管理学期末复习提纲.docx
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管理学期末复习提纲
管理学知识重点汇总
第一章
管理的含义与基本任务
含义:
管理就是在特定时空环境下,管理者对组织的资源进行计划、组织、领导和控制,以有效实现组织目标的过程。
基本任务:
1.实现本组织的目的和使命。
2.使工作富有活力,并使员工有所成就。
3.关心对社会的影响,承担社会责任
管理的基本职能及其相应的任务
计划职能对应任务:
环境分析、定义目标、制定战略和行动方案
组织职能对应任务:
组织设计、了解任务、确定联系、人员配置
领导职能对应任务:
指示和引导、影响群体、有效沟通、激励下属
控制职能对应任务:
制定标准、衡量业绩、纠正偏差
管理的角色与技能
管理角色1.人际关系方面角色2.信息情报方面角色3.决策方面角色
管理技能1.技术技能2.人际交往技能3.概念技能4.时间管理技能
第二章
巴贝奇的管理思想
(1).利用计算机来计算工人的工作数量、原料的利用程度等,他把这叫做“管理的机械原理”
(2).进一步发展了亚当斯密关于劳动分工的思想,分析了分工能提高生产效率的原因
(3).在劳资关系方面,巴贝奇强调劳资协作,强调工人要认识到工厂制度对他们有利的方面。
提出固定工资和利润分享的制度
泰罗科学管理的主要内容
(1)工作定额管理
(2)实行差别计件工资制
(3)挑选和培训第一流的工人
(4)标准化管理
(5)实行管理职能分开
(6)例外管理
韦伯的行政组织理论
(一)权利的类型
(1)传统权利,与其对应的组织形式是“传统的”组织
(2)神授权利,与其对应的是“神秘化”的组织
(3)法定权利,与其对应的是“合理化—法律化”组织,它是以官僚组织的形式出现的
(二)理想的行政组织体系
提出理想的行政管理体制,即“官僚体制”,认为其不仅合法而且合理。
归纳为七点。
1.一个由规章制度将各正式职能联结成不间断组织
2.实现劳动分工,明确规定每个岗位的权力和责任,并使之制度化
3.组织中的官员遵从等级制的原则
4.只有经过适当训练的人才有资格成为组织的行政人员
5.行政人员的管理权应当与生产资料或管理资料的所有权分开,这是一条铁的原则
6.绝对不允许官员滥用其职权,官员必须保证其行为具有客观、独立的特性,他职能服从有关的规定
7.组织的所有管理条例、决议和规章制度必须以书面形式加以规定和记录。
第三章
梅奥人际关系学说的主要观点
1.工人是“社会人”,而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。
2.企业中除了“正式组织”外,还存在着“非正式组织”
3.新型的领导在于通过对职工满足度的增加,来提高工人士气,从而达到提高效率的目的
行为科学关于人性假设的理论
1.道格拉斯.麦格雷戈提出“X理论”、“Y理论”。
X理论是对经济人假设的概括,而Y理论是根据“社会人”、“自我实现人”的假设,并归纳了马斯洛与其他类似观点后提出的,是行为科学理论中较有代表性的观点。
2.J.W.洛希和J.J.莫尔斯提出“超Y理论”,埃德加.沙因提出了“复杂人”假设理论
德鲁克的目标管理思想
(1)目标管理是参与管理的一种形式
(2)强调“自我控制”
(3)经理权力下放
(4)效益优先
权变管理的概念
就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系,以及组织和它所处的环境之间的联系,并确定各种变数的关系类型和结构类型。
在管理中要根据组织所处的内部条件随机应变,针对不同具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。
权变管理的主要特点
1.它强调根据不同的具体条件,采取相应的组织结构、领导方式、管理机制、
2.把一个组织看作是社会系统中的分系统,要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。
