和宏营销战略规划(ppt 206).pptx
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新航向新动力和宏腾飞中国和宏营销战略规划采纳国际品牌营销机构200609181-总战略2-专题一品牌战略3-专题二产品战略4-专题三渠道战略112233445-专题四终端战略6-专题五组织战略5566子战略总战略总战略在航向没有确定之前,任何方向的风都是逆风英格兰谚语战略现状扫描战略方向和目标战略方法和计划在哪里?
去哪里?
怎么去?
去哪里?
去哪里?
战略的三个核心问题1、我们在哪里?
2、我们去哪里?
3、我们如何去?
1、我们在哪里?
2、我们去哪里?
3、我们如何去?
战略现状扫描战略方向及目标战略实施方法及步骤总战略精要我我们们在在哪哪里里第二集团领先品牌营销战略方向每年亏损500万营销系统散乱弱1-2-3-5强大战略营销战略目标战略实施方法战略要素组合火箭1211工程我们我们怎么怎么去去我们我们去哪去哪里里垂直整合差异化战略实施细则具体实施计划和宏战略位置和宏战略现状扫描1、我们在哪里?
我们在哪里?
和宏战略位置第二集团领先品牌我们在哪里?
和宏面临困境1销售状况不佳国内事业部每年亏损约500万和宏面临困境2整体营销系统散、乱、弱问题:
问题:
品牌定位、形象、核心价值模糊甚而缺失,和宏在品牌方面的表现远不及在技术方面的成就。
即使在核心市场,品牌美誉度也不高。
挑战挑战:
如何重塑和宏品牌形象,由产品品质向品牌取胜。
终端组织产品品牌渠道区域和宏营销战略和宏营销战略各要素的问题各要素的问题问题:
问题:
以利益控制,管理粗放;渠道宽度过窄,对消费者覆盖能力弱挑战挑战:
如何建立系统的渠道管理机制,拓宽渠道,增加产品覆盖能力。
问题:
问题:
产品繁多,组合混乱,缺乏科学的规划与管理,盈利能力低挑战挑战:
如何规划和宏合理化的产品组合,增强产品盈利能力。
问题:
问题:
随机性强,典型的由上到下的管理模式,只能履行简单的职能不利于和宏长期发展挑战挑战:
如何设计和宏组织模式,由散乱的简单职能变为系统的职能模式。
问题:
问题:
以利益控制,实行远程控制模式;信息无法有效回馈研究造成对大区销售链条管理被动,队伍变大,销售反而下滑的局面挑战挑战:
如何改变区域管理模式,全程合作,达到有效管控,提升销售的目的。
问题:
问题:
陈列不规范、管理粗放混乱、培训不系统,导致终端销售力偏弱。
挑战挑战:
如何建立终端形象工程,系统地提升终端销售力。
我们在哪里?
我们在哪里?
需求减缓需求减缓销售成本上升销售成本上升越来越高的市场费用越来越高的市场费用原材料成本的飚升原材料成本的飚升通过通过“价格战价格战”竞争夺与市场份额竞争夺与市场份额竞争对手的增加导致竞争升级竞争对手的增加导致竞争升级消费者觉得产品消费者觉得产品/品牌之间并无真正区别而导致品牌之间并无真正区别而导致品牌的大众化品牌的大众化产品产品价格价格下降下降毛利下降毛利下降盈利能力降低盈利能力降低来自过量生产能力的压力来自过量生产能力的压力固定成本压力上升固定成本压力上升经销商施加压力经销商施加压力更低的毛利更低的毛利更低的价格更低的价格更低的价格更低的价格公司价值贬值公司价值贬值.淘汰淘汰出局出局和宏面临困境3遭遇竞争,陷入红海资料来源:
采纳行业竞争模型我们在哪里?
和宏面临困境4管理体系有待加强组织机制战略技能人员作风价值观念缺乏科学的分析和规划从而无法制定完整的战略。
以企业为中心,控制为目的组织架构,缺乏组织协调部门。
决策机制个人化、沟通不够顺畅、激励缺乏力度营销人力资源薄弱战略组织机制人力资源随意(即时)管理多作风价值观在企业中的宣传贯彻需要加强价值观中高层综合素质高,行业经验丰富,但基于企业经营的能力上有压力,基层员工技能偏低技能我们在哪里?
战略体系虚弱阻碍企业发展,必须调整如何理清思路,持续发展?
获取金库钥匙?
和宏的营销战略方向强大战略和宏的营销战略目标1-2-3-52、我们去哪里?
