项目最终报告.ppt
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宝钢集团上海五钢有限公司宝钢集团上海五钢有限公司宝钢集团上海五钢有限公司宝钢集团上海五钢有限公司管理流程改革与企业价值创造管理流程改革与企业价值创造管理流程改革与企业价值创造管理流程改革与企业价值创造项目最终报告项目最终报告项目最终报告项目最终报告20022002年年年年1111月月月月99日日日日Page2一、一、一、一、项目目标项目目标项目目标项目目标二、二、二、二、工作过程及回顾工作过程及回顾工作过程及回顾工作过程及回顾三、三、三、三、价值影响分析价值影响分析价值影响分析价值影响分析四、四、四、四、主要发现主要发现主要发现主要发现五、五、五、五、改进方向改进方向改进方向改进方向六、六、六、六、改进细节改进细节改进细节改进细节七、七、七、七、变革需求变革需求变革需求变革需求八、八、八、八、信息化建设推进计划信息化建设推进计划信息化建设推进计划信息化建设推进计划九、九、九、九、价值创造实现价值创造实现价值创造实现价值创造实现十、十、十、十、改革的前景及持续管理改革的前景及持续管理改革的前景及持续管理改革的前景及持续管理目录Page3营销营销营销营销P53P53P53P53建立面向市场的营销体系建立面向市场的营销体系建立面向市场的营销体系建立面向市场的营销体系P60P60P60P60质量体系质量体系质量体系质量体系P79P79P79P79国内销售流程:
意向签订国内销售流程:
意向签订国内销售流程:
意向签订国内销售流程:
意向签订供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理P60P60P60P60质量体系质量体系质量体系质量体系P88P88P88P88采购计划流程采购计划流程采购计划流程采购计划流程P90P90P90P90,91919191采购收货(非直供)流程采购收货(非直供)流程采购收货(非直供)流程采购收货(非直供)流程根据五钢领导反馈所作最后修改“管理流程改革与企业价值创造”项目最终报告管理流程改革与企业价值创造”项目最终报告一、项目目标一、项目目标一、项目目标一、项目目标Page5特钢精品基地三线四部不锈钢合金棒材轴承钢汽车用钢镍基合金银亮材加工不锈钢管加工精密冷带加工钢材深加工对标登高,再造五钢五钢处于改革再造的关键阶段Page6今年以来业绩稳步回升五钢公司五钢公司2002年年1-9月销售收入与营业利润月销售收入与营业利润-40000-30000-20000-100000100002000030000400005000060000123456789月份月份金金额额销售收入(万元)营业利润(千元)Page7模铸锭(大压缩比)一火成材大棒材90-200轧制大扁材(宽250-510厚40-93)初轧“一火成材”沪昌轧制线高合金钢轧材生产线(原横列式轧机整合)快锻精锻生产线专业化分工四部专业生产线(一次材)及延伸加工部(二次材)钢材深加工部(制品)精密冷带加工部不锈钢管加工部银亮材(银亮棒和银亮丝)加工部镍基合金、钛合金及高合金工模具钢专业生产线轴承钢、汽车用钢棒材专业生产线不锈钢为主的合金钢线棒材生产线三线格局不锈钢标准件(高强度紧固件),汽车零部件(曲轴、连杆、齿轮),轴承、轧辊等以特殊用途合金钢专用带为主(厚度0.1mm宽度400mm左右),卷重1吨左右冷带不锈钢为主的无缝管(6-159)、焊管(10-114)。
冷拉材(4-45)、银剥材(4-80)以及冷拔合金钢丝(盘卷1-9)镍基合金钛合金等高合金钢轧制棒材(10-130)其它特殊钢(包括新试科研军工)多品种小批量轧材镍基合金钛合金等高合金钢锻材(80-1200)高合金工模具钢大模块(宽400-1800厚100-1000)、大锻材及大轧辊等;及其它特殊钢锻材轴承钢、汽车用钢棒30-90不锈钢为主(包括其它合金钢线材、盘卷)规格:
线5-20卷14-50棒14-50钢铁主业五钢制定了明确的产业发展战略Page8库存周转库存周转3.984.775.234.415.960.001.002.003.004.005.006.007.00FifthSteelTimkenDaidoKobeIndustryAverage企业企业次数次数应付帐款周转天数-48.97-46.02-79.58-112.69-120.00-100.00-80.00-60.00-40.00-20.000.00FifthSteelTimkenDaidoKobe企业企业天天每个雇员带来收益每个雇员带来收益623,1821,082,2552,326,6222,848,3583,176,838-500,0001,000,0001,500,0002,000,0002,500,0003,000,0003,500,000FifthSteelTimkenDaidoKobeIndustryAverage企业企业元元现金到现金循环周期现金到现金循环周期105.6263.9190.5356.65-20.0040.0060.0080.00100.00120.00FifthSteelTimkenDaidoKobe企业企业天天但五钢与国际先进特钢企业对比仍有差距,这些差距有相当部分由于缺乏先进管理流程而导致Page9分析五钢管理流程现状分析五钢管理流程现状发现企业价值创造机会发现企业价值创造机会寻找企业价值创造方向寻找企业价值创造方向设计未来五钢管理流程设计未来五钢管理流程规划五钢信息化的建设规划五钢信息化的建设为此,五钢、宝信与毕博联手开展本项目项目目标项目目标“管理流程改革与企业价值创造”项目最终报告管理流程改革与企业价值创造”项目最终报告二、工作过程及回顾二、工作过程及回顾二、工作过程及回顾二、工作过程及回顾Page11表财务报表财务报EVA敏感度分析推因素关键动流程关键效率指标高次流程解层业务释指分析关键标效果指标效率指标高次流程解层业务释指分析关键标效果指标效率指标高次流程解层业务释指分析关键标效果指标效率指标高次流程解层业务释指分析关键标效果指标效率指标高次流程解层业务释指分析关键标效果指标效率指标高次流程解层业务释指分析关键标效果指标效率指标高次流程解层业务释指分析关键标效果指标效率指标高次流程解层业务释指分析关键标效果指标先次序优改效益分析进最佳模式研究制订改革执行计划差距分析企业价值推动力分析明确关键流程愿景了解关键流程现状建议改进选项表财务报推因素关键动流程关键效率指标高次流程解层业务释指分析关键标效果指标效率指标高次流程解层业务释指分析关键标效果指标效率指标高次流程解层业务释指分析关键标效果指标效率指标高次流程解层业务释指分析关键标效果指标效率指标高次流程解层业务释指分析关键标效果指标效率指标高次流程解层业务释指分析关键标效果指标效率指标高次流程解层业务释指分析关键标效果指标先次序优目标流程模板制定项目的整体工作方法Page12项目投入资源重大阶段性会议:
重大阶段性会议:
33次次重大阶段性会议参与人数:
约重大阶段性会议参与人数:
约4040人人中高层管理人员访谈人次总计:
约中高层管理人员访谈人次总计:
约120120人次人次现状及未来流程讨论参与人次总计:
约现状及未来流程讨论参与人次总计:
约400400人次人次顾问资源投入:
超过顾问资源投入:
超过2,0002,000人天人天五钢参与培训人次总计:
五钢参与培训人次总计:
200200人次人次最终交付文件数量:
最终交付文件数量:
77份报告份报告Page13中高层管理人员的访谈营销管理访谈的单位和部门:
营销管理科储运科客户服务中心市场策划科上海销售分公司进出口分公司浦东国贸子公司深圳上五子公司特冶分公司钢管厂供应链访谈的部门:
产品制造部采购部供应分公司营销管理部各分厂及分公司生产科(包括转炉炼钢厂、炼钢厂、轧钢厂、钢管厂、银亮厂、带钢厂、锻造厂、特冶分公司、能源部生产计划科)财务管理访谈的部门:
计划财务部装备部营销管理部ERP办公室Page14现状调查报告现状调查报告基于理解及,照最佳,作差分析现状访谈发现参实践异现状流程图现状流程图五有管理、生管理、采供管理及管理的作流程钢现营销产与计划购应财务运企业价值创造分析模型企业价值创造分析模型包括企价造涉及的模型、指算公式等业值创财务标计未来流程设计未来流程设计基于流程的分析,合五展而的未流程现状诊断结钢发规划设计来项目最终报告项目最终报告目束的最文,包括目工作的回,及未的和展望项结终汇报档对项总结与顾对来设计培训资料培训资料博咨五各部提供的有性培材料,主要包括毕询为钢业务门针对训ERP、SCM、CRM等部分企业企业ITIT规划规划根据未流程及革要求,五未信息化建的具体程和步来设计变规划钢来设进骤最终交付文件清单“管理流程改革与企业价值创造”项目最终报告管理流程改革与企业价值创造”项目最终报告三、价值影响分析三、价值影响分析三、价值影响分析三、价值影响分析Page16人均创收从61.4万提高到84万,估计增加营业收入2.46亿元人民币。
五钢:
61.4万样本企业平均水平:
137万行业最优:
259万每个雇员带来收益6110825916034123137-50100150200250300TimkenTimkenSandvikSandvik2.46亿总收入3.制定清晰明确的定价政策4.采用ERP系统协助价格信息的调整,减少手工操作损益表2.46亿总收入3.制定清晰明确的定价政策4.采用ERP系统协助价格信息的调整,减少手工操作损益表企业总体指标-人均创收位:
万元单位:
万元单说明:
图中的行业平均值是指样本企业的平均水平Page17毛利率从6%提高到9.4%,估计增加毛利1.66亿元人民币。
五钢:
6%样本企业平均水平:
18.3%行业最优:
30.5%毛利率6.0%16.4%17.6%18.5%8.7%30.5%18.3%0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%30.0%35.0%TimkenTimkenSandvikSandvik百分比百分比1.66亿1.提高计划与预算流程的有效性2.增强财务的决策支持功能毛利润损益表1.66亿1.提高计划与预算流程的有效性2.增强财务的决策支持功能毛利润损益表企业总体指标-毛利说明:
图中的行业平均值是指样本企业的平均水平Page18将应收帐款周转天数从68.5天降低到53天,估计减少资金占用成本1100万元人民币。
五钢:
68.5天样本企业平均水平:
104天行业最优:
46天应收账款周转天数68.5145.90112.5654.94235.6573.50104.510.0050.00100.00150.00200.00250.00TimkenTimkenSandvikSandvik天企业总体指标-应收帐款周转天数说明:
图中的行业平均值是指样本企业的平均水平Page19将现金到现金循环时间从78天,降低到72天,估计减少资金占用成本1600万元人民币,这是降低应收账款天数及库存周转天数的结果五钢:
78天样本企业平均水平:
105天行业最优:
64天现金到现金循环周期78.063.990.579.3150.9138.5104.7-20.0040.0060.0080.00100.00120.00140.00160.00TimkenTimkenSandvikSandvik天企业总体指标-现金到现金循环时间说明:
图中的行业平均值是指样本企业的平均水平Page202.784.775.234.752.172.623.910.001.002.003.004.005.006.00TimkenTimkenSandvikSandvik次数将年存货周转次数从2.78次增加到4.2次,估计减少资金占用成本2600万元人民币。
五钢:
2.78次样本企业平均水平:
3.9次行业最优:
5.2次库存周转率企业总体指标-存货周转次数说明:
图中的行业平均值是指样本企业的平均水平Page21指标定义当前值目标值收益折算成人民币(可量化指标)特钢收入/特钢销售人员总数(元/年)特钢总收入除以特钢销售人员数量5100万5640万2.06亿五钢在客户购买量中所占的百分比五钢在特钢前十位客户购买量中所占百分比50%60%70%80%7100万1.42亿2.13亿准时交货率产成品在预计时间内完成比例65%98%流程指标-营销管理上述指标反映五钢在合同跟踪、客户服务、客户关系、市场策划等方面有待进一步改善Page22指标定义当前值目标值收益折算成人民币(可量化指标)计划制订周期月度计划需花费的时间7天1天3万原材料存货周转天数(原材料存货365天)/销售收入22天18天4000万流程指标-采购与供应上述指标反映五钢在库存监控、物料需求计划等方面有进一步提高的空间Page23指标定义当前值目标值收益折算成人民币(可量化指标)在制品与半成品库存周转天数在制品与半成品库存的平均周期41天库存30天库存500万客户订单完成周期从订单确认到交付的平均时间,不含成品库存占用时间45天25天1970万流程指标-生产计划与管理上述指标反映五钢在生产计划和排程等方面有待改进注:
“在制品半成品存周天与库转数注:
“在制品半成品存周天与库转数”相收益在制品半成品存关与库相收益在制品半成品存关与库金占用成本率资金占用成本率资(前当值(前当值-目)标值目)标值/前当值前当值“客完成周期”相收益存户订单关总库客完成周期”相收益存户订单关总库金占用成本率资金占用成本率资(前当值(前当值-目)标值目)标值/前当值前当值Page24营运利润财务报表2.46亿(收入/员工)3800万(收入增长率)1.28亿(销售成本占总收入%)1.66亿(毛利率)不适用4900万(营业利润率)295万(净利润率)5.利用标准成本及作业成本法获得精确的产品成本6.采用战略货源管理,加强供应商管理,降低采购成本1.提高计划与预算流程的有效性2.增强财务的决策支持功能已售产品成本总收入管理销售费用毛利润纯收益3.制定清晰明确的定价政策4.采用ERP系统协助价格信息的调整,减少手工操作7.增强财务的决策支持功能11.提高交货准时率,降低因不准时交货而引起的赔款9.制定清晰明确的定价政策10.整合系统,减少手工操作8.增强财务的决策支持功能每年收益损益表帮助达到目标的推荐方案收益折算成人民币(可量化指标)影响财务报表中的项目每年潜在的收益机会Page25计算公式收益折算成人民币相关可量化指标收益计算1.66亿毛利率收益销售收入(目标值当前值)1.66亿49.14亿(9.4%6%)2.46亿收入/员工收益(目标值当前值)员工数2.46亿(645,023614,308)80001.28亿销售成本占总收入%收益销售收入(当前值目标值)1.28亿49.14亿(94%91.4%)4900万营业利润率收益销售收入(目标值当前值)4900万49.14亿(4%3%)295万净利润率收益销售收入(目标值当前值)295万49.14亿(0.38%0.32%)3800万收入增长率收益销售收入(目标值当前值)3800万49.14亿(5%4.2%)注:
根据2002年1至7月的数据,估算出2002全年总收入Page261600万(现金到现金循环时间CTCCT)494万(存货周转天数DOS)2600万(存货周转率)不适用1100万(应收帐款周转天数DSO)620万(资产回报率ROA)5.通过ERP系统,制订协同的计划体系加快库存计划精度,6.加快原材料的周转速率,分析呆滞库存,减少资金占用1.通过ERP系统,制订协同的计划体系加快库存计划精度2.加快原材料的周转速率,分析呆滞库存,减少资金占用已售产品成本净利润应收现金库存资产收入3.向财务提供合同信息;对供应商和客户信息进行整理4.实现唯一性,建立协同计划体系,降低库存资金占用7.对供应商和客户信息进行整理,8.实现唯一性,并建立联系9.加强对采购合同条款的事先审核10.向财务提供合同信息11.提高产能利用率,提高闲置资金利用率资产负债表应付财务报表帮助达到目标的推荐方案收益折算成人民币(可量化指标)影响财务报表中的项目一次性收益一次性收益的潜在机会Page27计算公式收益折算成人民币相关可量化指标收益计算2600万存货周转率收益总库存(目标值当前值)/当前值WACC2600万9.68亿(4.22.78)/2.785.3%494万存货周转天数(DOS)收益总库存(当前值目标值)/当前值WACC494万9.68亿(71.9365)/655.3%1100万应收帐款周转天数(DSO)收益应收账款(当前值目标值)/当前值WACC1100万=9.22亿(68.5153)/68.515.3%1600万现金到现金循环时间(CTCCT)收益DOS收益+DSO收益(假设DPO未带来收益)1600万=494万+1100万620万资产回报率(ROA)收益总资产(目标值当前值)620万=69.76亿(0.265%0.176%)注:
总库存、应收账款与总资产采用2002年7月底的数据“管理流程改革与企业价值创造”项目最终报告管理流程改革与企业价值创造”项目最终报告四、主要发现四、主要发现四、主要发现四、主要发现Page29发现1:
市场策划职能薄弱,缺乏对市场变化趋势的掌握以及对竞争对手的分析,无法为供应链策略的制定提供依据计财部营销管理部行业协会其他数据调研公司市场信息收集与分析产品成本/获利能力定价策略产品价格竞争者价格、成本、产量等信息财务经营的目标其他市场信息:
宏观经济增长,国家重点建设投资项目等市场走访情况市场拓展实施小结其他内部信息外部信息营销规划及不同版本的销售计划缺乏对未来市场的预测未针对细分市场制定不同的营销策略内部信息流转不畅,信息不充分外部信息收集不完整销售渠道:
分销商、代理商等销售渠道的预测Page30有较详细档案有较详细档案档案信息欠缺档案信息欠缺五钢1年有2000多家客户,但仅有70家客户有较详细的客户档案(也不完整),并且大多数客户档案没有及时更新。
无无无资信等级出版业江西省制药机械厂1401650其他上海宝山钢管镀锌厂0900570娱乐业太仓市直塘镇鑫发模具厂1035620行业客户名称客户代码。
五钢对客户分类的方式有限,现仅按行业划分,但此划分随意性大,正确性不高,且有约10%的客户没有划分具体行业(归于其它类),因此也无法按照此客户分类对历史的销售作进一步分析。
缺乏资信控制政策和资信等级管理制度,不利于销售的扩大和应收风险的控制发现2:
客户档案管理不够完善,未对客户进行系统有效的分类和信用等级制度的管理客的分方式对户类客的分方式对户类不科,未重点客在交学对户货不科,未重点客在交学对户货周期、价格以及信用等方面提周期、价格以及信用等方面提供惠的政策优供惠的政策优客的分方式对户类客的分方式对户类不科,未重点客在交学对户货不科,未重点客在交学对户货周期、价格以及信用等方面提周期、价格以及信用等方面提供惠的政策优供惠的政策优Page31配料完成工序1-n入库生产排程?
客户销售人员合同状态?
