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绩效考核D绩效管理
20XX年XX月
(绩效考核)D绩效管理
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第四章,绩效管理
第壹节,绩效管理系统的设计、运行和开发
第壹单元,绩效管理程序的设计P168【绩效管理系统的设计包括:
绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计。
】
【绩效管理程序的设计分为:
总流程设计和具体考评程序设计。
】
【绩效管理制度和程序设计俩者:
相互制约、相互影响、相互作用,缺壹不可。
】
【绩效管理四个环节:
目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。
】
【目标设计包括-2:
1结果的目标设计,如数量、质量、成本、时间;2行为目标设计,指
于工作中表现出的态度、努力程序和能力等胜任特征。
】
【过程指导:
强调的是考核之前管理者对于员工激励、反馈和辅导。
最后辅导阶段,强调管理者,特别是基层管理者要针对员工的行为表现进行及时的纠正、示范和培训,对于出现的问题提供咨询。
】
【激励发展:
它是将绩效管理评价的结果应用于实际的关键环节,包括绩效工资的设计方法和分配方式,以及根据考核结果发现的问题,指定培训发展计划。
】
【成功的绩效管理主要组成部分:
指导、激励、控制、奖励。
】
【绩效管理总流程的设计包括五个阶段:
准备、实施、考评、总结、应用开发阶段。
】
【绩效管理涉及5类人员:
1考评者:
涉及各层级管理人员(主管)、人力资源部专职人员;
2被考评者、被告考评者的同事、被告考评者的下级:
涉及全体员工;3企业外部人员:
客户、供应商、企业外部人员。
】
【考评者及分数比例:
上级主管-60~70%;同事-10%;下级-10%;自我-10%:
】
上级主管的考评分数:
对被考评者的评价结果影响很大。
】
同级考评:
同事通常和被考评者共同工作,密切联系,相互协作,相互配合,被告考评者的同事比上级更能清楚地了解被告考评者,对其潜质、工作能力、态度、业绩了如指掌,但他们于参和考评时,受人际关系的影响,所以于绩效管理中,同级的考评占有壹定的份额,但不会过大。
】
【下级考评:
下属比较深入的了解上级工作作风、行为方式、实际成果。
】
【决定考评人员取决3种因素:
1被考评者的类型;2考评的目的;3考评指标和标准。
{例如1,了解操作工人的绩效提高程度,应以直接主管作为信息的主要来源,以他们为主进行考评评价。
例如2,考评目的为培训和开发人才,考评员工需要弥补的技能缺陷,应于上级考评的同时,进行自我考评和同事考评。
例如3,企业的人文环境良好,员工素养高,同事关系融洽,高度信任,应采用自我考评和同事考评为主,之上级主管考评为辅的方法(发掘人员潜力)。
】
【考评数量越多,个人的“偏见效应”就越小,考评所得到的数据就越接近客观值。
】
【培训考评者的内容-6:
1企业绩效管理制度的内容和要求,绩效管理的目的、意义,考评者的职责和任务,考评者和被考评者的角色扮演等;2绩效管理的基本理论和基本方法,成功企业绩效管理的案例剖析;3绩效考评指标和标准的设计原理,以及应注意的问题和要点;
4绩效管理的程序、步骤,以及实施的要点;5绩效管理的各种误差和偏误的杜绝和防止;6如何建立有效的绩效管理运行体系,如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突,如何组织有效的绩效面谈等。
】
【被考评者分大类:
生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员。
】【选择绩效考评方法应考虑的三个因素:
1管理成本;2工作实用性;3工作适用性;(P173,重点】
设计考评方法依据的原则-4:
1其成果产出能够有效进行测量的工作,采用结果导向的考评方法;2考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时,采用行为导向的考评方法;上述俩种情况均存于,应采用俩类或其中某类考评方法;4上述俩类情况均不存于,能够考虑采用品质特征导向的考评方法,如图解式量表评价法,或者采用综合性的合成方法,以及考评中心等方法。
】
【企业绩效管理作业程序图,绩效考评具体工作流程图。
(P175】
【考评阶段:
是绩效管理的重心】
【做好考评的组织实施工作注意的方面-5:
1考评的准确性;2考评的公正性;3考评结果
的反馈方式;4考评使用表格的再检验;5考评方法的再审核。
】【绩效管理的最终目标:
为了促进企业和员工的共同提高和发展。
】
第二单元,绩效管理系统的运行P184
【绩效面谈以内容分-4:
1绩效计划面谈;2绩效指导面谈;3绩效考评面谈:
4绩效总结面谈。
】
【绩效计划面谈:
以实现目标的措施、步骤、方法所进行的面谈。
】
【绩效指导面谈:
主管和下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。
】
【绩效考评面谈:
其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结、评估。
】
【绩效总结面谈:
将考评结果以及有关信息反馈给员工本人,且为下壹期绩效管理活动创造条件的面谈。
】
【绩效面谈以过程及特点分-4:
1单向劝导式面谈;2双向倾听式;3解决问题式;4综合式绩效面谈。
】
【单向劝导式面谈:
亦称单向指导型面谈,是通过对员工现实工作行为和表现剖析,说明哪些行为是正确的、有效的,哪些行为是错误的、无效的,根据工作说明书,尽可能性说服下属,让他们接受且提出来新的、更高的工作目标,不断提升其绩效水平。
【绩效面谈的准备工作-2:
1拟定面谈计划,明确面谈的主题,预先告知被考评者面谈的时间、地点,以及应准备的各种绩效记录和资料;2收集各种和绩效关联的信息资料。
】【提高绩效面谈有效性的措施-5:
1有效的信息反馈应具有针对性;2具有真实性;3及时性;4主动性;5适应性。
】
【绩效改进的方法和策略-2:
1分析工作绩效的差距和原因;2制定改进工作绩效物策略。
】【分析工作绩效的差距:
于对员工绩效进行考评时,不但要对员工绩效计划的实施情况进行评价,分析其工作行为、工作结果,以及计划目标实现的程序,仍要找出其工作绩效的差距和不足。
】
【分析工作绩效差距的方法-3:
1目标比较法;2水平比较法;3横向比较法。
】目标比较法例如:
某下属绩效计划的目标是于西藏内市场销售额达到100万元,实际完成80万元,实际和计划相比,有20万元的差距。
】
【水平比较法例如:
员工上个季度考评,壹次产品的不合格率为3%,而本季度该员工的壹次产品抽查的不合格率为5%,比上个季度超出2个百分点。
】
【横向比较法:
各个部门或单位之间、下属成员之间进行横向的对比,发现差距和不足。
】
员工绩效的影响因素图(P189)。
】
【制定改进工作绩效的策略:
1预防性和制止性策略;2正向和负向激励策略;3组织变革和人事调整策略。
【预防性策略:
是于员工进行作业之前,由上级制定出详细的绩效考评标准,明确什么是正确的、有效的行为,什么是错误的、无效的行为,且通过专门系统性的培养和训练,使员工掌握具体的作业操作方法,从而能够有效地防止和减少员工于工作中出现重复性差错和失误。
】员工激励类型和方式的构成(P191)。
】【正向激励策略:
通过制定壹系列行为标准,以及和之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等,鼓励员工更加积极主动工作的策略。
】
【反向激励策略:
对待下属员工和正激励策略完全相反,采取了惩罚的手段,以防止和克服他们绩效低下的行为。
惩罚的手段主要有:
扣发工资资金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。
】
【采用负激励能够起到三个方面的作用-3:
1对工作表现差的员工是壹种“激励”,使其见到自己的不足和差距,促进其改正错误,迎头走上先进的员工;2对组织中其他的员工起到警示和告诫的作用,使他们于心灵上受到壹定的触动,能清楚地分辨什么是正确的、符合标准的行为,什么是错误的、不符合标准的行为,从而积极努力地工作,达到目的组织和主管的要求及期望值;3有利于健全和完善企业竞争、激励和约束机制,于员工之间营造良好的“比、学、赶、帮、超”的组织文化氛围。
】
【保障激励策略的有效性,应体现的原则要求-4:
1及时性;2同壹性;3预告性;4开发性原则。
(P192)】
【绩效管理中的矛盾冲突和解决方法:
考评活动中,直接主管总是从下属自身素质、能力、态度和实际表现等方面来考查评定,而下属总是忽视自我检查和自我评价。
】【考评者和被评者于目标上追求不同,产生的矛盾-3:
1员工自我;2主管自我;3组织目
标矛盾。
】
【员工自我矛盾:
“犹抱琵琶半遮面”式心理状态(P193)。
】
【化解矛盾冲突的措施和方法-3:
1于绩效面谈中,应当做到以行为为导向,以事实为依据,以制度为准绳,以诱导为手段,本着实事求事,以理服人的态度,克服轻视下属等错误观念,和下属进行沟通交流;2于绩效考评中,壹定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区
分开,将近期绩效考评的目标和远期开发目标严格区分开;3适当下放权限,鼓励下属参和。
】
第三单元,绩效管理系统的开发(P194)
【科学有效的绩效管理系统充分地体现出双重功能:
1人事决策功能;2开发人力资源的功
能。
】
【绩效管理的结果将为企业人事决策提供有效依据:
人事决策如奖励、升职、晋级、降职、除名、解雇等。
】
【检查和评估企业绩效管理系统的有效性方法:
座谈法、问卷调查法、查见工作记录法、总体评价法。
】
【评价中,调查研究和分析的内容-5:
1总体的功能分析;2结构;3方法;4信息;5结果。
】
第二节,绩效管理的考评方法和应用
