企业管理之如何加强企业管理.docx
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企业管理之如何加强企业管理
企业管理之如何加强企业管理
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加强企业管理是市场经济条件下深化企业改革的需要,是提高效益,增强企业竞争力的根本途径。
近年来,不少企业不同程度地存在内部管理放松、管理工作滑坡等现象。
因此,加强企业管理是当前具有紧迫性、重要性和现实性的任务。
那么,怎样才能真正地加强企业管理,使企业得以更好的发展呢?
一、加强企业技术创新,提高企业竞争力。
企业进行技术改造和技术创新是企业调整产品结构、促进产业升级、淘汰落后产能、开拓市场、提高经济效益、推动企业快速发展的必要手段。
企业要加强对技术改造项目规划和实施的管理,针对企业在产业、产品、规模、技术和工艺等方面的薄弱环节,集中企业的人力、财力和物力,及时、准确提出技术改造项目并组织实施;要加强企业技术创新管理,加快建立以企业为主体、以市场为导向的技术创新机制和创新体系,切实提高企业自主创新能力,增强核心竞争力。
二、加强成本管理,努力实现降本增效。
企业应当在企业内部建立一整套降低成本的管理机制和管理办法,要健全完善成本费用管理制度,科学制订企业生产计划与作业计划,对工艺流程、生产进度、过程质量、物质消耗、生产成本等进行全面控制,提高工作效率和优质产品率,降低成本。
企业要开展目标成本管理,科学合理确定原材料及各种能源消耗定额,努力把原材料及辅助材料成本控制在预算范围内,把目标成本分解到产品开发和生产经营的各个环节,目标责任落实到人,严格考核成本指标,严格兑现奖惩。
企业应大力采用先进技术改造落后生产工艺和装备,主动淘汰原材料、能源消耗高的落后工艺和装备,杜绝跑、冒、滴、漏等各种浪费现象的发生,切实降低生产及经营成本。
三、.加强管理与顾客的关系。
努力将整个企业的重心集中于与顾客的关系。
收集同消费者接触中出现的信息,目的是了解这些信息并做出可以引导买主的较有益的估计。
3年前,美国大通银行利用这种做法将所有与顾客沟通的渠道联成一个整体,因为顾客不再满足于通过与录音电话谈话来处理投资事务。
依靠这种方法,开辟顾客意见的直接反馈渠道和确认投资集团的领头人,以便将信息直接传递给做出决定的人。
四、 加强企业管理应注重制度建设。
企业要为职工创造和谐的工作氛围,让所有同志都能够感受到组织的温暖,在这种环境中工作,人的心情是愉悦的、舒畅的,人的潜能也能得到尽情发挥。
这是人性化管理的一部分,能够极大地提高工作效率,促进工作全面展开,中心业务也能实现更好、更快的发展。
靠制度管人,按程序办事,制度不完善要修改制度,程序不科学要改进程序、流程,这些都是企业管理的基础。
企业要建立健全以责任制为基础的规章制度,主要包括:
基本制度、工作制度、责任制度,它是根据社会化大生产进行分工和协作的要求制定的,规定了企业每个成员在自己的岗位上所应承担的任务、责任以及相应的权利。
建立岗位责任制是基础,通过这一制度的实行,可以把企业的每一项工作落实到人,从领导到基层,专人专岗,专人专责,有了良好的生产秩序,各项技术经济指标的实现也就有了保证。
通常 是企业问题诊断,然后是改善。
改善有两种类型:
一、持续改善,通常是由企业各部门内部人员对现有过程进行渐进的持续改进活动。
二、企业跨部门人员参加的突破性改进;通常是大范围的变革。
进行企业管理改善的方法有很多:
一、运用6sigma方法;
二、5S;
三、丰田的JIT方法;
四、精益生产与流程再造;等等
进行改进的方式有:
内部提高改进,请外部咨询公司帮助改进,人员调整改进,等等
尊敬的Z总您好:
本人进入公司已有一周时间了,因此作出以下工作报告,并提出一些公司现存在的问题点及解决方法,请Z总审阅并及时商讨回复。
1.现场管理:
5S区域划分,重新规划车间通道,物品摆放区域划分,制定5S管理制度,加强责任到人,分摊管理。
更好的现场管理是做好生产管理的根本。
2.工艺流程及操作流程不当,导致生产成本极大浪费,合理排拉,运用适当的人员,货品的摆放位置(半成品),技术不熟练所导致的浪费(材料、人力、管理)3.现场品质控制能力低下,大量的不良品出现:
A、首先,管理人员的品质意识不够或根本没有以公司为家的思想,得过且过。
B、管理人员的品质宣导能力差或本身的工作能力不够,任由员工自生自灭
制度应当好建立,关键是谁去管,要责任到人。
如果让你去管,必须名正言顺,公司有文件,或者老板有旨意。
这样就可以根据制度一步一步地抓,关键要盯住检查,不怕伤人,认真考核,企业管理就一定能走向正轨。
企业管理存在哪些问题?