第四章
系统原理的主要观点
1.整体性观点
2.动态性观点
3.开放性观点
4.环境适应性观点
5.综合性观点
人本原理的基本内容
1.职工时企业的主体
2.职工参与是有效管理的关键
3.管理的核心是使人性得到完美的发展
4.管理的目的在是服务于人
绩效管理的含义
绩效管理是通过企业战略的建立、目标分解、业绩评价,将绩效用于日常管理活动中,以激励员工持续改进,最终实现组织目标的一种管理活动。
绩效管理的特点
1.系统性绩效管理是一个完整的系统,不是一个简单的步骤
2.目标性绩效管理强调目标管理,目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用
3.强调沟通沟通在绩效管理中起着决定性作用
4.重视过程绩效管理不仅强调工作结果,而且重视达成目标的过程
第五章:
环境分析
SWOT分析法的基本要素
(1)优势:
优势是企业相对于竞争对手而言所具有的资源、技术或其他方面的优势,即能够增强企业竞争力的所有特性。
(2)劣势:
劣势是严重影响企业经营绩效的资源、技术、人才及市场等方面的限制。
(3)机会:
机会是企业经营面临的有利环境。
(4)威胁:
威胁是环境中出现的重大不利因素,可能对企业的业务发展造成障碍,甚至迫使企业转变业务结构或者停止经营。
第六章:
组织文化
1、组织文化的含义及其功能
含义:
组织文化是员工共享的价值观,规定了在组织中哪些行为是可接受的,并通过故事、符号等方式来传播。
功能:
(1)导向功能
(2)凝聚功能(3)激励功能(4)约束功能(5)辐射功能
2、迪尔和肯尼迪组织文化的分类
迪尔和肯尼迪认为可以根据两个因素将组织文化分为四种类型。
第一个因素是企业经营活动的风险程度;第二个因素是企业及员工的绩效能够得到反馈的速度。
根据这两个因素,组织文化可以分为以下四种类型。
(1)硬汉型文化
(2)拼命干/尽情玩文化(3)赌注型文化(4)过程型文化
3、霍夫斯泰德的文化维度
(1)权力距离
(2)个体主义/集体主义(3)男性化/女性化(4)不确定性回避
(5)长期导向/短期导向
第七章:
管理道德与社会责任
1、四种不同的道德观
(1)道德功利观
(2)道德权力观(3)道德公正观(4)综合社会契约道德观
2、管理道德的影响因素
(1)道德发展阶段
(2)个性特征(3)结构变量(4)组织文化(5)问题强度
3、道德的管理功能
(1)可以提升领导的形象和权威,扩大领导的影响力
(2)增强员工的责任感,使他们自觉为实现组织目标而努力
(3)良好的职业道德是组织竭诚为客户服务的必要条件
(4)增强组织凝聚力,使人们相互尊重、相互帮助、团结友爱
(5)推动组织自觉参与社会活动,履行应尽的社会责任
4、企业社会责任的具体体现
(1)对投资者的责任
(2)对顾客的责任(3)对员工的责任
(4)对合作者和竞争者的责任(5)对环境的责任(6)对所在社区的责任
第八章:
决策
1、决策的含义及其成功的组织决策的特点
含义:
决策狭义地可以理解为作出决定,广义的决策应理解为“决策是一个过程”,是组织或个人为实现某种目标,在认识客观环境和自身状况的基础上,在两个以上的备选方案中,选择一个满意方案的分析判断与实施过程。
特点:
(1)目标性
(2)可行性(3)选择性(4)动态性
2、决策过程的一般步骤
(1)提出决策问题
(2)确定决策目标(3)拟订决策方案
(4)分析和选择方案(5)实施决策与反馈
3、程序化决策与非程序化决策的主要差异
程序化决策是相对简单的,并且在很大程度上依赖以前的解决方法。
在许多情况下,程序化决策变成了依据先例的决策,管理者仅需要按别人在相同情况下所做的那样去做,并不需要考虑决策标准、权重、风险等问题,也不需要列出可能的解决方案,只需求助于一个系统化的程序、规则或政策就可以了。
非程序化决策对于结构不良问题或新出现的问题,管理者无法遵循事先准备好的解决方案,针对这类问题的决策是独一无二的、不重复发生的。
4、管理者在实际决策中为什么通常遵循的是满意准则而不是最优准则?