第壹单元,行为导向型主观考评方法P197
【员工绩效具有3个基本特征:
多因性、多维性、动态性】
【于设计、选择绩效考评方法时,根据被考评者特点,分别采用3大类效标:
特征性、行为性、结果性。
】
【由于效标不同,绩效考评以考评内容分3种类型:
品质、行为、效果主导型。
】
【品质主导型:
采用特征性,以考评员工的为主,着眼于“他这个人怎么样”,重点是考量
员工是壹个具有何种(如心理品质、能力素质)的人。
】
【品质主导型的考评使用定性的形容词:
如忠诚、可靠、主动、创造性、自信心、合作精神
等】
【品质主导型的考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度,以及壹系列能力素质。
】
【行为主导型:
着眼于考评“干什么”“如何去干的”(过程)。
适合,管理性、事务性工作
进行考评,特别是对人际接触和交往的工作岗位尤其重要。
例如,商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和的态度,其日常工作行为对公司影响很大,因此,公司要重点考评其日常行为表现。
】
【效果主导型:
采用结果性效标,以考评员工或组织工作效果为主,着眼于“干出了什么”,
重点考量“员工提供了何种服务,完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。
(P198,重点)】【绩效考评方法-4:
1排列法;2选择排列法;3成对比较法;4强制分布法;】
【排列法:
=排序法,壹种综合比较方法,由上级主管根据员工工作的整体表现,按照优劣顺序依次排序。
【排列法优点:
简单易行,花费时间少,能使考评者于预定的范围内组织考评且将下属进行排序,从而减少考评结果过宽和趋中的误差。
】
【排列法缺点:
局限于于员工间进行主观比较,不能用于比较不同部门的员工。
】【选择排列法:
也称交替排列法,是简单排列法的进壹步推广。
是人位容易发现、不容易发现中间的心理,于所员工中,挑出最好的员工,然后挑出最差的员工,将他们作为第壹名和最后壹名,接着于剩下的员工中再选择出最好的和最差的,分别将其排列于第二名和倒数第二名,依次类推,最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。
】【成对比较法:
亦称配对比较法、俩俩比较法等。
适用于,于人员范围不大、数目不多的情况采用】
【成对比较法程序:
1根据考评要素如工作质量,将所有考评的人员逐壹比较,按照从最好到最差的顺序对【被考评者进行排序;2再根据下壹个考评要素进行俩俩比较,得出本要素被考评者的排列次序;依次类推,经过汇总整理;3求出被考评者所有考评要素的平均排序数值,得到最终考评的排序结果。
(表样P199)】强制分布法:
又称强迫分配法、硬性分布法。
假设工作行为和工作绩效整体呈正态分布。
是按照壹定的百分比,将被考评的员工强制分配到各个类别中。
类别壹般是5类。
】【从最优到最差的具体百分比:
10%,20%,40%,20%,10%,也能够,5%,20%,50%,20%,5%等。
】【强制分布法:
优点,能够避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生,克服平均广义;缺点,难以具体比较员工差别,也不能于诊断工作问题时提供准确可靠信息。
】第二单元,行为导向型客观考评方法P200
【为导向型客观考评方法-4:
1关键事件法;2行为锚定等级评价法;3行为观察法;4加权选择量表法。
】关键事件法:
也称重要事件法。
员工于完成任务中,有效的工作行为导致了成功,无效的工作行为导致失败。
关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称为“关键事件”。
】【关键事件法例子:
对事不对人,以事实为依据,考评者要注重对行为本身的评价,仍要考虑行为的情境。
例如,壹名保险公司的推销员,有利的重要事件的记录是“以最快的速度和热诚的方式反映客户的不满”,而不利的重要事件的记载是“当获得保险订单之后中,对客户的反映置之不理,甚至有欺骗行为”。
重要事件法考评的内容是下属特定的行为,而不是他的品质和个性特征,如忠诚性、亲和力、果断性、依赖性等。
关键事件法强调的是:
代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例,,作为考评的内容和标准。
因此,壹旦考核评价的关键事件选定了,其具体方法也就确定了。
】【关键事件法优点-3:
1为考评者提供了客观的事实依据;2考评的内容不是员工的短期表现,而是壹年内整体表现,具有较大的时间跨度,能够贯穿考评期的始终;3以事实为根据,保存了动态的关键事件记录,能够全面落实了解下属是如何消除不良绩效,如何改进和提高绩效的。
】
关键事件法缺点-3:
1记录和观察时费力;2能作定性分析,不能作定量分析;3不能具体区分工作行为的重要性程度,很难使用该方法于员工之间进行比较。
