现代企业人力资源管理的几点思考(2011).ppt
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现代企业人力资源管现代企业人力资源管理的几点思考理的几点思考一篇文章一篇文章假如刘邦项羽做销售假如刘邦项羽做销售有一个老板对我说:
“能处理好人和人之间的问题,就能做好每一件事,任何一种生意都不是在卖产品、服务。
任何一种生意都是人和人之间的生意。
能做人、就能做好每一件事、就能把任何生意的尺度把握好。
”成王败寇,汉高祖刘邦和西楚霸王项羽的楚汉相争,有很多人分析他们的得失。
我们在此以用人的角度来帮他们把把脉。
刘邦是流氓气十足的混混儿。
不擅政治、不晓军事、无缚鸡之力、缺谋略之材。
项羽出身贵族,又是十足的盖世英雄,勇冠三军、会打仗、文学基础又不错。
他们两个都很了解自己。
刘邦知道自己的缺点,知道自己的能力有限,就必须借助其他人的能力,比方说他觉得自己的人才不够,就不断地吸收各类人才。
汉初名将很多,除了三杰的韩信、张良和萧何之外,有宰狗的樊哙,赶车的夏侯婴,帮人做丧事的周勃。
还有陈平、英布等,人才济济。
而且,刘邦和他们相处得都不错。
刘邦懂得什么叫TeamWork(团队精神),脸皮厚,懂得哄他的手下帮他拚命,手下们帮刘邦是因为他不爱金钱、不惜封赏。
著名的垓下之战,刘邦就是利用张良的计策,告诉韩信、彭越、英布,你们只要帮我,封地封王你们自己说吧!
结局我们都知道了,垓下一战,刘邦胜利了。
是一个团队对一个单人的胜利,而不是刘邦和项羽之间单对单的胜利。
和刘邦一样,项羽也了解自己,但是项羽知道自己的优点,知道自己有什么好、但是不知道自己有什么不好,他自作聪明、不肯服输,自我感觉很好,老子天下第一,认为谁的本事都不如自己,容不下其他英雄,打来打去,都是靠自己一个人。
只知道用自己一个人的智与力,而不能用别人的智与力。
而且生性多疑,连一个范增都留不了。
虽然项羽有英雄的气概,但还是敌不过刘邦。
销售工作只是一家公司中一个部分,当然是最重要的一部分,一个销售的成功需要各个部门的共同努力,需要由Marketing的市场推广,需要由Customerservice的客户售后服务支援,所以销售是一种团队工作,销售人员能够有很好的销售额当然很好,但是正因为他销售得好,其他相关的支援人员却因为他的销售业绩好,而做的功夫多了,收入却未必能因此而上升。
如果此时换作刘邦,他定会将利益和其他的团队人员分享。
香港有一家电讯公司,有一个很好的销售人员,把自己的佣金收入的一半拿出来,分给其他的支援同事,利字当头,其他同事因为他的慷慨,很喜欢帮他做事,他的生意做到全公司生意额的一半。
后来这个销售人员自己出来开公司,原来的团队都跟着他出来打江山。
如果是一个好的体制,一套好的销售系统,佣金制度不应只是为了销售人员而定,而是为了整个团队而定。
如果你是项羽,你大概会认为,销售是销售人员一个人努力的结果,销售人员如果自己讲究个人英雄主义,那么注定要失败的。
一个好的销售人员,需要像刘邦一样,知道自己有什么不行,然后用其他人的专长来弥补自己的不足,只要客户、同事的关系能相处得融洽,通常头一年需要努力,接着的几年生意自然而然的就会自己来了。
假如刘邦项羽来做销售,项羽还是会遭遇垓下之败。
美国管理学家开卡茨(Katz)一个有效的管理者应具备三方面的技能管理技能阶梯1979年美国管理决策对各个管理阶层所需的不同技能进行了量的分析。
不同管理阶层所需能力的比率目录一、人力资源管理:
企业管理的核心问题一、人力资源管理:
企业管理的核心问题二、对内挖潜,创造“金刚石”型组织二、对内挖潜,创造“金刚石”型组织三、重视职业计划与职业发展三、重视职业计划与职业发展四、制定并实施科学的人力资源管理制度四、制定并实施科学的人力资源管理制度五、造就一个“最佳雇主”企业五、造就一个“最佳雇主”企业一、人力资源管理:
企业管理的核心问题资源资源天然(自然)资源:
矿产资源、水利资源、石油资源、海洋资源、林业资源、土地资源、空间资源派生资源:
人力资源人力资源、信息资源、客户资源、号码资源、市场资源、知识资源、人际关系资源、渠道资源什么是人力资源?