决策者在决策中追求“满意”标准,而非“最优”标准。
在决策过程中,决策者选定一个最基本的要求,然后考察现有的备选方案,如果有一个备选方案较好地满足定下的最基本要求,决策者就实现了“满意”标准,他就不愿意再去研究或寻找更好的备选方案了。
5、导致管理者决策困境的主要因素
(1)决策的任务与环境
(2)认知失谐(3)选择的自由度(4)承诺升级
第九章
什么是计划,滚动计划
138计划是组织根据环境的需要和自身的特点,确定组织在一定时期内的目标,并通过计划的编制、执行和监督来协调、组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。
147滚动计划是将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来,根据近期计划的执行情况和环境变化情况,定期修订未来计划。
计划的主要功能
1.为组织成员指明方向,协调组织的活动。
2.预测未来,减少变化的冲击
3.减少重叠和浪费性的活动。
4.设立目标和标准有利于控制。
计划的权变因素144
1.组织目标的复杂性
2.组织的层次
3.组织的发展阶段
4.环境的不确定性
5.未来承诺的长度
目标管理的含义与步骤
148吸引力在于它提供了一种将组织的整体目标转化为每一个单位和每一个成员目标的有效结合方式。
重点是让组织中的各层管理人员与各自的下属围绕着下属的工作目标以及如何完成这些目标进行充分的沟通。
基本假设是组织里的全体成员,管理者和操作者都必须而且能够亲自参加制定目标和实施计划,在工作中实施自我控制,并努力完成各自的工作目标。
步骤:
1.制定组织的整体目标和战略
2.在经营单位和部门之间分配主要的目标
3.各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体工作
4.部门的所有成员参与设计自己的行动计划
5.管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划
6.实施行动计划
7.定期检查实现目标的进展情况,并向有关单位和个人反馈
8.基于绩效的奖励将促进目标的成功实现
第十一章
管理幅度的含义及影响因素
是指管理人员直接而又有效地管辖下属人员的数量,即向该管理者直接汇报工作的员工的数目。
影响因素:
1.任务的性质
2.下属的工作能力
3.工作条件
4.工作条件
集权与分权体制需要考虑哪些因素
173因素:
1.经营环境条件和业务活动的性质
2.企业的整体战略
3.组织的规模空间分布广度
4.决策的重要性和管理者的素质
5.组织行动的一致性要求
6.管理者的个性
事业部和矩阵制的主要优劣
175事业部
优:
具有快速反应能力,更能关注顾客需要,也能充分调动部门经理的积极性,还能培养综合性高级管理人才。
劣:
机构重复,管理费用上升,专业化程度低,事业部之间协调困难。
设计组织体制所需考率的主要因素与基本原则
177矩阵制
优:
加强横向联系,克服了职能部门互相脱节、各自为政的现象,专业人员和专用设备随用随调,保持了较高的利用率,也提高了组织的灵活性和应变能力,各种专业人员在一段时期内为完成同一项任务在一起工作,易于培养他们的合作精神和全局观念,且工作中不同角度的思想互相激发,容易取得创造性成果。
劣:
双重指挥链,导致混乱与冲突,需要很多的会议来协调,权责确定困难,一旦出现问题,大家都会推卸责任。
组织变革与发展的含义
181是组织为了适应内外环境和条件的变化,对组织的结构及其他要素进行调整与改变,其目的是满足组织不断发展的需要。
第十二章
管理人员配备的主要任务和基本要求,主要内容
中心任务:
从组织角度来看是保证位得其人,从而促进管理效能的提高,更好地实现组织的目标,从个人角度看是保证人尽其才,公平待人,以提高他们的工作满意度
基本要求:
1.全部管理人员的岗位总和应该能够覆盖组织的管理总任务
2.全部管理人员岗位构成的责任体系应该能够保证组织总目标的实现。
3.管理人员配备应该能够有助于发挥管理人员个人能力,提高组织的管理效率。
