不能衡量就不能管理-绩效指标体系与数据化管理.pptx
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1绩效指标体系与数据化管理绩效指标体系与数据化管理-不能衡量就不能管理22什么是绩效管理体系?
效管理体系是一套有机合的流绩结程和系,注于建立、收集、统专处理和控效据。
能增强企监绩数它既的策能力,又能通一系列业决过综合平衡的量指助企测标来帮业实现策略目和标经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是企业实现高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具运营目标的重要的工具33高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标:
能把企业的经营目标转化为详尽的,可测量的标准能将企业宏观的营运目标、重要经营活动细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化绩效管理能起到警报作用,能帮助及时发现问题,分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具绩效管理体系的目的44战略规划经营目标与计划经营评估绩效监控与评估年度诊断执行对年度目标及关键行动认可前景、任务、价值观3年至5年目标和战略年度目标和几个关键行动总重点客户满意度员工激励和满意度市场份额财务结果让整个公司参与进来绩效管理体系的规划55绩效管理的基本流程企业战略集团目标设定目标设定部门经营评估部门目标设定绩效管理部门目标分解班组考核指标确定班组目标设定反馈与沟通考核、沟通过程改进标准设定66平衡记分卡简介平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特-卡普兰与复兴方案公司总裁戴维-诺顿在积累了大量实践经验的基础上,建立的一套革命性管理系统。
目标测量财务方面“我们在股东眼里的表现?
”目标测量客户方面“我们在客户眼里的表现?
”目标测量内部运营方面“什么是关键成功因素,什么业务流程是最优?
”目标测量学习与成长方面“我们能保持创新,变化和不断提高?
”使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量BSC:
连结战略与绩效的有效管理工具77财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。
但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段,而不是目的的本身。
财务面指标衡量的主要内容:
收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个维度结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标财务方面:
财务方面:
88平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向:
企业应当关注于是否满足核心顾客需求,而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面:
交期,质量,性能,服务和成本。
企业必须为这五个方面树立清晰的目标,然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容:
市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个维度结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面客户方面:
客户方面:
99建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标,这个顺序使企业能够抓住重点,专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善,又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面平衡记分卡的四个维度内部运营方面:
内部运营方面:
1010学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构,是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争,企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入,但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面平衡记分卡的四个维度学习与成长方面:
学习与成长方面:
1111四个维度间的关系平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联。
更进一步而言,平衡记分卡的发展过程中平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联。
更进一步而言,平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系,借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标特别强调描述策略背后的因果关系,借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。