做大做强Vs做强做大我们去哪里?
我们去哪里?
我们去哪里?
案例1、青岛啤酒的战略调整我们去哪里?
案例案例11、青岛啤酒的战略调整、青岛啤酒的战略调整青啤的“做大做强”我们去哪里?
案例案例11、青岛啤酒的战略调整、青岛啤酒的战略调整青啤的“做大做强”从1994年开始,青啤以做大做强、低成本收购为策略蓝图和核心,以世界500强、增加产量到300万顿,增加占有率到10为企业目标,大举收购各地啤酒品牌19942004,青啤完成40多项收购厂房遍布17省产量由35万吨235万吨市场占有率由3%11%我们去哪里?
案例案例11、青岛啤酒的战略调整、青岛啤酒的战略调整然而,在看似繁花似锦的成功背后。
我们去哪里?
案例案例11、青岛啤酒的战略调整、青岛啤酒的战略调整资本缺口大幅增加青啤的资本支出增加幅度远远大于盈利增幅,导致资本缺口大幅增加。
青岛啤酒燕京啤酒资产负债率比较青岛啤酒资本缺口我们去哪里?
案例案例11、青岛啤酒的战略调整、青岛啤酒的战略调整利润率低迷青岛啤酒大举扩张的同时,其边际利润率的愈加低迷,相比同类竞争企业,盈利能力堪忧。
我们去哪里?
案例案例11、青岛啤酒的战略调整、青岛啤酒的战略调整什么原因导致青岛啤酒的“做大”并没有“做强”?
我们去哪里?
案例案例11、青岛啤酒的战略调整、青岛啤酒的战略调整劣质资产的购入,只大不强青啤截至2003年的购入中,其中42%属于破产收购,青啤需要花费大量成本承担债务、安置员工,实际收购成本上升。
同时,由于其收购资产的规模偏小,青啤需要再投入资金提升生产能力。
高额扩张成本,造成青啤只大不强。
青岛啤酒并购结构我们去哪里?
案例案例11、青岛啤酒的战略调整、青岛啤酒的战略调整多元产品(品牌),量大质弱。
青岛啤酒的产品(品牌)管理问题突出。
最高峰时拥有40多个品牌,产品近500种。
品牌数量虽多,但在区域市场,均处于弱势,甚至处于绝对弱势。
青岛啤酒区域产量对比我们去哪里?
案例案例11、青岛啤酒的战略调整、青岛啤酒的战略调整思考:
和宏的“做大(做全)”是否能够“做强”?
我们去哪里?
缺乏明星产品,整体产品线未来增长乏力。
金牛产品少,主要集中在音视频线材和插座板上,市场的抗风险能力低。
和宏问题产品多,这些产品中大部分产品由于新品上市,基数低而造成高成长率,难以判断走势。
瘦狗产品的存在,耗费了公司相当资源,无法给公司带来收益。
增长率市场份额S2S1现金牛现金牛明星明星问号问号瘦狗瘦狗S12S10S11S5S6S7?
无无S13S4S3S9S8S14S15S16负担沉重缺乏拉力风险巨大存在浪费我们去哪里?
案例案例11、青岛啤酒的战略调整、青岛啤酒的战略调整青啤的“做强做大”我们去哪里?
案例案例11、青岛啤酒的战略调整、青岛啤酒的战略调整青啤的“做强做大”2001年7月,金志国接任青啤总经理,将青啤的整体战略由“做大做强”调整为“做强做大”,着力提升公司内部核心竞争力。
金志国的战略调整措施主要包括:
我们去哪里?
案例案例11、青岛啤酒的战略调整、青岛啤酒的战略调整产品(品牌)重组,聚焦核心在5年之内青啤将多达40多个品牌减少10个左右。
产品种类从近500个,调整到近60个。
通过品牌(产品)的重组,即避免相互厮杀,又集中力量,加强力量对抗外敌。
采纳参与进行品牌及产品整合东北地区的品牌(产品)整合五星啤酒兴凯湖啤酒青岛啤酒青岛啤酒雪花啤酒百威啤酒我们去哪里?
案例案例11、青岛啤酒的战略调整、青岛啤酒的战略调整减慢做大(扩张)速度2002年2003年青岛啤酒只收购了1家啤酒厂。
减慢收购速度,进行内部整合,先做强再做大。
青岛啤酒并购数量变化趋势我们去哪里?