什么是人力资源?
一个组织拥有的资源可以分为四种一个组织拥有的资源可以分为四种实物资源实物资源physicalresources财务资源财务资源financialresources知识资源知识资源knowledgeresources人力资源人力资源humanresources人力资源与其他三种资源的比较人力资源与其他三种资源的比较不同点:
不同点:
a、人力资源是能动的资源,会对他人的行为作出反应。
人力资源是能动的资源,会对他人的行为作出反应。
b、人力资源成本在组织的成本结构中的比例不断提高。
人力资源成本在组织的成本结构中的比例不断提高。
共同点:
共同点:
耗损性资源均会随使用时间的延长而不断耗损性资源均会随使用时间的延长而不断贬值。
贬值。
成功企业的特性成功企业的特性以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估,定期做员工满意度调查重视企业内部沟通,包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练二、对内挖潜,创造“金刚石”型组织人力资源管理的基本任务人力资源管理的基本任务1、如何获得最称职的人;、如何获得最称职的人;2、如何有效而充分地运用人力资源;、如何有效而充分地运用人力资源;3、如何维持并激励员工的高度工作意愿。
、如何维持并激励员工的高度工作意愿。
如何获得最称职的人?
如何获得最称职的人?
人力资源管理帮助企业获得最需要、最合适的人。
“伯乐相马”成功的人力资源管理的第一个工作就是做好伯乐。
但是,许多管理者不在做伯乐,而是在做“仲乐”。
“仲乐相马”的故事伯乐之弟仲乐,从兄学相马之术,自以为已有其兄之伯乐之弟仲乐,从兄学相马之术,自以为已有其兄之能,常自夸。
能,常自夸。
伯乐牵千里马三匹试之,一曰“四蹄踏雪”,确为千伯乐牵千里马三匹试之,一曰“四蹄踏雪”,确为千里马,然见其臀部有一铜钱大小之疥癣,仲乐不以之里马,然见其臀部有一铜钱大小之疥癣,仲乐不以之为千里马;为千里马;第二匹曰“赤兔驹”,该马曾在市集上踢过自己,恨第二匹曰“赤兔驹”,该马曾在市集上踢过自己,恨之,不以为千里马;之,不以为千里马;第三匹乃一小童牵之,仲乐回首对兄曰:
“黄牙孺子第三匹乃一小童牵之,仲乐回首对兄曰:
“黄牙孺子,安能养出千里马哉?
”昂首离去。
,安能养出千里马哉?
”昂首离去。
故事的启发用人上的三大误区:
用人上的三大误区:
1、对人才求全责备;、对人才求全责备;2、对反对过自己或不顺从自己的人才,排挤打击;、对反对过自己或不顺从自己的人才,排挤打击;3、论资排辈。
、论资排辈。
如何有效而充分地运用人力资源如何有效而充分地运用人力资源“田忌赛马”的故事说明了什么?
田忌赛马”的故事说明了什么?
金刚石与石墨有什么相似之处?
金刚石与石墨有什么相似之处?
