8D报告培训教材(经典).ppt
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8D报告培训教材报告培训教材目录一.什么是8D二.为什么要推行8D三.何时采用8D四.8D步骤五.8D改善案例结束语8D的原名叫做8Disciplines,又称团队导向问题解决方法。
是由福特公司始创,全球化品质管制及改善的特殊必备方法,之后已成为QS9000/ISOTS16949、福特公司的特殊要求。
凡是做福特的零件,必需采用8D作为品质改善的工具,目前有些企业并非福特的供应商或汽车业的合作伙伴,也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题,成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。
一.什么是8D4此方法以团队运作导向以事实为基础,避免个人主见之介入,使问题之解决能更具条理。
面对问题应群策群力,互相帮助、相互提拔、如此才能彻底解决问题。
一.什么是8D二.为什么要推行8D通过建立小组训练内部合作的技巧。
提供问题有效解决的方法。
防止相同或类似问题的再发生。
提高顾客满意度,增强其对供方的产品和过程的信心。
重复发生,一直没有解决的问题重复发生,一直没有解决的问题比较重大的制程品质问题比较重大的制程品质问题客户要求回复的品质投诉何时采用8D三.何时采用8D问题初步了解建立小组问题描述最有可能的原因是否是根本原因?
确定可能原因选择最可能原因确定根本原因预防再发对策效果确认及标准化结案分享长期对策12345678临时对策NOYES0四.8D步骤原因分析问题初步了解(立项和准备工作)问题初步了解(立项和准备工作)鉴定是否有进行8D的必要;立项和确定主题;收集资料。
此过程尽量获取内部和外部的问题信息、数据、进行初步的分析和方案策划。
四.8D步骤D0问题初步了解建立一个小组来解决问题和执行纠正计划,小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。
l小组的领导:
谁来推动?
建立小组需要考虑的要素:
l小组的资源:
谁提供支持?
l小组的成员:
合作及分工?
l人员的数量:
多少为宜?
四.8D步骤D1建立小组选择小组成员的准则选择小组成员的准则D1成立工作团队成立工作团队n按需要调整团队成员n小组成员的人数控制在4到10个之间n选择具有相应技能、知识、资源、权力等的人作为团队成员n各类成员之间职责、任务合理搭配四.8D步骤D1建立小组什么是问题?
期望期望目标现实问题以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象,将所遭遇的问题,以量化的方式,明确出所涉及的人,事,时,地,为何,如何,多少。
四.8D步骤D2问题描述125W2H解释WHO谁识别那一个客户(内/外部)在抱怨WHAT什么问题的症状,无法用文字描述清楚的,借助于数字或图片将问题表达清楚WHEN何时记入问题发生的日期WHERE何地记入问题发生的场所WHY为什么识别已知的解释HOW怎么样在什么的模式或状态这问题会发生HOWMUCH什么程度问题发生的程度、量四.8D步骤D2问题描述问题描述方法:
5W/2H需要考虑的问题:
1.防止继续产生不良品(减少不良品产生)。
2.减小产生的不良和后续可能产生不良对客户的影响。
四.8D步骤D3临时对策定义、验证和执行临时控制行动,保证在永久纠正措施实施前,将问题与内外部顾客隔离。
确定并执行应先采取的临时措施,以遏制外界/内部客户问题的扩大。
临时措施的确定应考虑从供应商零件库存-供应商零件在途品-内部零件/材料生产制程仓库储存交付在途品客户端减少和降低(消除)后果的产生。
临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有效后,方可撤消。
临时措施实施中,应及时跟踪和验证其效果。
四.8D步骤D3临时对策纠正措施(对策)四.8D步骤D3临时对策为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。
预防措施(预防再发对策)为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施。
采取纠正措施是为了防止发生,而采取预防措施是为了防止再发生。
预防措施与纠正措施的区别临时措施(对策)四.8D步骤D3临时对策为了不让问题不再扩大而采取的措施,相当于纠正。
常采取的动作如:
隔离、全检、换货、报废、降级,员工培训。
长期措施(对策)为了问题不再发生所采取的措施。
一般必须进行根本原因分析才可以采取长期措施。
常见如:
防错、更换原材料、设计变更等。