案例案例11、青岛啤酒的战略调整、青岛啤酒的战略调整内部整合,集中资源,核心聚焦。
架构重组收缩、扁平、集权建立8个事业部,将子公司按区域纳入事业部建立ERP系统、成立仓储调度中心激活资金、信息、物流互动成立调度中心,对仓储全新规划,减少周转次数,减少仓储面积,降低仓储成本。
外包物流,从不熟悉的流域抽身。
调整子公司股权(资金)投入力度。
盈利子公司增加投入,亏损子公司减少投资或注销。
我们去哪里?
案例案例11、青岛啤酒的战略调整、青岛啤酒的战略调整调整后的结果2001年改革开始后,青岛啤酒放弃盲目做大的政策,着力做强,其毛利大幅攀升。
企业运作进入良性循环,业绩大幅提升。
制定以利润率10的战略目标,不以生产量为目标。
19971998199920002001200250100150200250300青岛啤酒改革前后的毛利变动改革前改革后单位:
人民币百万元我们去哪里?
青岛啤酒从青岛啤酒从“做大做强做大做强”到到“做强做大做强做大”的启的启示示我们去哪里?
扩张扩张40个品牌500多个产品40多项收购利润大幅下降资产负债上升聚焦聚焦精简为10品牌资产业务整合减缓收购利润大幅上升进入良性循环改革前改革前改革后改革后策略结果做大做强我们去哪里?
11、资源是有限的,先做强再做大、资源是有限的,先做强再做大22、聚焦核心业务,集中资源,建、聚焦核心业务,集中资源,建立优势,重点做强,逐步做大立优势,重点做强,逐步做大强大战略我们去哪里?
和宏营销战略方向和宏的营销战略方向强大战略和宏的营销战略目标1-2-3-52、我们去哪里?
我们在哪里第二集团领先品牌每年亏损500万营销系统散乱弱我们去哪里?
鉴于和宏目前现状,我们提出下列阶段目标计划:
整体营销水平较弱,距离成熟尚存较大距离我们去哪里?
2009年底减亏、止损盈利区域第一盈利平衡点和宏的营销战略目标1年止损、2年盈利、3年区域第一第一品牌2007年底2008年初开始盈利5年创第一品牌我们去哪里?
和宏的营销战略目标的内涵1年止损、2年盈利、3年区域第一5年创第一品牌销售目标品牌发展目标和宏未来品牌发展目标母子品牌结构确立做强做大和宏品牌其他子品牌进入国内家电配件行业第一品牌子品牌目标和宏国内家电行业第一品牌锐虎批发市场(低端品牌中的)的前三名品牌珐威高端品牌中的前三名品牌现在近期未来我们去哪里?
未来三年销售目标分解(参考)未来三年销售目标分解(参考)我们怎么去?
注:
利润率按照10%、亏损额按500万/年计算,以上计算依据由和宏提供。
阶段阶段划分划分0606年年1111月月-07-07年年66月月减亏期(调整整合期)减亏期(调整整合期)目标:
减亏目标:
减亏300300万万0707年年77月月-12-12月月止损期(拓展期)止损期(拓展期)目标:
减亏目标:
减亏200200万万20082008年年赢利期(区域领先期)赢利期(区域领先期)目标:
开始赢利目标:
开始赢利要求要求11、初步减线不减量(删除汽车用品和天线)、初步减线不减量(删除汽车用品和天线)11、中度减线不减量(删除部分培育、中度减线不减量(删除部分培育产品,培养部分准基准产品)产品,培养部分准基准产品)11、深度减线不减量(继续删除部分、深度减线不减量(继续删除部分培育产品,形成个别新基准产品)培育产品,形成个别新基准产品)22、单位产品不亏损、单位产品不亏损22、单位产品开始赢利、单位产品开始赢利22、单位产品赢利能力增加、单位产品赢利能力增加规划规划11、KAKA市场实现销售:
市场实现销售:
21002100万(根据万(根据20052005年月平均期销售额推导而来)年月平均期销售额推导而来)不亏损不亏损11、KAKA市场实现销售:
市场实现销售:
16001600万(同左)万(同左)略有赢利略有赢利11、KAKA市场实现销售:
市场实现销售:
35003500万万开始赢利开始赢利22、批发渠道销售任务:
、批发渠道销售任务:
800800万万实现利润实现利润8080万万22、批发渠道销售任务:
、批发渠道销售任务:
500500万万实现利润实现利润5050万万22、批发渠道销售任务:
、批发渠道销售任务:
13001300万万实现利润实现利润130130万万33、工程市场启动并初有成效:
、工程市场启动并初有成效:
700700万万实现利润实现利润7070万万33、工程市场启动并初、工程市场启动并初有成效:
有成效:
500500万万实现利润实现利润5050万万33、工程市场启动并初有、工程市场启动并初有成效:
成效:
10001000万万实现利润实现利润100100万万44、厂家配套市场启动并初有成效:
、厂家配套市场启动并初有成效:
700700万万实现利润实现利润7070万万44、厂家配套市场启动、厂家配套市场启动并初有成效:
并初有成效:
500500万万实现利润实现利润5050万万44、厂家配套市场启动并、厂家配套市场启动并初有成效:
初有成效:
10001000万万实现利润实现利润100100万万55、电脑城市场启动并初有成效:
、电脑城市场启动并初有成效:
800800万万实现利润实现利润8080万万55、电脑城市场启动并、电脑城市场启动并初有成效:
初有成效:
500500万万实现利润实现利润5050万万55、电脑城市场启动并初、电脑城市场启动并初有成效:
有成效:
13001300万万实现利润实现利润100100万万合计减亏合计减亏300300万万合计减亏合计减亏200200万万合计赢利合计赢利460460万万和宏如何做强?
