人员,为区域各专业线领导、集团企业管理中心及地区公司项目团队。
4.2.3区域评估会通过后,地区公司需形成《会议纪要》,并于会后2个工作日内,提交分管区域集团领导审核后,报集团企业管理中心备案。
4.3集团层面项目后评估
4.3.1区域评估会通过后,地区公司需在15个工作日内或按集团通知要求,根据会议决议形成的《项目后评估报告》(修改稿),经分管区域集团领导审核后,提请集团企业管理中心组织召开后评估会议。
4.3.2集团企业管理中心负责根据《项目后评估报告》(修改稿)和《项目运营目标责任书》等会议材料的准备情况,与集团董事长确定集团后评估会议的时间,并组织召开集团后评估会议。
4.3.3集团后评估会议的参会人员,一般为集团董事长、决策委员会领导、分管区域集团领导、区域各专业线领导、集团企业管理中心及地区公司项目团队主要负责人。
参会人员名单由集团企业管理中心根据项目需要实时调整,具体以会议通知为准。
4.3.4集团后评估会议需形成《会议纪要》和《项目后评估报告》(最终稿),并于会后15个工作日内,由地区公司提交分管区域集团领导签字审核后,报集团企业管理中心呈递集团董事长审批。
4.3.5集团企业管理中心依据《项目后评估报告》(最终稿)和《项目运营目标责任书》,组织开展落实项目绩效考核最终方案,并责成各相关部门实施改进措施和方案,必要时组织相关部门进行专题讨论,形成项目管理案例库,为其它项目提供经验和教训的知识案例,按要求归入知识库,并及时对相关流程文件进行修正和完善。
4.3.6集团后评估会议形成的《项目后评估报告》为公司机密文件,严禁泄露。
4.4项目后评估主要内容
4.4.1项目后评估结果要形成《项目后评估报告》,内容包括但不限于:
1)项目概况;
2)项目开发指导书中指标完成情况总结;
3)项目定位策划总结;
4)项目营销专业总结;
5)项目设计专业总结;
6)项目工程专业总结;
7)项目客服专业总结;
8)项目成本管理总结;
9)项目进度管理总结;
10)项目总体经验总结。
4.4.2项目后评估要点可参考下表:
类别
序号
评估要点
项目运营
1
项目运营计划关键指标达成情况总结(如签约及回款、销售利润率及内部收益率、项目成本变化、一级节点达成率、客户满意度及客户忠诚度等)
2
项目进度滞后或提前的原因分析
3
风险管理计划实施总结
4
项目运营成功点和不足点
项目定位
1
项目总体定位分析
成本
1
评估目标成本达成情况和成本控制难点分析
营销
管理
1
项目销售情况分析
2
营销策划效果分析
3
销售资料及合同管理问题分析
4
销售服务及客户反馈问题分析
工程
管理
1
评估项目工程质量是否达到项目目标
2
施工组织总结及重大施工方案评估分析
3
施工节点总结
4
客户反馈总结分析
设计及研发
1
设计难点总结
2
设计配合问题总结
3
客户反馈(客户敏感点)总结分析(从设计与技术角度)
4
新材料、新技术、新工艺应用效益及不足
客服
1
交房准备及交房效果评估
2
客户需求及客户重大投诉评估
3
客户敏感点总结(从客户体验角度)
综合
1
项目管理方法及团队建设总结及建议
4.4.3营销后评估:
销售策划部根据阶段营销总结和专题评估结果,结合销售完成情况提出《营销总结报告》并进行汇报,其他人员提出补充意见。
《营销总结报告》包括但不限于以下几方面:
1)项目总体销售统计分析;
2)项目定位总结;
3)营销策划成功经验与失败总结;
4)销控措施经验与失败总结;
5)销售合同管理问题总结;
6)销售行为问题总结;
7)客户反馈总结分析。
4.4.4招标/采购后评估:
招标中心/供应部提交《招标/采购后评估报告》进行汇报,各部门提出补充意见。
《招标/采购后评估报告》内容包括但不限于:
1)战略合作伙伴的合作过程评价和总结评价结果;
2)招标采购的经验与问题总结;
3)招标策略分析总结;
4)不足总结。
4.4.5成本后评估:
核算部编制《项目成本后评估报告》,内容包括但不限于:
1)归集评估项目的所有相关成本基础资料,包括:
项目可研报告、目标成本指导书、目标成本测算表、该项目的各期动态成本分析等;
2)汇总项目完整的结算资料,包括工程预算书、工程结算书、工程变更、现场签证等资料;
3)按产品类型和成本科目,分别归集成本金额;
4)费用部分(土地费用、管理费用、营销费用、其他费用)由财务部负责归集,将实际发生额与目标成本作对比分析;
5)对比项目结算与该项目可研报告中成本数据及制定的目标成本,评价投资估算、项目目标成本的准确、合理性;
6)对比项目结算与目标成本指导书中相关成本内容,汇总成本差异内容,分析差异产生的原因,评价成本管理工作的有效性;
7)分析该项目各期的动态成本资料,评价项目成本管理的科学合理性,总结其中的经验教训;
8)对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、工程结算书等资料,分析开发计划、施工组织、工程承包范围变化,工程量变化、设计变更及现场签证、市场因素等对成本的影响;
9)组织相关部门分析主要材料,尤其是影响外观的装修材料、影响使用的卫生洁具、门窗等,从其使用效果和耐用程度上,评价材料成本的合理性。
4.4.6设计管理后评估:
总工室/设计管理部提交《设计管理后评估报告》,内容包括但不限于:
1)对方案设计、扩初设计和施工图设计的经验和问题进行总结、对客户投诉的规划设计问题进行总结、产品标准的使用落实情况进行总结、设计配合问题总结等;
2)对客户投诉的规划设计问题进行总结;
3)产品标准的使用落实情况进行总结、设计配合问题总结等;
4.4.7项目管理后评估:
工程部提交《项目管理后评估报告》,内容包括但不限于:
1)对工程施工技术经验问题进行总结;
2)工程进度和质量控制情况进行总结;
3)对设计单位、监理、施工单位合作情况进行总结评价;
4)施工管理经验和问题进行总结。
4.4.8客户入住阶段满意度评估:
客户服务部/物业公司提交《项目入住阶段客户满意度报告》,内容包括但不限于:
1)组织回访形成的回访总结报告;
2)收集客服热线接到的客诉信息、交房过程中客户反馈的相关信息,形成入住投诉分析报告。
五、支持性文件
5.1流程及作业指引
无
5.2表单及模板
5.2.1项目后评估报告(模板)
- 配套讲稿:
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