人职匹配人职匹配与与人人匹配人人匹配能岗匹配原理是指人的能力与岗位要求的能力完全能岗匹配原理是指人的能力与岗位要求的能力完全匹配,这种匹配包含着“恰好”的概念,二者的对匹配,这种匹配包含着“恰好”的概念,二者的对应使人的能力发挥得最好,岗位的工作任务也完成应使人的能力发挥得最好,岗位的工作任务也完成得最好。
得最好。
能岗匹配原理的核心要素是:
最优的不一定是最匹能岗匹配原理的核心要素是:
最优的不一定是最匹配的,最匹配的才是最优选择。
即指的其才,才得配的,最匹配的才是最优选择。
即指的其才,才得其职,才职匹配,效果最优。
其职,才职匹配,效果最优。
_有效而充分的运用人力资源,是组织有效而充分的运用人力资源,是组织提升竞争力的基础。
提升竞争力的基础。
有效而充分的运用人力资源的基本手有效而充分的运用人力资源的基本手段,是将科学的人力资源管理的程序和段,是将科学的人力资源管理的程序和方法运用到实践中。
方法运用到实践中。
如何维持并激励员工的高度工作意愿如何维持并激励员工的高度工作意愿中国人民大学出版社人性中国学者的人性观点1.先秦时期的人性观2.汉至隋唐时期的人性观3.宋至明末清初时期的人性观4.中国近代的人性观中国人民大学出版社人性西方学者的人性观点1.“经济人”假设(亚当斯密)2.“社会人”假设(梅奥)3.“自我实现的人”假设(马斯洛)4.“复杂人”假设(沙因)人性假设是西方组织行为学的理论前提,是联系企业管理实际提出来的基本人性观点,包含四种假设:
经济人假设
(一)经济人的概念经济人意思为理性经济人,也可称实利人。
这是古典管理理论对人的看法,即把人当作经济动物来看待,认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利,工作目的只是为了获得经济报酬。
(二)经济人假设的依据经济人的假设,起源于享受主义哲学和英国经济学业家亚当斯密AdamSmith)的关于劳动交换的经济理论。
亚当斯密认为:
人的本性是懒惰的,必须加以鞭策;人的行为动机源于经济和权力维持员工的效力和服从。
美国工业心理学家麦格雷戈在他的企业中的人性方面(1960)-书中,提出了两种对立的管理理论:
X理论和Y理论。
麦氏主张Y理论,反对X理论。
而X理论就是对经济人假设的概括。
X理论的基本观点如下:
多数人天生是懒惰的,他们都尽可能逃避工作。
多数人都没有雄心大志,不愿负任何责任,而心甘情愿受别人的指导。
多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的,必须用强制、惩罚的办法,才能近使他们为达到组织的目标而工作。
多数人干工作都是为满足基本的生理需要和安全需要,因此,只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作。
人大致可分为两类,多数人都是符合于上述设想的人,另一类是能够自己鼓励自己,能够克制感情冲动的人,这些人应负起管理的责任。
(三)经济人假设内含的管理策略根据经济人的假设而采取相应的管理策略,可以归纳为以下三点:
1、管理工作重点在于提高生产率、完成生产任务,而对于人的感情和道义上应负的责任,则是无关紧要的。
简单地说,就是重视完成任务,而不考虑人的情感、需要、动机、人际交往等社会心理因素。
从这种观点来看,管理就是计划、组织、经营、指导、监督。
这种管理方式叫做任务管理。
2、管理工作只是少数人的事,与广大工人群众无关。
工人的主要任务是听从管理者的指挥,后勤部拼命干活。
3、在奖励制度方面,主要是用金钱来刺激工人生产积极性,同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施,即:
胡萝卜加大棒的政策。
泰勒是经济人观点的典型代表。
泰勒主张把管理者与生产工人严格分开,反对工人参加企业管理。
泰勒所提倡的时间-动作分析,虽然有其科学性的一面,但其基本出发点是考虑如何提高生产率,而不考虑工人的思想感情。
他认为,如果工人能按照他所设计的标准动作进行工作,工作效率就会提高。
(四)对经济人假设的评价经济人假设及其相应的X理论曾风行于20世纪初到30年代的欧美企业管理界。
这种理论改变了当时放任自流的管理状态;加强了社会上对消除浪费和提高效率的关心,促进了科学管理体制的建立。
但经济人假设及X理论,也有很大局限性。
1、经济人假设是以享乐主义哲学为基础的,它把人看成是非理性的,天生懒惰而不喜欢工作的自然人。