怎样选择未来业务?
如何实现营销目标?
战略实施方法垂直整合差异化战略要素组合火箭1211工程战略目标实施细则我们怎么去?
案例2,三星的垂直差异化整合战略案例2,三星的垂直整合战略三星成功的原因1垂直整合技术可以被模仿或购买、需要持续大量投资,三星成功的深层次原因,在于:
价值链条的系统垂直整合战略我们怎么去?
案例2,三星的垂直整合战略三星三星SONY诺基亚半导体液晶显示器手机液晶电视三星在垂直方向上经营、整合多种业务我们怎么去?
案例2,三星的垂直整合战略三星行业价值链条的垂直整合战略液晶体三星半导体三星液晶显示器三星手机三星液晶电视竞争对手的成本成为三星的利润竞争对手产品自供和供应竞争对手形成规模效应,成本领先为下游业务提供原材料成本和资金上的支持三星通过在垂直方向上对行业价值链条的价值整合,在上游取得了规模效应,为下游提供了充足的发展动力我们怎么去?
三星成功的原因2差异化三星的成功的原因首先在于其的创新精神,在技术同质的背景下,三星依靠外形设计取得领先。
三星在全球设立18个研发设计中心,并在工业设计方面取得了令人瞩目的成绩。
1998-2004年工业设计奖数目案例案例22、三星的垂直整合、三星的垂直整合我们怎么去?
三星通过设计上差异化,取得了更高的产品利润率,找到竞争蓝海三星的垂直差异化整合给我们的启示1、垂直发展在产业价值链条上进行垂直方向的发展,业务选择按照内在价值进行聚焦。
2、系统整合产业价值链条上的上一环节的增值为下一环节提供竞争优势。
3、差异化在价值链条上,选取适合的环节,重点突破,建立本企业的核心优势竞争力。
我们怎么去?
案例2,三星的垂直整合战略营销战略差异化垂直整合术营销战略差异化垂直整合术和宏营销战略实施战术D&SVerticalDifferenceIntegration我们怎么去?
所谓营销战略的垂直整合,即在行业(产品)价值链的基础上,结合公司资源,在垂直方向上进行聚焦,对各环节进行系统性的价值整合,同时,根据企业自身资源状况,寻找特定环节,进行重点突破,实现竞争的差异化,形成蓝海。
它为公司的经营思路、业务选择指出了明确的方向,确保了公司资源的集中、有效应用。
我们怎么去?
营销战略差异化垂直整合术营销战略差异化垂直整合术VerticalDifferenceIntegration垂直、差异化、系统性、整合垂直、差异化、系统性、整合关键词关键词和宏营销战略差异化垂直整合的两个层面和宏营销战略差异化垂直整合的两个层面第一层面:
现有业务发展的差异化垂直整合第二层面:
未来业务选择的差异化垂直整合我们怎么去?