●管理粗放
管理粗放表现在以下几个方面:
一是成本居高不下。
1996年与1993年相比,主导产品的单位成本上升了17.1%,尤其是亏损企业上升了22.1%。
成本费用利润率由1993年的11.69%下降到1996年的6.08%,亏损企业则从1993年的10.28%下降到-7.93%,下降了18.21个百分点;二是管理费用和财务费用过高。
特别是亏损企业,在销售收入下降的情况下,管理费用及利息支出都呈现出成倍增长的趋势;三是生产能力没有得到充分发挥。
25%的企业处于开工不足或停产半停产状态,19%的企业产品有积压的情况。
产品积压的主要原因是部分产品不适销对路,技术含量低,质量差,无市场竞争力;四是质量损失惊人。
1996年与1993年比,平均每户企业的质量损失额从256.28万元增加到332.64万元;五是资金运用效率低;六是应收帐款大幅增长。
1996年500户企业平均应收帐款达到12254.6万元,其中亏损企业平均达到8035.69万元;七是管理上“散”、“乱”。
不少亏损企业的职工反映,企业办事、请客、出差、开会等项开支无标准,财务管理混乱。
此外,许多企业的内部经济责任虽然制订得很细,也很严格,但考核走过场。
●管理组织落后
管理组织落后主要表现在以下几个方面:
(1)管理组织模式单一化。
经过近20年的改革,仍有68.3%的企业不考虑企业的规模、产品、工艺、市场等情况,采用改革开放前“直线职能制”的组织形式;
(2)企业领导的管理普遍幅度过宽。
尽管许多领导每天工作时间在12个小时以上,但现在主要领导人应酬太多,学习时间太少,会议太多,解决企业大政方针问题的时间太少;(3)企业中系统互相交叉,发生矛盾,信息不畅,使企业领导决策依据不准确、不及时,工作责权不清。
59.2%的企业认为企业内部组织间信息流通存在问题,其中亏损企业的比例高达71.6%;(4)管理组织的适应性差,工作效率低下。
国有企业富余人员平均占到企业人数的30%。
所以人员过多是管理组织工作效率低下的主要原因。
●营销环节薄弱
已建立起完善的营销网络的企业只占33.8%,特别是亏损企业比例只有13.6%。
在被调查企业中,优势企业营销人员占职工总数的比例1996年比1993年增长了50%,亏损企业增长幅度较小,仅为24%。
●管理基础工作松懈
亏损企业中只有32.6%的企业制订了完善的规章制度体系,贯彻率在80%以上的企业只有47.7%,只有60%的亏损企业开展了一些班组活动。
在现场管理方面,能够很好达到现场管理标准的企业为数不多。
企业财务指标特别是工作、材料利用率、能耗占成本费用比重等,无论是在计划经济时期,还是在市场经济时期,都是长期强调的基础工作。
但在此次问卷调查中,填卷率并不理想,有相当一部分企业填不出在这些工作方面的指标,反映出部分企业的基础工作不扎实,对企业基础管理中心无底。
加入WTO后,我国企业不得不直接面对国际竞争,企业在组织、管理方面的问题也日益凸现。
尽管我国企业管理曾经在一定程度上借鉴了日本、欧、美等国的管理模式,进行了有益的探索,但是,“经济转型”使我国企业管理不可避免地带有转型期色彩。
计划经济时代的管理模式烙印依然清晰,主要存在以下几个凸出的问题:
中层管理问题严重。
主要是企业中层管理者在企业管理行为中不履行管理职责,推诿扯皮,不与企业保持一致,甚至为了局部或本单位利益,在某些方面我行我素,抵毁企业管理效能,影响企业整体利益的症状。