泰勒从企业家与工人都有的营利心来寻求提高效率的根源,把人看成机器。
2、经济人假设的管理是以金钱为主的机械的管理模式,否认了人的主人翁精神,否认了人的自觉性、主动性、创造性与责任心。
他们认为由于人是天性懒惰的,因此必须用强迫、控制、奖励与惩罚等措施,以便促使他们达到组织目标。
3、经济假设认为大多数人缺少雄心壮志,只有少数人起统治作用,因而把管理者与被管理者绝对对立起来,反对工人参与管理,否认工人在生产中的地位与作用。
社会人假设
(一)社会人假设的依据社会人假设的理论基础是人际关系学说,这一学说是由霍桑实验的主持者梅奥提出来的,之后又经英国塔维斯托克学院煤矿研究所再度验证。
1933年梅奥总结了霍桑实验以及其他实验的结果得出了下述结论。
1、传统管理认为,生产效率主要决定于工作方法和工作条件。
霍桑实验认为,生产效率的提高和降低主要取决于职工的士气,而士气取决于家庭和社会生活,以及企业中人与人之间的关系。
2、传统管理只重视正式群体问题,诸如组织结构、职权划分,规章制度等,霍桑实验还注意到存在着某种非正式群体。
这种无形的组织有其特殊的规范,影响着群体成员的行为。
3、霍桑实验还提出新型领导的必要性。
领导者在了解人们的合乎逻辑的行为的同时,还须了解不合乎逻辑的行为,要善于倾听和沟通职工的意见,使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。
(二)社会人假设内含的管理策略从社会人的假设出发,采取不同于经济人假设的管理措施,主要有以下几点:
1、管理人员不应只注意完成生产任务,而应把注意的重点放在关心人和满足人的需要上。
2、管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等,而更应重视职工之间的关系,培养和形成职工的归属感和整体感。
3、在实际奖励时,提倡集体的奖励制度,而不主张个人奖励制度。
4、管理人员的职能也应有所改变,他们不应只限于制定计划、组织工序、检验产品,而应在职工与上级之间起联络人的作用。
一方面,要倾听职工的意见和了解职工的思想感情,另一方面,要向上级呼吁、反映。
5、提出参与管理的新型管理方式,即让职工和下级不同程度地参加企业决策的研究和讨论。
(三)对社会人假设的评价。
1、随着社会生产力的发展,企业之间竞争的加剧和企业劳资关系的紧张,使得管理者开始重新认识人性问题。
从经济人的假设到社会人的假设;从以工作任务中心的管理到以职工为中心的管理无疑是管理思想与管理方法上进了一步。
在这方面,西方尤其是许多企业都收到了显著的效果。
尽管如此,社会人假设也存在不可摆脱的局限性。
2、假设中的人际关系,并未改变资本主义社会的雇佣关系、剥削关系,也没涉及到社会生产关系的改变,因此它不能解决资本主主义社会的阶级矛盾与冲突。
3、社会人的假设认为人与人之间的关系对于激发动机、调动职工积极性是比物质奖励更为重要的,这一点对于我们企业制定奖励制度有一定参考意义。
但它过于偏重非正式组织的作用,对正式组织有放松研究的趋向。
自我实现人的假设
(一)自我实现人的概念自我实现人Self-actualizingman,也叫自动人这一概念是马斯洛提出来的。
马斯洛认为:
人类需要的最高层次就是自我实现,每个人都必须成为自己所希望的那种人,这种自我实现的需要就是人希望越变越为完美的欲望,人要实现他所能实现的一切欲望。
具有这种强烈的自我实现需要的人,就叫自我实现人,或者说最理想的人就是自我实现人。
(二)自我实现人假设的依据自我实现人的假设是50年代末,由马斯洛、阿基里斯、麦格雷戈等人提出的。
这种假设认为,人的潜力要充分挖掘,才能得以发挥,人才能感受到最大的满足。
马斯洛通过对社会知名人士和一些大学生的调查,指出自我实现的人具有15种特征。
主要有敏锐的观察力,思想高度集中,有创造性,不受环境偶然因素的影响等等。
但马斯洛也承认,在现实中这种人极少,多数人不能达到自我实现人的水平,原因是由于社会环境束缚,没有为人们自我实现创造适当的条件。
麦格雷戈总结并归纳了马斯洛等人的观点,结合管理问题,提出了Y理论。
其基本内容如下:
1、工作中的体力和脑力的消耗就象游戏休息一样自然。
厌恶工作并不是普通人的本性。
工作可能是一种满足(因而自愿去执行),也可能是一种处罚(因而只要可能就想逃避),到底怎样,要看可控制的条件而定。
2、外来的控制和处罚的威胁下是促使人们努力达到组织目标的唯一手段。
人们愿意实行自我管理和自我控制完成应当完成的目标任务。