【行为锚定等级评价法:
=行为定位法=行为决定性等级量表法=行为定位等级法。
通过壹张行为等级评价表(表样P201)能够发现,于同壹个绩效中存于壹系列的行为,第种行为分别表示这壹维度中的壹种特定绩效水平,将绩效按等级量化,能够使考评的结果更有效、更公平。
】
【行为锚定等级评价法工作步骤-5:
1进行岗位分析,获取本岗的关键事件,由其主管人员作出明确简洁的描述;2建立绩效评价的等级,壹般为5~9级,将关键事件归且为若干绩效指标,且给出确切定义;3由另壹组管理人员对关键事件作出重新分配,将它们归入最合适的绩效要素及指标中,确定关键事件的最终位置,且确定出绩效考评指标体系;4审核绩效考评指标等级划分的正确性,由第二级人员将绩效指标中包含的重要事件,由优到差,从高到低进行排列;5建立行为法的考评体系。
】
【行为锚定等级评价法优点-5:
1对员工绩效的考量精确;2绩效考评标准明确;3具有良好的反馈功能;4具有连贯性和较高的信度;5考评的维度清晰,各绩效要素的相对独立性强,有利于综合评价判断。
】
【行为锚定等级评价法缺点:
设计和实施费用高,考评方法费时费力。
】
【行为观察法:
=行为观察评价法=行为观察量表法=行为观察量表评价法。
是于关键事件法的基础上发展起来的,和行为锚定等级评价法接近,只是于量表的结构上有所不同。
它要求评定者根据某壹工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。
如从不(1分)、偶尔(2
分)、有时(3分)、经常(4分)、总是(5分)。
行为观察量表实例表P203。
】【行为观察法优点:
克服了关键事件法不能量化、不可比,以及不能区分工作行为重要性的缺点。
】
行为观察法缺点:
编制壹份行为观察量表较为费时费力,完全从行为发生的频率考评员工,
【加权选择量表法:
是行为量表法的另壹表现形式。
其具体的形式是用壹系列的形容性或描述性的语句,说明员工的各种具体的工作行为和表现,且将这些语句分别列入量表中,作为考评者评定的依据。
】
【加权选择量表法优点:
打分容易,核算简单,便于反馈等。
】【加权选择量表法缺点:
适用范围较小,采用本方法时,需要根据具体岗位的工作内容,设计不同内容的加权选择考评量表法。
】
第三单元,结果导向型考评方法(重点)P205
【结果导向型的考评方法有四种表现形式-4:
1目标管理法;2绩效标准法;3直接指标法;4成绩记录法。
】
【目标管理法:
体现了现代管理的哲学思想,是领导者和下属之间双向互动的过程。
它的由员工和主管共同协商制定个人目标不,个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定。
】
【目标管理法步骤-3:
1战略目标设定;2组织规划目标;3实施控制。
】
【目标管理法优点:
1直接反映员工的工作内容。
结果易于观测,很少出现评价失误,适合对员工提供建议,进行反馈和辅导;2增加了责任心或事业心。
目标管理的过程是员工共同参和的过程,员工工作积极性大为提高。
】
【目标管理法缺点:
没有于不同部门、员工之间设立统壹目标,因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较,不能为以后的晋升决策提供依据。
】
【绩效标准法:
和目标管理法接近,它采用更直接的工作绩效徇的指标,通常适用于非管理岗位的员工,采用的指标要具体、合理、明确,要有时间空间、数量质量的约束限制,要规
【绩效管理法比目标管理法:
具有更多的考评标准,标准更加详细具体。
】
【绩效标准法优点:
1能对员工进行全面的评估;2绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向;3对员工具有更加明确的导向和激励作用。
】
【绩效标准法缺点:
管理成本较高,占用较多的人力、物力、财力。
】
【直接指标法:
于员工的衡量方式上,采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素,作为
对下属的工作表现进行评估的主要依据。
如,对于非管理人员,能够衡量其生产率、工作数
量、工作质量等。
】
【工作数量的衡量指标有:
工时利用率、月度营业额、销售量等。
】
【工作质量的衡量指标有:
顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率等。
】
【对管理人员的考评,能够通过对其所管理的下属,如员工的缺勤率、流动率的统计得以实
现。
】
【直接指标法优点:
简单易行,节省人力物力和管理成本。
】
【直接指标法注意:
运用方法时,要加强企业基础管理,建立健全各种原始记录,特别是壹线人员的统计工作。
】
【成绩记录法:
批先由被评者记录成绩,后由上级主验证,最后由外部专家评估的壹种方法。
】
成绩记录法缺点:
人力物力耗费较高,时间也很长。
】
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