企业管理出现上下两层皮,政令难通,其管理措施难以落到实处,更难收到实效。
企业财务资金管理存在严重问题。
主要表现在资金散乱;监控不力;信息失真:
重事后审计轻内部控制;不能有效控制间接成本;传统财务软件不能满足电子商务应用的要求等。
企业决策同样存在问题。
我国企业的大部分决策者是由政府直接任命的,政治色彩浓厚,不讲规则,企业管理决策采取领导“拍板式”的权威决策,这样常常会因为一个错误的决策使整个企业面临绝境。
这样一方面使有能力的决策者由于责任意识淡薄而忽视管理,另一方面,造成“个人决策、集体负责”这种扭曲的决策行为,直接影响了管理效率。
“人本”管理观念淡薄,管理以物为主。
我国国有企业在管理理念上“物本”观念突出,强调对设备、厂房、资金、物料等的管理,“人本”管理观念淡薄。
企业对人员的管理只是生产要素式管理,通过下达指令,让其按指令操作,从而对其生产行为进行组织、安排,忽视了人力资本这种特殊生产要素的增值潜力。
大部分企业成长潜能很弱。
中国企业评价协会会同国家经贸委中小企业司、国家统计局工业交通统计司《中小企业发展问题研究》联合课题组指出:
目前我国中小企业整体发展状况不容乐观:
我国仅有三成左右的中小企业具有一定的成长潜能,而七成左右企业的发展能力是很弱的。
中小企业信用观念淡薄,资金严重不足。
国企高负债现象已相当普遍,企业改制中逃债现象也特别严重。
同时我国中小企业面临的首要问题是资金的严重不足,虽然国家为此采取了一系列的措施,然而,目前效果还不理想。
管理不规范,体制不健全,妨碍企业的长远发展,特别是产权制度不合理。
大部分中小企业内部管理制度不健全,在经营管理中普遍存在不规范现象,如产权关系模糊不清,导致政企不分、产权主体虚置、产权边界模糊,造成国家与企业间不对称的责权利结合、封闭性产权制度,给职工进入或退出企业的行为造成障碍,不利于生产要素的自由流动和资源的合理配置,限制了企业规模的扩大和竞争力的提高。
管理现代化路上,其实我国企业走得算远,但很多企业就是无法达到质的飞跃,原因就在于企业管理中最难搞的企业文化这一块。
中国企业自然有中国特色,那就是制度执行力不强,标准符合度不高,对企业核心信条理解不够、贯彻不够。
许多中国企业明白自己需要制度化,需要对制度的强执行力,更需要员工们在一个好氛围里接受科学管理,但就是不懂如何下手,有的便一如既往的管理形同虚设,有的在苦苦思索中错失良机。
想要在管理问题上突破瓶颈,小的关于推进革新方面不在赘叙,大的方面要像国父孙中山一样,想革新要从思想开始,到制度,最后才到器物,才不至于本末倒置。
从思想下手,就是从雇员思维模式上科学化管理,把管理落实在无形中的观念转变上。
只要观念上接受了现代化管理模式,制度化上推行起来才有效用,才能让企业在现代化管理中真正成长。
企业管理问题及解决方案
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2013-10-1712:
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1.企业在对5S管理不了解的情况下,常常存在着以下种种问题,对应问题就会有着问题的解决方案。
2.一、企业中存在的问题
3.1、对5S的误解
4. 问起5S的推行目的,有些公司老板说是为了搞好环境,搞好卫生;有的说是为了提高工作效率,东西好找。