4.管理人员配备还应该考虑到现实的可能性和未来的挑战性。
第十四章
领导的含义
是指管理者运用其权力和管理艺术,指挥、引导、激励和影响群体或组织成员,协调他们的行动,激发他们的积极性和创造性,使他们为实现组织或群体目标而作出努力和贡献的过程。
领导权力的类型
1.合法权力,指组织内各管理职位所固有的法定、正式的权力。
2.奖赏权力,
3.惩罚权力
4.专家权力,指由于个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力,亦称专长权。
5.感召权力,是指与个人品质、魅力、经历、背景相关的权力,也作个人影响权。
行政性权力1-3,非职权权力4-5
影响领导效能的主要因素
1.领导者的素质、行为和风格
2.被领导者的素质和状况
3.领导环境
领导行为理论的主要学派232
1.美国俄亥俄州立大学,领导行为的双因素模式
2.布莱克和穆顿,管理方格理论
3.利克特,支持关系理论
领导权变理论,主要论点和理论
1.超Y理论:
1.不同人有不同的需求,2.不同人对管理方式的要求是不同的,不同人对管理方式有不同的适应性,3.组织目标,工作性质,职工素质等对组织结构和管理方式有很大影响。
2.权变领导模型:
虽然不存在一种普遍适用的最佳领导方式,但在每种具体的环境中都可以找到一种与该环境相适应的有效的领导风格。
因素有三:
1.领导者与下属的相互关系,2.任务类型,即从事的工作任务、工作内容是否明确,是否有详尽的规划和程序。
3.职位权力,领导者的行政权力是否充分,是否是上下级的支持。
结论:
1.以人际关系为中心的领导方式,在对领导者有利情况为中间状态的环境中效率较高,以工作为中心的领导方式在对领导者非常有利或非常不有利的环境中效率较高。
2.要提高领导效率:
a改变领导者个性和领导方式,b改变领导环境,有三:
改变领导者与下属的关系,改变工作结构程度的高低,改变领导者的地位权力。
3.目标-途径领导理论236
4.领导生命周期理论。
237
第十五章:
1.人际沟通的含义:
组织中所有成员通过不同的渠道和方式,进行充分的思想和信息交流,以取得彼此间的信任和理解,对某些重要问题达成共识,从而协调彼此间的行动并建立良好的人际关系的过程。
沟通:
是指人们通过一定的中介和渠道交流信息,获得彼此的理解和信任,以建立良好的人际关系的过程。
沟通过程及其要素:
信息发送者编码传递渠道
译码
反馈反应接收者
人际沟通的作用:
①沟通是组织形成共识,进行决策和计划,统一组织行动的必要前提;
②沟通是使组织各部门、各环节、各岗位密切配合,提高工作效率的主要方法;
③沟通是改善组织内部人际关系,创造和谐人际氛围的主要手段。
④沟通是传播和内化组织价值观和行为准则,形成理想组织文化的基本途径。
⑤沟通是对外开展公关活动,取得外界理解和支持的有效方式。
2.沟通网络的基本形式:
①链式沟通
②轮式沟通
③Y式沟通
④环式沟通
⑤全通道式沟通
3.非正式人际沟通:
是通过私人身份或通过非正式组织进行的沟通。
特点:
①单向沟通
②闲谈沟通
③随机沟通
④有选择沟通
4.人际沟通的障碍:
⑴主观障碍:
①沟通双方在个人性格、气质、态度、情绪等方面的状况和差别;
②沟通者在价值观、社会背景、知识结构、经验阅历等方面的状况和差异;
③沟通者对组织、沟通、信息的态度;
④沟通双方互不信任,存在诸多成见。
⑵客观障碍:
①沟通双方的空间距离太远、接触机会太少所造成的沟通障碍;
②组织结构不合理、组织文化封闭性所形成的空间障碍;
③一定条件下信息水平的局限。
⑶沟通渠道和方式自身局限性所形成的障碍:
①语言系统的局限性所形成的障碍;
②沟通渠道和方式的局限性所形成的障碍。
5.如何增强人际沟通的有效性:
⑴从信息发送者方面增强⑵从沟通渠道和方式方面提高⑶从信息接收者方面增强
第十六章:
1.激励的含义:
激励是创设满足员工需要的条件,激发员工工作动机,
使之产生实现组织目标的特定行为过程。
有效激励的主要方法:
1.目标激励2.奖罚激励3.竞争激励4.榜样激励5.参与激励6.感情激励7.持股激励8.危机激励9.组织文化激励10.领导行为激励