的完成而达到最终的财务目标。
学习与成长方面员工生产力员工满意度信息系统建立内部运营方面供应商管理改善生产流程改善客户方面客戶滿意度品牌市场价值财务方面净资产回报率销售净利率总资产周转率(+)(+)(+)(+)(+)(+)(+)(+)正面影响(+)(+)(+)(+)(+)(+)结结果果导导向向过过程程导导向向1212绩效指标与目标特点特点有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的SMART-SMART-聪明原则聪明原则Specific具体的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通过努力实现的Resultoriented有结果导向性的Timed有时间性的1313绩效管理指标体系的实施流程建立绩效指标体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联,覆盖公司业务各个方面和组织各层面,有明确目标,易于测评的绩效管理系统定期绩效分析与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据,分析评估,查找达不到预期绩效目标的原因,修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩,鼓励员工的表现符合公司的整体策略,有利于改善绩效表现。
同时给予必须的培训和工具,以利于绩效体系的高效运作。
资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划规划发展发展评估评估激励与支持激励与支持绩效指标管理流程1414财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标核心指标一般指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标指标分解1515客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标核心指标一般指标一般指标对缺货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的缺货次数加强经销商管理,维护市场稳定指标分解1616内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标指标分解1717学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工统计技术培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标指标分解18生产运营管理常用的指标体系生产运营管理常用的指标体系19191、财务相关的指标1.1产值Revenuefrommainoperations1.2营业利润OperatingProfit1.3资金周转率TurnoverRate1.4现金流量CashFlow1.5人均产出率Revenueperpersonfrommainoperations1.6投资收益率ReturnonInvestment1.7资产负债率1.8制造费用与主营业务成本比率1.9管理费用1.10营业费用生产运营管理的指标体系20202、生产管理相关的指标2.1工厂效率(或生产力)PlantEfficiency(Productivity)2.2计划工时利用率ProcessUptime2.3设备能力利用率CapacityUtilization2.4设备综合效率OverallEquipmentEffectiveness2.5生产计划达成率ProductionAccomplishedRate2.6换型时间changeovertime2.7直接员工劳动效率LaborEfficiency2.8每小时产出Volumeperhour生产运营管理的指标体系2121生产运营管理的指标体系3、质量管理相关的指标3.1滚动输出率(RTY)RolledThrough-PutYield3.2报废率Scrap3.3返修率Rework3.4成品缺陷率DPPM3.5工序一次下线合格率FTQ3.6客户拒收率RPPM3.7供应商RPPM3.8质量成本QualityCost3.9客户满意度CustomerSatisfaction3.10客户抱怨次数TimesOfCustomerComplaint3.11召回FieldActions3.12停线StopShipment3.136节省额Moneyeconomizedby622224、工程管理相关的指标4.1设备故障率EquipmentStoppageRate4.2月度维修价值MonthlyMaintenanceValue4.3设备停机分析AnalysisEquipmentBreak-down4.4维修率Maintenance4.5研发计划完成率4.6技术图档更改的及时性4.7标准化审查的差错率生产运营管理的指标体系23235、物流与仓库管理相关的指标5.1产品生产周期TotalProductcycletime5.2库存周转率InventoryTurnoverRate5.3库存金额InventorySum5.4准时交付率RateofJust-in-timeDelivery5.5采购准时交付率PurchasingJust-in-timeDeliveryRate5.6超额运费PremiumFreight5.7交货绩效DeliveryPerformance5.8空间利用率FloorSpaceUtilization生产运营管理的指标体系24246、市场营销相关的指标6.1销售合同额6.2销售收入6.3货款回收率6.4销售计划完成率6.5市场占有率6.6营业费用比率6.7客户满意度生产运营管理的指标体系25257、人力资源管理相关的指标7.1培训达成率AccomplishedTraining7.2培训合格率TrainingConfirmingRate7.3员工流失率LaborTurnover7.4事故停工时间TimeofStand-downCausedbyAccident7.5员工合理化建议数7.6员工合理化建议采纳数生产运营管理的指标体系2626详细的指标计算方法2727定义定义:
公司在一定会计期间的主营业务活动中所有经济利公司在一定会计期间的主营业务活动中所有经济利益的总流入益的总流入目的目的:
衡量工厂的经营能力,可作为公司持续发展能力的监控:
衡量工厂的经营能力,可作为公司持续发展能力的监控公式公式产值销售数量产值销售数量*单位价格单位价格基准基准:
参照行业标杆参照行业标杆1.1产值产值2828定义定义:
公司在一定会计期间的经营成果公司在一定会计期间的经营成果目的目的:
公司经营能力评估:
公司经营能力评估公式公式营业利润主营业务利润营业利润主营业务利润+其它业务利润其它业务利润-营业费营业费用用-管理费用管理费用-财务费用财务费用+利息费用利息费用+汇兑损益汇兑损益基准基准:
参照行业标杆参照行业标杆1.2营业利润营业利润2929定义定义:
公司在一定会计期间的现金流入与流出公司在一定会计期间的现金流入与流出目的目的:
衡量公司经营的稳健性:
衡量公司经营的稳健性公式公式现金流量营业利润现金流量营业利润+折旧折旧+流动资金减少(减:
增流动资金减少(减:
增加)加)-资本型支出资本型支出基准基准:
参照行业标杆参照行业标杆1.3现金流量现金流量3030定义定义:
公司在一定会计期间的人均主营业务收入公司在一定会计期间的人均主营业务收入目的目的:
公司生产能力评估:
公司生产能力评估公式公式人均产出率人均产出率12个月主营业务收入个月主营业务收入/同期同期12个月算术个月算术平均人数平均人数基准基准:
参照行业标杆参照行业标杆1.4人均产出率人均产出率3131定义定义:
是指在一段时间内发出是指在一段时间内发出(或生产)产品的总工时数与这段或生产)产品的总工时数与这段时间内总工作小时数的比值时间内总工作小时数的比值.目的目的:
在工厂:
在工厂,部门部门,小组的水平上小组的水平上,用作判断一段时间内生产率提用作判断一段时间内生产率提高速率的工具高速率的工具,是年度值。
是年度值。
公式公式生产率生产率=总发货工时数总发货工时数(到客户到客户)总工作小时数总工作小时数(间接人员和直接间接人员和直接人员人员)(包括加班工时包括加班工时)基准基准:
生产率的基准对于每个产品都不同生产率的基准对于每个产品都不同,应由当地人员根据基准评测过应由当地人员根据基准评测过程提出程提出,目标应在每年年度计划中建立目标应在每年年度计划中建立.2.1生产力(率)生产力(率)3232生产率计算示例生产率计算示例3333定义定义:
机器或过程的实际生产时间占其计划时间的百分比。
:
机器或过程的实际生产时间占其计划时间的百分比。
目的目的:
用作过程度量:
用作过程度量,以减少生产周期时间以减少生产周期时间,提高计划质量提高计划质量,增加能增加能力和资源利用率。
重点在于时间的度量力和资源利用率。
重点在于时间的度量公式公式:
计划工时利用率计划工时利用率=(计划生产时间计划生产时间-计划外停机时计划外停机时间间)100%计划生产时间计划生产时间基准基准:
95%2.2计划工时利用率计划工时利用率也叫做劳动工时利用率(UPTIME)3434术语定义术语定义:
计划运行时间计划运行时间:
设备计划运行时间减去计划内停机时间。
:
设备计划运行时间减去计划内停机时间。
计划停机时间计划停机时间:
限于下列各项之和:
限于下列各项之和:
计划内的雇员会议和培训。
计划内的雇员会议和培训。
合同的合同的/计划的(关机)休息。
计划的(关机)休息。
模具试验,开发产品,试制样件,新设备调试,校验,过模具试验,开发产品,试制样件,新设备调试,校验,过程认证。
程认证。
计划内的预防性维护,包括文件上规定的,重复性的,和计划内的预防性维护,包括文件上规定的,重复性的,和例行的(参看设备能力利用率的定义)。
例行的(参看设备能力利用率的定义)。
计划工时利用率计划工时利用率3535计划外的停机时间计划外的停机时间包括:
包括:
计划外的工具和设备修复。
计划外的工具和设备修复。
等待服务和材料的延误时间。
等待服务和材料的延误时间。
生产线改型或调试生产线改型或调试/模具改变模具改变/换模。
换模。
由于材料变更或调整引起的延误。
由于材料变更或调整引起的延误。
其它的任何计划外的生产时间损失。
其它的任何计划外的生产时间损失。
计划工时利用率计划工时利用率3636定义定义:
是一个时间度量:
是一个时间度量,指在测量周期内设备的利用时间与其总可用时指在测量周期内设备的利用时间与其总可用时间的比值间的比值目的目的:
用作结果度量,来优化资产利用。
:
用作结果度量,来优化资产利用。
公式公式:
(直接时间)设备利用率(直接时间小时数(直接时间)设备利用率(直接时间小时数/可利用时可利用时间)间)100%基准基准:
直接时间利用率的基准值是:
直接时间利用率的基准值是8085%。
术语定义术语定义:
可利用时间分四部分:
(可利用时间分四部分:
(1)直接时间,()直接时间,
(2)加班时间,()加班时间,(3)计划维护时间,(计划维护时间,(4)闲置时间)闲置时间2.3设备能力利用率设备能力利用率3737定义定义:
设备综合效率:
设备综合效率OEE(OverallEquipmentEffectiveness)目的目的:
衡量关键工序的设备综合效率。
作为制造行业的一个通用指:
衡量关键工序的设备综合效率。
作为制造行业的一个通用指标,从时间的利用,开动的速度及产成品质量进行衡量的一个标,从时间的利用,开动的速度及产成品质量进行衡量的一个综合性指标。
它能综合反应出企业的关键性设备的利用状况,综合性指标。
它能综合反应出企业的关键性设备的利用状况,而这些关键性的设备有可能就是影响工厂总效率的瓶颈所在。
而这些关键性的设备有可能就是影响工厂总效率的瓶颈所在。
公式公式:
OEE=时间开动率时间开动率*性能开动率性能开动率*合格品率合格品率基准基准:
702.4设备综合效率设备综合效率3838OEE计算示例计算示例3939练习1:
指标的计算某日,X据示,在一天设备统计数显10小的生中,时产该设累故障停备计设备顿50分,品型钟产换2次各20分,在生钟产程中因等待物料停了过为还顿30分。
根据公司的安排,午餐钟30分停止生,下班前钟设备产10分停机做和交接班工作。
钟清洁根据生看,天共生了三品,其中产统计当产种产A品产200件。
B品产800件,C品产50件。
(工据看,各品的从艺统计数产加工一件的工分艺时间别为A:
0.5分,钟B:
0.2分,钟C:
1分)。
另量据看,钟从质统计数A品有产10件行了返修,进B产品50件。
算日的合效率。
报废请计该设备当综4040定义定义:
实际完成产量与计划产量的百分比。
:
实际完成产量与计划产量的百分比。
目的目的:
衡量生产计划达成状况:
衡量生产计划达成状况公式公式:
生产计划达成率生产计划达成率(实际完成产量实际完成产量/计划完成产计划完成产量量)*100%基准基准:
1002.5生产计划达成率生产计划达成率4141定义定义:
从上一批次的最后一件好的产品到下一批次的第一件好的产:
从上一批次的最后一件好的产品到下一批次的第一件好的产品过程中的时间品过程中的时间目的目的:
衡量工序快速转换的能力。
换型时间缩短,可支持产品生产:
衡量工序快速转换的能力。
换型时间缩短,可支持产品生产的柔性化,对于库存的降低和生产周期的缩短有显著影响。
的柔性化,对于库存的降低和生产周期的缩短有显著影响。
公式公式:
无:
无基准基准:
依据工厂的基础数据设定:
依据工厂的基础数据设定2.6关键工序的换型时间关键工序的换型时间4242换型时间示例换型时间示例4343定义定义:
生产各工序的一次下线合格率的乘积。
简称:
生产各工序的一次下线合格率的乘积。
简称RTY(RolledThrough-PutYield),又叫流通合格率,滚动产出率。
,又叫流通合格率,滚动产出率。
目的目的:
衡量工厂的总的质量水平。
可有效的衡量产品经过数道工序:
衡量工厂的总的质量水平。
可有效的衡量产品经过数道工序加工后,最终的质量损失累积后的影响。
加工后,最终的质量损失累积后的影响。
公式公式:
Y=Y1Y2Y3Y=S1/U1S2/U2S3/U3(S为被测工序的一次合格产品数,U为被检测的产品数)基准基准:
993.1滚动输出率(直通率)滚动输出率(直通率)4444定义定义:
该百分比由废品材料费用除以总生产成本得到。
:
该百分比由废品材料费用除以总生产成本得到。
目的目的:
用作结果度量,来确定过程是否按照规范化进行零件生产和:
用作结果度量,来确定过程是否按照规范化进行零件生产和装配。
装配。
公式公式:
报废率(报废的材料金额报废率(报废的材料金额/总生产成本)总生产成本)100%基准基准:
0.2%。
3.2报废率报废率4545定义定义:
花费在返工活动中时间的比例:
花费在返工活动中时间的比例,由返工工时除以生产劳动工由返工工时除以生产劳动工时得到。
时得到。
目的目的:
用作结果度量,来强调那些在第一次质量中需要改进的操作:
用作结果度量,来强调那些在第一次质量中需要改进的操作工位。
工位。
公式公式:
返工率(返工工时返工率(返工工时/总生产劳动工时)总生产劳动工时)100%基准基准:
1.0。
3.3返工率返工率4646定义定义:
每百万件产成品中缺陷产品所占的比率(:
每百万件产成品中缺陷产品所占的比率(FinalYield)。
)。
目的目的:
衡量产品的质量水平:
衡量产品的质量水平公式公式:
成品缺陷率(成品缺陷数成品缺陷率(成品缺陷数/产品总数)产品总数)*1000000基准基准:
600ppm3.4成品缺陷率成品缺陷率4747成品缺陷率示例成品缺陷率示例4848定义定义:
工序的一次下线质量(:
工序的一次下线质量(FirstTimeYield),),FTY。
目的目的:
衡量工序的首次下线质量水平:
衡量工序的首次下线质量水平公式公式:
一次下线合格率一次下线合格率(1-不合格成品数不合格成品数/生产产生产产量量)*100%基准基准:
99.9%。
3.5工序一次下线合格率工序一次下线合格率4949工序一次下线合格率工序一次下线合格率5050定义定义:
每百万件产品中客户拒收的比率:
每百万件产品中客户拒收的比率.(RejectedPPM)目的目的:
衡量产品的客户端质量:
衡量产品的客户端质量公式公式:
客户拒收率(客户拒收产品数客户拒收率(客户拒收产品数/发至客户的产品总发至客户的产品总数)数)*1000000基准基准:
50ppm3.6客户拒收率客户拒收率RPPM5151客户客户RPPM示例示例5252定义定义:
供应商的供货不合格品率:
供应商的供货不合格品率(单位为单位为PPM)目的目的:
衡量供应商的供货质量:
衡量供应商的供货质量公式公式:
供应商供应商RPPM(向供应商退货的不合格品数向供应商退货的不合格品数/供应商供货总数供应商供货总数)*1000000基准基准:
200ppm3.7供应商供应商RPPM5353定义定义:
内外部损失成本之
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