临时措施消除问题及后果只能治标只能治标只能治标只能治标(可能再发可能再发可能再发可能再发)长期措施消除问题原因可以治本可以治本可以治本可以治本(不会再发不会再发不会再发不会再发)四.8D步骤D3临时对策临时措施与长期措施的区别四.8D步骤D4原因分析用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因,再分别针对每一可能原因予以测试,最终确定产生问题的根本原因。
需要考虑的问题:
1.列可能原因时要周全。
2.原因和结果要有论证,说得通。
3.原因一定是根本原因,而非表面原因。
从流程分析从流程分析(流程图)(流程图)各个可疑原因排查各个可疑原因排查对现场人机料环法对现场人机料环法测进行观察测量,测进行观察测量,有历史数据的对数据有历史数据的对数据进行初步分析进行初步分析质量问题质量问题5M1E5M1E分析分析(鱼骨图分析)(鱼骨图分析)进一步明确问题进一步明确问题(不良解析)(不良解析)关键原因确认关键原因确认统计分析统计分析DOEDOE验证验证机理分析机理分析团队协团队协作:
作:
列出所列出所有可能有可能的疑点的疑点深入明深入明确问题确问题疑疑点点验验证证关键原因关键原因-是否为根本原因是否为根本原因5-WHY5-WHY分析分析四.8D步骤D4原因分析鱼骨图分析鱼骨图分析四.8D步骤D4原因分析人机料法环标准执行力差复押半成品表面粒点输送链台车漆渣太厚杜邦油漆性能不良员工品质意识淡薄素材表面要打磨人员变动大喷涂房环境差未对半成品进行检验手工喷涂常用方法常用方法1.对操作员现场询问2.现场观察3.模拟试验5M1E分析分析机机-设备维修保养记录,设备维修保养记录,法法-工艺更改记录,生产原始记录,工艺更改记录,生产原始记录,人人-人员相关信息是否有变更人员相关信息是否有变更5.异常记录料料-物料更改记录(主料、辅料)物料更改记录(主料、辅料)环环-温湿度记录温湿度记录测测-检测条件方法人员检测条件方法人员4.DOE试验四.8D步骤D4原因分析WHY问题WHY中间原因WHY中间原因WHY中间原因WHYWHY根本原因根本原因根本原因根本原因TOYOTA5-Why?
1W2W3W4W5W四.8D步骤D4原因分析当一个原因被发现时,不停地问为什么、为什么、为什么、为什么、为什么,一直到无法拆解下去。
5-Why5-Why分析分析有一次,有一次,大野耐一大野耐一在生在生产线产线上的上的机器总是停机机器总是停机,虽然经过多次修理并不虽然经过多次修理并不改善改善。
于是于是,大野耐一大野耐一与与工人工人进进行了以下的行了以下的问答问答:
为什么用为什么用5WHY-确保我们的措施是从根本原因区解决问题的!
确保我们的措施是从根本原因区解决问题的!
问题问题原因原因措施措施为什么为什么机机器停了器停了?
”保保险险丝断丝断了了更换保险丝更换保险丝为什么为什么保险丝断了保险丝断了因为因为超超过过了負荷了負荷减小负荷减小负荷为什么为什么超超负负荷呢荷呢?
”因为因为轴轴承的承的润润滑不滑不够够加润滑油加润滑油为什么为什么润润滑不滑不够够?
”因为因为润润滑泵吸不上油來滑泵吸不上油來清理润滑泵清理润滑泵为什么为什么吸不上油吸不上油來來?
”因为因为油泵油泵轴轴磨磨损损、松动松动了了换润滑泵换润滑泵为什么为什么磨损磨损了呢了呢?
”因因为为沒有安裝沒有安裝过滤过滤器器,混,混进进了了铁屑铁屑等等杂质杂质。
安装过滤器安装过滤器从问从问题开题开始始到原到原因结因结束束是因为我们前面分析的原因可能是是因为我们前面分析的原因可能是浅层次的原因浅层次的原因,解决了浅层次的原因并不能使解决了浅层次的原因并不能使问题得到根本解决问题得到根本解决。
也许有些原因比较简单,问一两层就到了根本原因了,就没。
也许有些原因比较简单,问一两层就到了根本原因了,就没有必要这样展示。
有必要这样展示。
四.8D步骤D4原因分析选取最佳的的长期对策来解决根本原因。
同时也选取最佳的长期对策来控制根本原因的影响。
四.8D步骤D5长期对策需要考虑的问题:
3.措施尽量具体化。
2.必要时对已经明确的措施进行验证。
1.一定是针对根本原因来制定措施,一个原因可能有几条措施。
计划和执行选取的预防再发对策。
去除临时行动。
四.8D步骤D6预防再发对策需要考虑的问题:
3.验证预防再发对策有效后,可以停止临时措施。
2.待步入生产阶段,应即监视纠正措施之长期效果,并于必要时采行补救措施。
1.确定并执行预防再发对策,并应注意持续实施监控,以确定根因已经消除。
四.8D步骤-D7效果确认及标准化验证预防再发对策并监控长期的效果。
水平展开,以防同一问题及类似问题再度发生。
将相关对策形成书面文件(管理制度、程序文件、作业指导书、表单、技术文件、工程图纸等)。
改善前改善前改善后改善后数据点多按日期来建议走势图,数据点少可用上面的柱状图数据点多按日期来建议走势图,数据点少可用上面的柱状图数据来源:
数据来源:
时时间:
间:
效果确认效果确认四.8D步骤-D7效果确认及标准化实事求是,以事实和数据为依据,对数据用统计工具处理后得出相应的结论,不应未做对比分析即判定效果。