3、致力于实现目标是与实现目标联系在一起的报酬在起作用。
报酬是各种各样的,其中最大的报酬是通过实现组织目标而获得个人自我满足、自我实现的需求。
4、普通人在适当条件下,不仅学会了接受职责,而且还学会了谋求职责。
逃避责任,缺乏抱负以及强调安全感,通常是经验的结果,而不是人的本性。
5、大多数人,而不是少数人,在解决组织的困难问题时都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性。
6、在现代工业化社会的条件下,普通人的智能潜力只得到了部分的发挥。
(三)自我实现人假设内含的管理策略1、管理重点的改变。
经济人的假设只重视物质因素,重视工作任务,轻视人的作用和人际关系。
社会人的假设正相反,重视人的作用和人与人的关系,而把物质因素放在次要地位。
自我实现人的假设又把注意的重点从人的身上转移到工作环境上,但重视环境因素与经济人假设的重视工作任务不同,重点不是放在计划、组织、指导、监督、控制上,而是要创造一种适宜的工作环境、工作条件,使人们能在这种环境下充分挖掘自己的潜力,充分发挥自己的才能,也就是说能够充分地自我实现。
2、管理人员职能的改变。
从自我实现人的假设出发,管理者的主要职能既不是生产的指挥者,也不是人际关系的调节者,而只是生产环境和条件的设计者。
他们的主要任务在于如何为发挥人的聪明才智创造适宜的条件,减少和消除职工自我实现过程中所遇到的障碍。
3、奖励方式的改变。
经济人的假设依靠物质刺激调动职工的积极性,社会人的假设依靠搞好人际关系来调动职工的积极性,这都是从外部来满足人的需要,而且主要满足人的生理、安全和归属(交往)需要。
麦格雷戈等人认为,对人的奖励可划分为两大类,一类是外在奖励,如工资、提升、良好的人际关系;另一类是内在的奖励,内在奖励是指人们在工作中能获得知识,增长才干,充分发挥自己的潜力等。
只有内在奖励才能满足人们的自尊和自我实现的需要,从而极大地调动起职工的积极性。
正如麦格雷戈所说:
管理的任务只是在于创造一个适当的工作环境-一个可以允许和鼓励每一位职工都能从工作中得到内在奖励的环境。
4、管理制度的改变。
从自我实现人的假设来看,管理制度也要作相应的改变。
总的来说,管理制度应保证职工能充分地表露自己的才能,达到自己所希望的成就。
(四)自我实现人假设的评价1、在机械化生产条件下,工人的工作日益专业化,特别是传送带工艺的普遍运用,把工人束缚在狭窄的工作范围内。
工人只是重复简单、单调的动作,看不到自己的工作与整个组织任务的联系,工作的士气很低,影响产量和质量的提高。
正是在这种情况下,才提出了自我实现人假设和Y理论,并采取了相应的管理措施,如工作扩大化,工作丰富化等。
2、从理论上来看,自我实现人的理论基础是错误的。
人既不是天生懒惰的,也不是天生勤奋的,此外,人的发展也不是自然成熟的过程。
自我实现人的假设认为人的自我实现是一个自然发展过程,人之所以不能充分地自我实现(马斯洛自己也承认,现实社会中真正达到自我实现的人是极少数),是由于受到环境的束缚和限制。
实际上,人的发展主要是社会影响,特别是社会关系影响的结果。
3、当然,我们在批判其错误观点的同时,也绝不能忽视借鉴其中有益的成分。
例如,为职工和技术人员创造较适当的客观条件,以利于充分发挥个人的才能。
又如,把奖励划分为外在奖励和内在奖励。
再如,领导者要相信职工的独立性、创造性等等。
复杂人假设
(一)复杂人的概念复杂人的含义有以下两个方面:
其一,就个体人而言,其需要和潜力会随着年龄的增长,知识的增加,地位的改变,环境的改变以及人与人之间关系的改变而各不相同。
其二,就群体的人而言,人与人是有差异的。
因此,无论是经济人、社会人,还是自我实现人的假设,虽然各有其合理性的一面,但并不适用于一切人。
(二)复杂人假设的内涵和超Y理论复杂人假设是60年代末至70年代初由沙因提出的。
根据这一假设,提出了一种新的管理理论,他们认为,X理论并非一无用处,Y理论也不是普遍适用,应该针对不同的情况,选择或交替使用X、Y理论,这就是超Y理论。
“复杂人”假设的要点主要有以下五点:
1、人的需要是多种多样的,而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生变化。
每个人的需要都各不相同,需要的层次也因人而异。
2、人在同一时间内有各种需要和动机,它们会发生相互作用并结合为统一整体,形成错综复杂的动机模式。
例如,两个人都想得到高额奖金,但他们的动机可能很不相同。
