第六讲薪酬管理.ppt
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第六讲第六讲薪酬管理薪酬管理薪酬的本质薪酬的本质n本质上是一种交换(交易)n组织对员工所提供的贡献,包括知识、技能、体力、工龄、工作绩效等的补偿2薪酬与报酬薪酬与报酬在理论界和实务界,目前对薪酬的含义还存在一些模糊甚至是错误的认识。
最容易与薪酬(compensation)混淆的概念是报酬(rewards)。
1、报酬的定义:
员工从组织那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的东西。
2、报酬的结构:
3报酬的结构报酬的结构报酬报酬内在报酬内在报酬外在报酬外在报酬非财务报酬非财务报酬财务报酬财务报酬直接报酬直接报酬间接报酬间接报酬内在报酬内在报酬(intrinsicrewards):
员工由于工作本身所获得的心理满足和心理收益。
如,参与决策、工作的自主性、活动的多元化、挑战性的工作等外在报酬外在报酬(extrinsicrewards):
员工所得到的各种货币收入或者实物财务报酬财务报酬(financialrewards):
与货币有关的外在报酬直接报酬(directrewards):
直接货币收入。
如工资,奖金,股票期权,利润分享等间接报酬(indirectrewards):
间接货币收入。
如保险,带薪休假,住房补贴等各种福利非财务报酬非财务报酬(non-financialrewards):
与货币无关的外在报酬。
如宽大的办公室、私人秘书等薪酬的含义薪酬的含义薪酬:
薪酬:
是指员工从组织那里得到的、各种直接的或间接的经济收入。
简单地说,它相当于报酬体系中的财务报酬部分。
报酬报酬内在报酬内在报酬外在报酬外在报酬非财务报酬非财务报酬财务报酬财务报酬直接报酬直接报酬间接报酬间接报酬5基本问题基本问题11:
薪酬设计的难点:
薪酬设计的难点在HRM领域中,薪酬设计是一项重要任务,同时也是一项比较困难的任务。
它的困难性在于:
第一,员工对薪酬比较关注和挑剔。
对所所有有员工而言,他们都会非常关心自己的薪酬水平。
因为薪酬不仅关系到他的生活质量,而且代表了组织对他的评价和认可,关系到他的自尊心第二,薪酬设计没有现成、统一的模式第三,薪酬体系设计要考虑的因素很多。
如,企业发展阶段、行业、员工绩效等6基本问题基本问题22:
薪酬设计需考虑的因素:
薪酬设计需考虑的因素岗位岗位学历学历职务职务工龄工龄绩效绩效能力能力企业企业发展发展阶段阶段工作工作环境环境行业行业薪酬薪酬地区地区薪酬薪酬劳动劳动力市力市场场薪酬薪酬外在因素内在因素7考虑的因素:
企业发展阶考虑的因素:
企业发展阶段段企业的发展阶段不同,需要不同的薪酬策略,以配合总体战略目标的实现。
企业发展阶企业发展阶段段固定工资固定工资奖金奖金福利福利初创期初创期低低高高低低高成长期高成长期具有竞争力具有竞争力高高具有竞争力具有竞争力成熟期成熟期高高低低高高更新期更新期具有竞争力具有竞争力高高具有竞争力具有竞争力8基本问题基本问题33:
薪酬设计的误区:
薪酬设计的误区组织对薪酬设计一般都会非常重视。
但是,许多组织为了让薪酬更加合理,更加能反映员工的工作业绩,常常将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐(并且还有继续复杂下去的趋势!