问起某些品质管理的研究者,也居然得出颇多答案,说是为了规范行为、降低成本,提高心理素质,创造好的工作环境。
诚然,这些是5S的效果之一,但都未涉及到5S作为企业管理基础的根本意义。
所以,有必要澄清对5S的认识。
5. 2、企业中存在的执行问题
∙ 有很多企业热衷于管理体系认证,结果却没有什么实质性的改变。
国内许多实施ISO咨询认证的企业,通过认证后并没有感受多大的益处,相反,在一些企业中一大堆低效的表格让现场人员怨声重重,甚至造假应付外部审核。
事实上,ISO质量管理体系是很值得国内企业好好研究推行的。
但是,由于基础管理不到位,科学方法欠缺,造成了推行不力。
有很多企业,由于科学管理能力不足,在其质量提高计划中,罗列了很多不能称为措施的“措施”,例如:
∙加强车间设备维护保养;
∙继续加强现场质量监督和控制;
∙加大现场质量检测力度;
∙严格控制原料分选与装卸环节;
∙尽量做到事前预防,事中控制;
……
1. 所以,亟待在企业推行科学的基础管理工作。
而5S就是一套科学有效的基础管理工具。
以下两个事例中,更可以深刻地体会到5S的作用:
2. 例一:
如果你安排某人的工作是每天数螺丝,并且你交代的是采用一个一个地数的话,一天8小时如果不出错那恐怕是个奇迹了。
而做一个简单的道具,道具中有100个小孔,抓一把螺丝往上面一放,轻轻一摇,100个小孔中各落下一个小螺丝,再将道具一倾斜,多余的螺丝全部滑下,剩下的就是100个了,用此方法数螺丝,效率是单个数的十余倍,又难得出错。
3. 例二:
对于螺丝松动,导致振动加剧,影响产品精度的现象,一般的“对策”是:
拧紧螺丝,要求部下今后特别注意螺丝是否松动。
而有效的对策是:
拧紧螺丝,在螺丝与连接板上画线,明确规定部下每天上班时检查螺丝是否松动。
4. 以上两例中的现象都是企业司空见惯的细节问题,对之人们常常不以为然,文中提出的解决方法很简单,却很有效。
为什么能够发现这些方法呢?
这就是善于观察和思考的习惯使然。
而养成这种习惯的方法莫过于5S。
在5S的实施过程中,员工必须想尽办法,如何利用目视管理、标准化、持续改善、消除浪费等方法和思想来整理、整顿、清扫自己的工作环境和操作工具,这些思想同样可以贯彻到6σ等先进的管理方法中,通过5S就可以将之深深地根植在员工的思想中,从而为以后引入其它管理方法打下坚实基础。
引入5S对于改变企业管理者浮于表面的工作作风也有很大的作用,它能够使企业领导深入现场,关注细节,发现影响企业发展的、具有战略意义的细节问题,从而制定出切实可行的解决办法,而不再罗列那些不知所云的“措施”。
所以,5S能够使企业从外到内、从上到下有一个彻底的改变,形成一种整体上追求卓越的精神。
5. 二、解决问题
6. 1、澄清对5S的认识
7. 日本管理大师安岗正笃说:
“心态变则意识变,意识变则行为变,行为变则性格变,性格变则命运变。
”所以心态决定命运。
很多企业在推行5S中,发生过“一紧,二松,三垮台,四重来”的现象,就是因为他们认为5S是一次全面大扫除,是做给别人看的,心态就没有摆正确,所以他们做5S自然是白费功夫了。
究其原因,是他们没有认识到5S的思想本质。
8. 5S是以人的行为习惯为基础,在持续改善原则下的现场管理模式,强调对企业细节的重视和管理。
在企业中导入5S管理,改变的不仅仅是企业的生产现场,更重要的它深深地影响着企业文化的重塑。