和宏价值链垂直整合采购终端研发营销销售设计制造渠道品牌产品优势劣势对上游控制力较弱拥有较专业研发人员产品外形设计有一定实力因销售欠佳,缺乏估摸效应缺市场营销环节,被动坐销销售力量薄弱,推广方法简单渠道能力弱,单一,管理薄弱终端建设尚可,但缺乏管理品牌意识薄弱,形象定位模糊产品线过宽,整体盈利差加强对上游的控制,最大限度控制成本继续保持技术实力,适当投资努力加强这一优势,成为市场突破口加强生产管理,控制成本建立新品上市、新市场进入的模式,主动式营销加强销售力量,逐步建立区域深度协销拓宽渠道宽度,通过经销商伙伴计划等,增强控制增加对终端的管理,建立终端管理手册等管理制度明确“应用创新”的品牌定位,建立母子品牌结构聚焦核心产品,重点发展,删除低效益产品环节现状措施和宏营销价值链现有业务发展的系统垂直整合我们怎么去?
和宏价值链垂直整合现有业务发展的系统垂直整合我们怎么去?
垂直系统在价值链条上,做垂直方向上的整合,强调整合的方向的集中和聚焦,重视链条后端的价值提升在整合过程中,重视各环节的系统性,强调各环节的资源的有机配合。
和宏的差异化定位采购终端研发营销销售设计制造渠道品牌产品优势劣势环节重点突破现有业务发展的系统垂直整合我们怎么去?
加强对上游的控制,最大限度控制成本继续保持技术实力,适当投资努力加强这一优势,成为市场突破口加强生产管理,控制成本建立新品上市、新市场进入的模式,主动式营销加强销售力量,逐步建立区域深度协销拓宽渠道宽度,通过经销商伙伴计划等,增强控制增加对终端的管理,建立终端管理手册等管理制度明确“应用创新”的品牌定位,建立母子品牌结构聚焦核心产品,重点发展,删除低效益产品结合和宏的现状,我们认为,和宏应在下列环节,进行差异化,以建立自己的蓝海战略。
采购终端研发营销销售设计制造渠道优势劣势品牌和宏战略现状产品优势劣势采购终端研发营销销售设计制造渠道品牌产品和宏战略蓝图现有业务发展的系统垂直整合我们怎么去?
优势优势行业平均水平线行业平均水平线劣势我们怎么去?
和宏的蓝海在哪里?
和宏的蓝海在哪里?
树立树立强势品牌,大强势品牌,大力提升产品,力提升产品,设计设计能力,摆脱能力,摆脱“行业行业竞争旋涡竞争旋涡”,获取,获取丰厚利润!
丰厚利润!
需求减缓需求减缓销售成本上升销售成本上升提高市场费用提高市场费用原材料成本的飚升原材料成本的飚升通过通过“价格战价格战”竞争夺与市场份竞争夺与市场份额额竞争对手的增加导致竞争升级竞争对手的增加导致竞争升级消费者觉得产品消费者觉得产品/品牌之间并无真品牌之间并无真正区别而导致品牌的大众化正区别而导致品牌的大众化价格价格下降下降毛利下降毛利下降盈利能力降低盈利能力降低来自过量生产能力的压力来自过量生产能力的压力固定成本压力上升固定成本压力上升经销商施加压力经销商施加压力更低的毛利更低的毛利更低的价格更低的价格更低的价格更低的价格公司价值贬值公司价值贬值.我们怎么去?
和宏的战略转变配件制造商战略系统零散战略系统混乱战略系统孱弱品牌输出商垂直方向集中营销要素系统、有序在品牌(产品)上强势差异化未来业务选择的系统垂直整合(参考)我们怎么去?
采购终端研发营销销售设计制造渠道品牌产品环节增值空间巨大,可成立事业部或公司,形成新业务增值巨大,可成立事业部或公司,形成新业务在企业发展成熟后,可逐渐自主经营渠道,成立事业部或公司,形成新业务。
发展成熟时,可自建终端,形成新的业务可产生较大价值,可形成oem业务价值依次传递伴随业务成熟,可考虑投资控制上游,形成新业务建设强势品牌,成为品牌输出商,形成新业务和宏未来可能的业务发展方向和宏的营销战略整合术火箭1211工程营销战略目标实施细则我们怎么去?
和宏未来营销战略总目标母子品牌结构确立做强做大和宏品牌其他子品牌进入国内家电配件行业第一品牌子品牌目标和宏国内家电行业第一品牌锐虎批发市场(低端品牌中的)的前三名品牌珐威高端品牌中的前三名品牌现在近期未来我们怎么去?
回顾实现上述目标,从理论上说,“系统整合”的途径可以有无穷多,我们从何着手?
物流组织招商机制公关设备服务技术终端研发人员广告推广促销渠道品牌产品系统整合我们怎么去?