一个可能是要改善家庭的生活条件,另一个可能把高额奖金看成是达到技术熟练的标志。
3、人在组织中的工作和生活条件是不断变化的,因此会不断产生新的需要和动机。
这就是说,在人生活的某一特定时期,动机模式的形式是内部需要与外界环境相互作用的结果。
4、一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作,会产生不同的需要。
例如,一个人在工作单位可能落落寡合,但在业余活动或非正式群体中却可使交往的需要得以满足。
5、由于人的需要不同,能力各异,对于不同的管理方式会有不同的反应。
因此,没有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍行之有效的管理方法。
超Y理论:
1、采用不同的组织形式提高管理效率。
根据工作性质不同,时而采取固定的组织形式,时而采取灵活、变化的组织形式。
2、根据企业情况不同,采用弹性、应变的领导方式,以提高理效率。
若企业任务不明确,工作混乱,应采取较严格、控制的领导方式;若企业任务明确,则应采用民主的、授权的领导方式。
3、善于发现职工在需要、动机、能力、个性方面的个别差异,因人、因时、因事、因地制宜地采取灵活的管理方式与奖酬方式。
(三)对超Y理论对的评价1、主张根据不同具体情况、针对不同的人采取灵活机动的管理措施,这对于的管理工作具有启发意义。
2、如果能使管理真正做到做对一个个体实施恰当的方法,那么就可指望组织中的每一个人都能最大限度地发挥自己的潜能,使工作达到最佳绩效。
3、但是,“复杂人”的假设只强调了人之间存在差异的一面,在某种程度上忽视了人性中共性的一面,忽视了普遍性,所以也是偏颇的。
员工积极性的激励研究激励问题和制定激励措施要考虑三个问题:
1、激发人们行为的特殊因素及这些因素是如何激发人的行为的;2、激励对象为什么选择这种行为而不选择其他行为;3、在那样引导人们改掉错误的、消极的行为,强化准确的行为激励是由需要未被满足而产生的心理紧张开始,再由一定的刺激诱因激发人的行为动机,这里出现了诱因这个词,简单说,心理学中把满足个体需要的刺激物称为诱因,例如学校中学生学习的分数、对教师的奖励、表彰等都可以形成诱因。
诱因激发人的行为动机,由动机引起目标导向,然后产生行为,进而实现目标,满足需要,解除紧张的心理状态。
激励包括奖励和惩罚激励的三个重要因素:
1、人们行为是由什么激发并赋予活力的2、是什么因素把人们正被激活的行为引导到一定方向上去的3、这些行为如何能矫正、保持和延续,行为进行时行为主体和客体的主观反映激励的含义激励的一般过程模式需要未满足:
不平衡的内部情况1寻求和选择满足需要的战略2面向目标的行为和绩效3重新评价和估计需要6激励5奖励和惩罚绩效评价4满足7激励理论研究的历史观点1、科学管理阶段;2、行为科学理论产生以后;3、工作生活质量阶段。
激励理论与实践激励实验研究一个有效的激励手段必然符合人的心理和行为活动的规律激励技术金钱参与工作生活质量计划三种类型的激励理论:
内容型激励理论、过程型激励理论行为改造型激励理论。
所谓内容性激励理论,它是侧重于研究需要的内容、结构、特征及动力作用的理论。
马斯洛的“需要层次理论”。
马斯洛是美国人本主义心理学家,生于1908年,1970年去世。
1943年他在人的激励理论一书中提出了需要层次理论,1954年他在激励与个性中对该理论做了进一步的阐释,现在“需要层次理论”已成为解释需要规律的重要理论,在管理心理学中影响很大。
我们先看需要层次理论的内容:
马斯洛将人的需要按照出现的先后分成从低到高的五个层次,它们是:
生理的需要,如饥、渴、住、行。
安全的需要,如安全感、稳定感。
社交的需要,如交往、友谊。
尊重的需要,包括自尊和受他人的尊重。
自我实现的需要,如实现理想、取得成就等。
五种需要可以分为两级,其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要,这些需要通过外部条件就可以满足;而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要,他们是通过内部因素才能满足的,而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。
同一时期,一
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