5S是企业管理的基础。
9. 丰田社长渡边捷昭这样描述丰田管理:
“尽管有那么多关于丰田模式的书籍,降低成本、看板生产、共赢等可能都是丰田模式的内容,但丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理的。
”作为世界制造企业的标杆,丰田模式绝不仅仅局限于几个工具,其中渗透着支撑企业发展的关键思想——标准化、消除浪费、目视管理、持续改善等。
而5S是丰田模式的基础,这些关键思想自然贯穿其中。
所以,5S是一种理念,是形成企业追求卓越,构建品质文化的基础。
在5S的推行过程中,最重要的是前面的2S(即整理、整顿),只有完全达到了2S标准后,才能依次渐进地做好5S,从此可以看出,5S本身也很强调基础工作的重要性。
实行5S最终要培养的是企业员工的自主意识,培养持之以恒的精神,塑造的一种品质文化。
在5S做的很好的企业里,如果引入6σ和TPM等管理方法,就会很容易进一步推广,员工易于接受这些思想,因为这些先进的管理方法要贯彻很多已在员工心目中根深蒂固的思想或方法,如消除浪费、目视管理、持续改善等,公司就会形成一种永远追求“尽善尽美”的氛围。
10. 2、5S实施中应坚持的关键环节
11. 推行5S要想彻底成功,让5S为企业产生效益,就必须坚持以下两点:
12.
(1)持续改善;
13. 持续改善主要表现在将5S制度化、标准化、习惯化,将5S作为企业的平常状态永远保持下去,不仅仅是员工形成素养,更重要的是纳入企业根基中,与企业发展命运联系起来,与实现战略目标联系起来,形成制度,将好的做法标准化,形成企业整体的管理习惯,人人都在贯彻5S,都在使用其中渗透的各种管理方法来规范自己的工作;还表现在将5S与其它改善企业管理和提升品质的先进方法融合在一起,作为基础性工作,进一步发展,并充分使用已被员工广泛接受的思想方法。
14.
(2)注重细节。
15. 老子说:
天下难事,比作于易,天下大事,必作于细。
做企业亦是如此,任何高质量的产品都是从细节上积累起来的。
企业要做好5S,必须从习惯上认为的“一点点”开始做起,必须重视细节,养成认真对待工作中每一件“小事”的一丝不苟的习惯。
16. 要做好5S不单单要关注细节,还要精确地根除细节问题。
17. 公司管理者在谈到内部管理时往往会大谈制定多少规章制度,有什么工作流程,工作手册有多全面,但是他们往往忽视内部管理的精髓,即管理细节的精确化。
5S管理中强调的就是各个细节的精确化。
例如,5S要求车间无尘化,对车间各处,尤其是设备都有责任人标识,直到所有员工都形成清扫习惯。
如果不做5S,等到灰尘积累到影响产品质量,或机器无法运转时,再去寻找责任人,或突击清扫,结果则是要么找不到责任人,要么应付了事,事后依旧。
5S的整顿中要求要在30秒以内找到所要的工具,这些都是细节的精确化,这种明确的要求使员工形成了追求“尽善尽美”的素养。
18. 只有企业做到了这些,才能够灵活应对各种突发事件,才能够认真对待对企业发展具有战略意义的细节问题,才能够将所有措施和思想实实在在地贯彻下来,才能够不断地完善管理体系,不断提高产品品质,决不会出现因为忽视细节而造成的战略失误,也决不会对待问题不了了之,就不会出现空谈思想而无实际行动的现象。
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