生产人员合同状态发现3:
销售合同交货周期长,准时交货率低,迟交现象普遍,客户满意度下降销售合同平均交货周期为45天,准时交货率不足65%,最高拖欠量可达每月产能的50%,平均拖欠占产能的30%,影响了下游客户的排产,客户满意度下降;产品制造部在将合同分解为各分厂的生产指令后对合同的执行情况缺少有效的过程监控与事后追踪手段,销售人员也很难查询合同的执行状态;某订单原定交货日期应为2002年2月,由于某些原因未能及时开始生产,但直到2002年7月,才发现该事件。
Page32现有成品库存中超过20%的库存是2002年前入库的,2002年入库的库存中有16%是超过45天的。
截至2002年7月底,超过45天的库存超过1万吨,其中形成库存的主要原因是客户未提货。
五钢没有采取有效的手段对积压进行处理和避免客户不提货以减少新的库存积压。
2002年2002年2001年2001年2000年2000年2000年前2000年前2000年前1.25%2000年2.24%2001年17.95%2002年78.55%库存超过45天:
16%库存在45天内:
84%成品库存的入库时间结构料源:
五据资来钢数客户未提货客户未提货营销所备现货营销所备现货抵债物资抵债物资质量异议质量异议其他原因其他原因超过45天的库存原因:
客户未提货发现4:
成品库存平均占用资金1.5亿,缺乏有效的措施处理历史库存和避免新的积压的产生Page33五钢客户反映五钢都是为了特定目的,而不是从客户角度出发作客户满意度调查,事后也没有跟踪响应五钢客户反映五钢现在与客户的沟通较少。
以前还有订货会,可交流和联络感情,现在没有这种机会了质量异议处理现在还存在由分厂技术人员去现场检验,分厂经常推诿责任,使顾客投诉迟迟不能解决(如重庆轴承厂)可能降低客户满意度,从而失去订单,增加退货,降低销售收入客户销售人员合同状态几个重点客户的销售代表没有把精力放到市场开拓上,而是在履行客户服务人员的职责发现5:
缺乏定期有效的客户满意度调查、分析及长期的客户关系维护;销售人员与客户服务人员的职能划分不清通过对五钢客户的访谈我们了解到:
Page34每月产品制造部制定的月度生产计划只包含炼钢和开坯的计划,对其他分厂的计划缺乏指导产品制造部的月度计划没有明确的开工和完工时间,主要反映月度生产总量,不利于分厂之间计划的协调产品制造部接到销售合同后,直接转到成材分厂,没有进行合同的组批,不利于整个生产计划的优化各分厂在生产计划上有很大的自由度,有时在没有产品制造部的指令下私自生产发现6:
产品制造部集中计划职能较弱,分厂二级计划自由度很大,无集中协调的计划,导致半成品库存积压Page35销售合同交付全过程(以碳结小口径圆钢为例)合同评审合同评审签订合同签订合同合同转至生合同转至生产计划科产计划科合同转至生合同转至生产计划科产计划科合同转至轧合同转至轧钢厂钢厂合同转至轧合同转至轧钢厂钢厂轧钢厂合同轧钢厂合同归并归并轧钢厂合同轧钢厂合同归并归并依照库存计算依照库存计算坯料净需求坯料净需求依照库存计算依照库存计算坯料净需求坯料净需求坯料平衡会上坯料平衡会上提出坯料需求提出坯料需求坯料平衡会上坯料平衡会上提出坯料需求提出坯料需求炼钢计划炼钢计划炼钢计划炼钢计划炼钢排程炼钢排程炼钢排程炼钢排程炼钢厂生产炼钢厂生产钢锭钢锭炼钢厂生产炼钢厂生产钢锭钢锭质检质检质检质检转至中间库转至中间库转至中间库转至中间库初轧厂开坯初轧厂开坯(3-7天)天)初轧厂开坯初轧厂开坯(3-7天)天)质检质检(3天)天)质检质检(3天)天)转至中间库转至中间库转至中间库转至中间库轧钢厂生产轧钢厂生产圆钢圆钢轧钢厂生产轧钢厂生产圆钢圆钢质检质检(3天)天)质检质检(3天)天)入成品库入成品库入成品库入成品库客户付款客户付款发货发货1天1天1天1-5天1天2-9天1天1天7天1天1天1天10天整售合同在生张销共需产环节38-53天的行理,在化时间进处优的排情下最快可在产况14天完成。
分之内厂间的不接,生计划衔产组效率低是供周期织货长的主要原因整售合同在生张销共需产环节38-53天的行理,在化时间进处优的排情下最快可在产况14天完成。
分之内厂间的不接,生计划衔产组效率低是供周期织货长的主要原因情景:
1,初炼钢厂对轧厂实现的冷送,有使用坯;钢锭没连铸2,有可用的坯料存可轧钢厂没库供直接生;产分析现状发现7:
生产的组织效率低,合同交货周期长,接到合同后要两周之后才组织生产Page3
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