)。
实际上,过于复杂的薪酬体系,会降低薪酬的激励作用。
9薪酬设计的目标薪酬设计的目标1、吸引和留住优秀员工2、激励员工高效率的工作,积极提高工作技术和能力3、创造或强化组织希望的企业文化4、控制或降低成本10薪酬设计的原则薪酬设计的原则一、内部公平一、内部公平(internalequityinternalequity)原则:
以体现薪酬的内部公平为导向,原则:
以体现薪酬的内部公平为导向,在确定员工薪酬时考虑岗位特点在确定员工薪酬时考虑岗位特点(工作责任、劳动强度、环境、技能工作责任、劳动强度、环境、技能)、工作业绩、个人能力、工作态度等各种因素。
工作业绩、个人能力、工作态度等各种因素。
二、外部公平二、外部公平(externalequityexternalequity)或竞争性原则:
以提高企业的市场竞争或竞争性原则:
以提高企业的市场竞争力和对人才的吸引力为导向,在充分调查竞争对手、本地区不同层次企力和对人才的吸引力为导向,在充分调查竞争对手、本地区不同层次企业收入水平的基础上确定薪酬水平,使薪酬水平对外具有竞争力。
业收入水平的基础上确定薪酬水平,使薪酬水平对外具有竞争力。
三、经济合理性原则:
考虑公司的经济承受能力三、经济合理性原则:
考虑公司的经济承受能力四、合法性:
符合国家或地方的相关法律法规四、合法性:
符合国家或地方的相关法律法规11薪酬设计:
五步骤薪酬设计:
五步骤薪酬制度薪酬制度外部薪酬调查外部薪酬调查岗位分析和评价岗位分析和评价薪酬结构薪酬结构评估和控制评估和控制12薪酬薪酬结构结构基本薪酬Basecompensation=薪酬(compensation)+基本工资+职位工资制技能工资制结构工资制年功工资+奖金incentive福利benefits+津(补)贴生活津贴生活津贴(肉食,出差)地域津贴地域津贴(高寒,林区)劳动津贴劳动津贴(高温,夜班)职务津贴职务津贴(班长)职位工资制职位工资制根据职位的不同来确定工资。
是一种传统的薪酬制度;要求对职位本身的价值进行严格客观的评价和分析优点:
优点:
(1)职位和工资相联系,实现了真正意义上的同同工同酬工同酬
(2)有利于按照职职位位系系列列进行薪酬管理,操作简单(3)晋升和工资增加之间的连带性,加大了员工提高自身技能和能力的动力14职位工资制职位工资制缺点:
缺点:
l只考虑了职位本身的因素,没有考虑人的因素;暗含假设:
担任某一职位工作的员工恰好具有与此职位相当的能力,不鼓励员工拥有跨职位的其它技能l若员工的工作能力超过所从事工作的要求水平,也只能得到与现行职位相称的工资水平l由于工资和职位直接挂钩,在员工晋升无望时,也就没有机会获得工资的提升,工作积极性受挫15技能工资制技能工资制根据员工技能或能力来决定工资水平优点:
优点:
n突出工作能力对工资的重要作用,鼓励个人能力的提高。
能力是决定工资的最主要因素,所以即使不担任某一职务,但其能力经考核评定被认为已有资格担任此项业务,则就可以支付与这一职位相对应的工资。
n排除了因客观上职位无空缺而使员工失去发展动力的情况。
16技能工资制技能工资制缺点:
缺点:
n工作能力不好测量(常用学历、职称、工龄代能力)n会出现同同工工(岗岗)不不同同酬酬,导致员工认为内部不公平17结构工资制结构工资制n是职位工资制和技能工资制的结合,从职位和技能两个方面考虑n被许多企业采用,根据各企业的具体情况不同,结构工资制中的项目和比例不尽相同n结构工资的主要项目基础工资:
用来维持员工基本生活的工资技能工资:
根据员工的工作能力确定的工资岗位工资:
根据员工的职位确定的工资18薪酬薪酬结构结构基本薪酬Basecompensation=薪酬(compensation)+奖金incentive福利benefits+住房公积金(前:
基本/最高比例8%)(现:
12%,2392元)养老(20%,8%)失业(1.5%,0.5%)工伤(0.5%)医疗(10%,2%+3)女工生育(0.8%)其他+福利福利根据我国劳动法的有关规定,员工福利可分为“社会保险福利”和“用人单位集体福利”两大类11、社会保险福利、社会保险福利社会保险福利是为了保障员工的合合法法权权力力,而由政府统一管理的福利措施。
它主要包括社会养老、社会失业、社会医疗、工伤、女工生育保险、住房公积金等(五险一金)20福利福利22、用人单位集体福利、用人单位集体福利用人单位为吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措施。
根据享受的范围不同,可分两类。
n全全员员性性福福利利,全体员工都可以享受的福利,如工作餐、节日礼物、健康体检、带薪年假等n特特殊殊群群体体福福利利,指供特殊群体享用的,这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的技术专家、管理专家等企业核心人员。
特殊群体的福利包括住房、汽车等项目21薪酬设计:
五步骤薪酬设计:
五步骤薪酬制度薪酬制度外部薪酬调查外部薪酬调查岗位分析和评价岗位分析和评价薪酬结构薪酬结构评估和控制评估和控制22岗位分析与评价岗位分析与评价1.薪酬与满意度薪酬与满意度2.公平原理3.要素计点法4.排序法5.归类法6.要素比较法23高薪酬员工高满意度公平薪酬与满意度薪酬与满意度高薪酬员工高满意度?