任何企业的资源都是有限的,我们必须围绕选择重点要素,并按照一定逻辑排序,进行重点突破,各个击破。
全局重点?
我们怎么去?
在整体垂直整合要素中,我们首先聚焦营销战略要素。
这些要素在整体价值链中也是处于薄弱环节。
其次,在营销战略要素中,我们将营销(Marketing)和销售(Sales)两项软性环节的硬件部分抽出,作为整合的关键。
采购终端研发营销销售设计制造渠道优势劣势品牌和宏战略现状产品和宏营销战略要素组织整合要素的选择我们怎么去?
和宏营销战略提升的重点要素品牌产品渠道终端组织我们怎么去?
聚焦各要素之间关系如何?
应依照什么逻辑操作?
我们怎么去?
先看一段视频我们怎么去?
火箭升空的关键精准且富有前瞻性的方向充足、序列推进的澎湃动力我们怎么去?
企业营销的前进犹如火箭升空1、要找准方向2、要有持续动力品牌拉力和方向渠道核心动力自上而下拉动目标实现自下而上推动目标实现产品核心动力终端承载体营销组织基础动力我们怎么去?
我们怎么去?
以品牌塑造为方向和动力,通过产品、渠道两大要素改良,提升效率,并落实与终端活化上。
这一切工作是以营销组织建设为基础!
品牌优化产品改良渠道改良终端活化营销组织建设方向和拉力核心动力承载与表现基础动力12345我们怎么去?
应用创新创新科技动情生活母子结构珐威和宏锐虎Ka、专业Ka、配套批发工程插座、音视频线材、工程线、(耳机)为主终端管理以市场发展为方向的组织结构关键绩效指标考核体系终端陈列12345蒙自源营销策划战略火箭体系图我们怎么去?
营销战略要素工作思路策略及结果1品牌确定品牌核心价值及定位应用创新重新厘定品牌结构母子品牌结构完善优化品牌表现品牌口号、品牌卡通形象、VI修订新品牌塑造塑造新品牌“锐虎”2产品制定产品发展策略核心聚焦、重点发展产品线调整缩减产品线,确定核心基准产品新品上市智能防触电插座上市、新产品准入模型3渠道调整渠道结构拓宽渠道结构渠道发展规划建立基地市场,新渠道梯度进入加强渠道管理区域市场深度协销、伙伴计划、管理下沉4终端终端陈列产品陈列组合、陈列原则终端管理终端考核办法终端美化终端形象设计5组织组织结构调整以市场(渠道)为导向建立组织考核机制市场销售人员的关键绩效指标考核我们怎么去?
和宏的营销战略整合术火箭1211工程营销战略目标实施细则我们怎么去?
1、分解总目标营销阶段目标1年止损、2年盈利、3年区域第一、5年创第一品牌我们怎么去?
2009年底减亏、止损盈利区域第一盈利平衡点第一品牌2007年底2008年初开始盈利2、分解营销阶段目标为工作任务目标1年减亏、2年止损、3年盈利、5年创第一品牌我们怎么去?
明确品牌结构,锐虎初步建立批发试点成功、准备进入工程调整产品结构基本到位建立终端管理机制建立市场导向组织架构品牌品牌渠道渠道产品产品终端终端组织组织强化品牌三度,适度传播批发全面推广,工程试点产品贡献率全面提高终端管理效果出现人力资源、考核全面到位强化品牌三度,适度传播批发全面推广,工程试点产品贡献率全面提高终端管理效果出现人力资源、考核全面到位品牌三度较高,趋于固化批发、工程、配套渠道成熟基准产品全面坐强,培育产品孵化终端数量大幅提升,贡献率提高组织成熟、人员贡献率高减亏、止损盈利区域第一整体解决方案表整体解决方案表营销总战略:
垂直整合战略核心船舱:
品牌战略三级助推:
产品战略三级助推:
渠道战略二级助推:
终端战略一级助推:
组织战略应用创新,组合发展品牌导向,聚焦创新横向拓宽,纵向深入健全体系,生动管理业务导向,系统升级1、品牌至上,实现制造商到品牌商的转变。
2、品牌整合创新定位:
家电配件应用创新先锋链接权威:
知名企业、行业认证、保险机构、建筑单位、名人效应、链接之最品牌架构:
确立珐威为高端形象、和宏为占利占量、锐虎为阻击竞争品牌品牌组合策略:
做强做大中端品牌,大力发展低端市场,以高端带动中低端品牌发展1、产
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