标准化标准化标准化是把企业所积累的技术、经验,通过文件的方式进行规范。
四.8D步骤-D7效果确认及标准化标准化的目的:
标准化的目的:
技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。
四.8D步骤-D8结案分享项目结案,恭贺小组的每一成员,问题解决完成,对小组成员的努力予以肯定。
对所有积极参与的小组成员进行适当的承认对小组的效益进行沟通和文件化注意事项上述各项步骤,不一定必须完全依序进行,各步骤之顺序可因个别问题而异。
四.8D步骤D0.了解问题2016年9月11日,总装反馈在使用广东丰明所供电风扇电容(编码:
1101100131认证:
TUV、CQC)时,发现外包装箱标识为1101100131,而实物为1100110013(认证:
VDE),组装员工仅区分外包装标识导致用错,造成批量质量问题。
1101100131编码混料造成停线、返包,累计时间1小时,以上违约索赔金额合计3000元。
五.8D改善案例D1.成立小组五.8D改善案例D1D1、团队组成、团队组成(D1D3限时:
1个工作日)由最高级别成员确定参会组成,至少应包含责任部门主管、责任人、执行人。
最高成员外出时,由分权表下一层级人员代替,依此类推。
如为再发客诉,则由上次处理团队分析。
最高成员张敏部门/职务姓名部门/职务姓名部门/职务姓名总公司/品质总监张敏交流事业部/副总经理柯明军技术部/部长胡胜洪品质部/部长潘浩晶PMC部/部长管坤制造部/课长王勇良制造部/领班梁家志品质部/QC组长邱传爱品质部/QE蒋旭虹D2.问题描述五.8D改善案例D2D2、问题定义、问题定义/现况现况(遵守“现场、现物、现实”三现原则)(D1D3限时:
1个工作日)掌握公司内部同批次不良信息(PMC、制造、QC一起调查后记录如下内容):
公司内部数量:
制程(0);我司仓库(180);在途(0);省外周转仓(0)。
已向其他客户出货的:
有客户编号/规格/数量:
();无公司库存不良率(不良品数量/总检查数量,):
(0)/(180)=(0)PPM品质/技术部长/日期:
潘浩晶/2016-10-8D3.临时措施五.8D改善案例D3D3、紧急处理对策、紧急处理对策(D1D3限时:
1个工作日)不合格品处理批次号总数量不良数量对策内容责任人完成日期在制品/无/仓库在库2016081800返工全检房梅妹2016-9-13流通在库/无/省外周转仓/无/该投诉客户处201609/20160822500900客户制程的产品,客户协助返工全检;客户库存的该款电容,我司安排人员返工全检。
黄晓川2016-9-13其他客户处/无/对策内容实施结果:
1.我司库存该款电容已返工完成,未发现有混料不良。
2.客户处的该款电容已返工完成,共挑选出900PCS混料品。
品质/技术部长/日期:
潘浩晶/2016-10-8D4.原因分析产生原因流出原因原因调查分析(含再现试验)识别可能方案再发说明不良品解剖结果五.8D改善案例通过小组分析,测试包装工序,标签打印的方式存在选错通过小组分析,测试包装工序,标签打印的方式存在选错标签的隐患(根据产品客户编码、规格、品号后标签的隐患(根据产品客户编码、规格、品号后2-4个尾数个尾数号进行查找对应标签打印)。
号进行查找对应标签打印)。
紧急出货,紧急出货,OQC跟着仓管员边备货、边检验,没有按照正跟着仓管员边备货、边检验,没有按照正常流程进行出货检验(备货放置待检区报检检验合格常流程进行出货检验(备货放置待检区报检检验合格出货)出货)五.8D改善案例D4.原因分析D5.长期对策5.1决定采用长期对策1.改良标签打印系统,采用扫描产品流程卡上的条码打印,防止作业员打错标签。
2.修订成品测试包装工序考核标准,增加FQC错漏检考核项。
3.成品出货拼箱成整箱的,也要加贴拼箱专用标签(黄色标签),便于识别、检验。
并将此项要求列入到仓库作业管理规范中。
五.8D改善案例D6.预防再发对策D6.1、对策执行确认、对策执行确认D6.2、对策效果验证、对策效果验证五.8D改善案例D7:
效果确认及标准化经长期90天的追踪是否有改善,发生了一次类似客诉(KS-JL201612-4(拿错标签粘贴导致),16年,我司制程成品混料有15次,客诉混料有9次。
长期对策有效。
五.8D改善案例为巩固所采用的各项纠正措施能得以防止同类形问题再度发生,小组将各项措施进行标准化与宣贯:
1.改良标签打印系统,采用扫描产品流程卡上的条码打印,防止作业员打错标签。
2.修订FJQW-QB-002-02-14和FJQW-L016-16A0两份文件并对相关员工进行标准的培训宣贯.D8.结案分享并稽核注重细节管理注重细节管理五.8D改善案例结束语工作中学习工作中学习学习后工作学习后工作42
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