24公平理论模型公平理论模型0A0BIAIB0A、0B分别是自己和比较对象的收入或报酬分别是自己和比较对象的收入或报酬IA、IB分别是自己和比较对象的贡献或努力分别是自己和比较对象的贡献或努力公平感产生的条件是等式成立。
公平感产生的条件是等式成立。
25五种不公平五种不公平1、0A0B,IA=IB2、0A=0B,IAIB3、0A0B,IAIB4、0A0B,IAIB5、0A0B,IAIB26过程公平原理n原理内容:
只要程序与机制是公平的,并得到了大家的认可,即使出现少量不公平的结果,人们也是能够接受的n过程公平是一种制度和规则的公平,虽然可能不是结果公平但大家往往从心理上能够接受n管理者应该充分利用这一心理特点27启示启示公平原理、过程公平原理对我们的启示是:
n任何时候,都不要把绝对公平当作管理目标;绝对公平仅仅是一个理想,不可能实现n“占不了便宜就认为是吃亏”的人,即使在实际公平的制度下仍有不公平的感觉n在制度设计中,让在制度中“吃亏”的人把吃亏的原因归因到自己身上。
尽一切可能不让员工把原因归到管理者身上28要素计点法要素计点法n含义:
含义:
根据各个职位在薪酬要素上的得分来确定其价值的大小,是实践中最常用的工作评价方法n步骤步骤1.确定评价要素2.确定各要素的权重和分值3.要素详细定义、分级及定点4.进行评价2911、确定评价要素、确定评价要素责任因素责任因素l风险控制的责任(失职后的影响)l直接成本/费用控制的责任l指导监督责任l内部协调责任l外部协调责任l工作结果责任l组织人事责任l法律上的责任l决策的层次知识技能因素知识技能因素l最匹配学历要求l知识多样性l熟练期l工作复杂性l工作经验l工作的灵活性l语言应用能力l数学或计算机知识l专业技术知识技能l管理知识技能l综合能力l创新与开拓解决问题能力解决问题能力及环境因素及环境因素l思维的难度l工作紧张程度l工作压力l工作地点稳定性l职业病或危险性l工作时间特性l工作均衡性30逻辑思路逻辑思路n美国工资设计专家艾德华海于1951年研究开发的,简称海氏法n用于不同部门不同职务价值的评价投入投入过程过程产出产出知识知识技能技能解决问题的能解决问题的能力及环境因素力及环境因素责任责任(对工作最终对工作最终结果造成的影结果造成的影响,需要对后响,需要对后果负责果负责)3122、确定评价要素的权重和分值、确定评价要素的权重和分值要素类别要素名称权重分值工作责任战略实现责任25%125风险控制责任20%100指导监督责任指导监督责任15%75沟通协调责任20%100工作条件工作伤害性10%50工作环境舒适性10%50100%500分323、评价要素定义、分级及定点、评价要素定义、分级及定点要素名称要素名称:
指导监督责任要素定义要素定义:
指任职者在正常的权力范围内所承担的正式指导、监督、评价等方面的责任。
责任的大小根据任职者直接指导和监督的人员数量及其层次进行判断。
等级等级说明点数1不指导监督任何人,只对自己的工作负责152指导、监督2名以下普通员工(含2名)303指导、监督36名普通员工或12名基层管理人员454指导、监督7名以上普通员工或34名基层管理人员605指导、监督5名(含5名)以上基层管理人员75333、评价要素定义、分级及定点、评价要素定义、分级及定点要素名称要素名称权重权重点数点数等级划分等级划分等级点数等级点数战略实现责任25%12512345255075100125指导监督责任指导监督责任15%75123451530456075工作环境舒适性10%50123414263850合计100%5003444、进行评价、进行评价要素名称要素名称被评价等级被评价等级对应点数对应点数战略实现责战略实现责任任5125风险控制责风险控制责任任4100指导监督责指导监督责任任460沟通协调责沟通协调责任任375工作伤害性工作伤害性118工作环境舒工作环境舒适性适性226点数合计点数合计40435薪酬等级示意图薪酬等级示意图薪酬水平薪酬水平8001200薪等薪等PaygradeA薪级薪级Payrange100050150250350450550650点数点数12345636几个重要概念几个重要概念Max(最大值)最大值)Midpoint(中值中值)Min(最小值)最小值)Range(薪级)(薪级)Grade(薪等)(薪等)Rangeprogression(中值增加率)(中值增加率)1243薪酬结构设计薪酬结构设计n薪酬结构的设计需要确定:
薪等的数量同一薪等内部的变动范围相邻薪等的交叉GradeRMBGradeRMBGradeRMB重叠重叠连续连续跳空跳空排序法排序法n从总体上判断各个职位价值的相对大小,可以分为:
直接排序法,交替排序法,配对比较排序法n特点:
简单,成本低;评价没有客观的尺度,主观性大,不能判断各职位间的差距到底多大39岗位分析与评价岗位分析与评价1.薪酬与满意度2.公平原理3.要素计点法4.排序法5.归类法归类法6.要素比较法40归类法归类法n按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的方法n步骤1.首先确定职位等级的数量2.定义职位等级:
选择评价要素,然后据此定义各职位等级3.评价:
根据待评价职位的职位说明书,将其归入与等级定义最相近的职位等级中美国联邦分类体系41归类法归类法n优点简单,节省时间n缺点建立通用的职位等级定义较困难,尤其是在各职位类型差异较大时无法准确衡量各职位之间的价值差距42岗位分析与评价岗位分析与评价1.薪酬与满意度2.公平原理3.要素计点法4.排序法5.归类法6.要素比较法要素比较法43要素比较法要素比较法n实质上是排序法的延伸,根据不同的报酬要素对职位进行多次排序44要素比较法要素比较法v本例中工作的“补偿因素”或“付酬因素”包括技能、努力、责任和工作条件v工作1,工作2和工作3是典型职位v工作1的小时工资率为1.0+2.0+0.5+5.0=8.5元元;工作2为9.5元;工作3为15元v工作X的工资率为12元。
要素比较法要素比较法要素比较法n步骤1.确定评价要素2.选择典型职位3.根据评价要素对典型职位进行排序(内部)4.确定每个典型职位各评价要素的工资率并据此再次进行排序(外部)5.剔除不合理的典型职位6.确定其它职位的薪酬水平46要素比较法要素比较法n优点优点准确客观,可将人为因素的影响降到最低操作步骤详细,有助于评价人员的正确评价,也容易向员工解释n缺点缺点操作复杂,费时费力需要调查典型职位的薪酬水平,成本增加47薪酬设计:
五步骤薪酬设计:
五步骤薪酬制度薪酬制度外部薪酬调查外部薪酬调查岗位分析和评价岗位分析和评价薪酬结构薪酬结构评估和控制评估和控制48一、什么是薪酬调查一、什么是薪酬调查(paysurvey)n薪酬调查就是通过各种正常的手段,获取相关企业各个职务、各个岗位的薪酬水平及相关信息的活动(薪酬结构,操作程序,政策)n通过对薪酬调查的结果进行统计和分析,为企业的薪酬体系设计和管理提供有效的依据nThreeSame原则:
industry,scale,area49二、几个注意事项二、几个注意事项11、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密,不愿意让其它企业了解。
所以在进行薪酬调查时,要由企业人力资源部门与对方人力资源部门,或企业总经理与对方总经理直接进行联系,本着双方互相交流的精神,协商调查事宜。
50二、几个注意事项二、几个注意事项22、调查的资料要准确、调查的资料要准确n由于很多企业对自己的薪酬情况都守口如瓶,保密,所以,有些薪酬信息很可能是道听途说得来的。
这些信息往往不全面,有些甚至是错误的,准确性较差。
n在取得某岗位的薪酬水平的同时,要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。
不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。
51二、几个注意事项二、几个注意事项33、调查资料要及时更新、调查资料要及时更新随着市场经济的发展,以及人力资源市场的完善,企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况经常变化,所以薪酬调查的资料要随时注意更新,如果一直沿用以前的调查数据,很可能会做出错误的判断。
52三、渠道三、渠道11、企业之间的相互调查、企业之间的相互调查l我国的薪酬调查系统和服务还不完善,所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。
相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式,共享相互之间的薪酬信息。
l这种相互调查是一种正式的调查,也是双方受益的调查。
l调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。
53三、渠道三、渠道22、委托专业机构进行调查、委托专业机构进行调查l北京、上海和沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司l通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量,省去了企业之间的协调费用l需要向委托的专业机构付一定的费用54三、渠道三、渠道33、从公开的信息中了解、从公开的信息中了解l一些企业在发布招聘广告时,会写上薪金待遇,调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。
l一些人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息,可供参考。
l还可以通过其它企业来本企业的应聘人员也可以了解该企业的的薪酬状况。
55形成薪酬制度文件及评估形成薪酬制度文件及评估n薪酬制度文件薪酬制度文件工资制度奖金制度福利制度长期激励政策加薪程序n评估评估员工薪酬满意度调查5657
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