2.三种需要激励理论的主要观点:
⑴马斯洛(Maslow)的需要层次理论(Hierarchyofneedstheory):
①自我实现需要;②尊重需要;③社会需要;④安全需要;⑤生理需要
基本观点:
①在某一阶段上,人的多种需求并存,但只有一种需求取得主导地位。
②在不同时期,人的需求结构会动态变化,大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。
③满足上行机制:
尚未满足的较低层次需求总是主导的,只有在满足它之后,高一层需求才被激活成为主导需求。
④挫折下行机制:
高一层次需求在未得到满足、受到挫折后,低一层次需求会重新成为主。
⑵赫茨伯格(Herzberg)的双因素理论:
①传统的观点把满意与不满意看成是一个对立体,满意的对立面是不满意,消除了不满意,员工就会满意。
②但他发现:
满意的对立面不是不满意,而是没有满意;不满意的对立面不是满意,而是没有不满意。
③因此,传统的激励手段,如金钱刺激、人际关系改善、提供良好工作环境等,只能消除员工的不满意,但不会产生积极的激励效果。
对激励工作的启发:
1、要注意挖掘激励因素来激励员工,只保持一定程度的保健因素;2、防止激励因素向保健因素转化;3、要注重工作再设计,如实行工作轮换、弹性工作制等。
⑶麦克利兰(McClelland)的成就需要理论:
认为人有三种基本的社会性需要:
①成就需要:
追求个人成就而不是单纯的报酬,需要卓越,实现目标。
②权力需要:
有影响或控制他人的欲望和需要,追求职权,重视地位。
③合群需要:
希望寻求友爱,相互理解,关心团体的接纳和认可,并担心被团体所疏远。
3.过程激励理论的主要内容:
⑴公平是一种主观认知和评价对报酬待遇的认知失调,将影响到心理平衡,使人产生不公平感;对报酬待遇感到满意,就会获得公平感,对工作充满积极性。
⑵人们通过投入与所得比来评价公平与否亚当斯将“贡献”、“努力”等称为投入,将“收益”、“报酬”等称为所得。
比较的内容:
自我纵向比自我与内部其他人比自我与外部的其他人比
⑶人们感到不公平时可能采取的行动改变自己的投入改变自己的所得改变自我认知改变对他人的看法选择另一不同的参照物离开
第十七章:
1.管理控制的概念:
管理控制是指为了确保组织内各项工作按计划完成而进行的监督和纠偏过程。
控制的类型:
(一)前馈控制、同期控制与反馈控制
(二)正式组织控制、群体控制和自我控制
(三)直接控制与间接控制
(四)内部控制与外部控制
2.管理过程的主要环节:
(1)、确立标准
(一)控制标准的分类控制标准即工作计划目标和绩效标准。
可分为:
实物量标准与价值量标准;时间标准与行为标准;质量标准与消耗标准。
(二)制定标准的方法经验估计法;统计分析法;技术分析法。
(2)衡量绩效
(一)核心问题1、衡量什么?
——关键绩效指标2、如何衡量?
——绩效评估方法个人观察;统计报告;口头汇报;抽样检查。
重视绩效信息质量:
①真实性②完整性③及时性④适用性
(二)分析衡量结果
(1)确认存在的偏差正偏差;负偏差;(2)分析偏差发生的原因计划或标准本身不合理;组织内部因素发生变化;外部环境变化的影响
(3)纠正偏差
(一)修订标准或计划原标准或计划不合理;客观条件发生变化;
(二)采取纠偏措施1、使纠偏方案双重优化2、充分考虑原计划实施带来的影响3、消除人们对纠偏措施的疑虑
第十八章:
1.创新的含义:
创新就是将一种生产要素的“新组合”引入生产体系。
2.管理创新的含义:
是管理者根据企业内外部环境的变化对企业经营理念、组织方式、管理制度以及管理模式进行变革,从而创造出一种更有效的资源整合方式,以促进管理效率的提提高和管理效益的改进。
管理创新内容:
阶段:
①构思阶段
④创意形成阶段
⑤实施与反馈阶段
影响因素:
①企业文化因素
②人力资源因素
③组织结构因素
④企业制度因素
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