六标准差改善.pptx
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六标准差改善.pptx
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簡報六標準差改善講師:
黃廷彬中華民國九十四年六月十三日大綱一、6背景二、何謂61.6的念概2.6的統計定義3.6專案與傳統解決問題方法4.6專案流程5.6建構有效能的公司三、6策略1.實施體系2.平衡計分卡四、6推進組織1.推進組織五、6品質與成本關係1.品質成本2.傳統品質與6品質成本六、6手法1.6專案五大步驟2.服務交易的6步驟3.製程6步驟七、6專案階段及工具1.定義階段的工具2.衡量階段的工具3.分析階段的工具4.改善階段的工具5.控制階段的工具八、6專案案例說明2一、6的背景6最早是由摩托羅拉集團通訊事業部的資深工程師BillSmith首創,並獲得當時的執行長BobGalvin的支持,他要求Bill繼續進行,讓6變成摩托羅拉公司文化中重要一環。
不久公司任命資深副總JackGermaine品為質主管,負責全公司6的執行,Jack要求摩托羅拉大學協助推廣。
其後,6變化了公司內部每一員工必須接受的訓練課程,6語言變成了摩托羅拉的共同語言。
1987年元月15日摩托羅拉正式推行6品質計劃。
在摩托羅拉公司內每一員工都知道執行6活動的步驟,如何衡量並消除失誤,以及每百萬次操作的缺點(Partspermillion)代表的涵意。
3目前推行6的公司:
1.Motorola(1987)2.TexasInstruments(1988)3.IBM(1990)4.ABB(1993)5.AlliedSignalKodak(1994)6.GE(1995)7.Whirpool,Polaroid&Navistar(199697)8.Honda9.Black&Decker(1997)10.Fed.Express11.Sony12.Hitachi13.AmericanStandard(1999)14.Ford(Taiwan)(2000)15.Johnson&Johnson16.Toshiba17.Gateway18.揚科技、金寶、研詮恩科技、環隆電、福特.4二、何謂66不只是品質水準的要求而已,事實上,它是一種結合企業經營策略的專案,以量化的統計手法,來消除過程中的缺失及其發生的機會,達成消除潛在的成本、創造顧客價值及提昇企業競爭力的目標。
它可以應用於研發設計、製程改善及服務交易流程改善,亦即企業中任何與成本、時間與品質有關的活動。
能為企業帶來突破性的進步,使組織能以更好、更快及更經濟的方式來改進過程。
51.6的概念精確但不準確USLLSLTARGET調整至準確又精確既USLLSLTARGET準確但不精確USLLSLTARGET校準減少變異62.6的統計定義圖1常態分配位於六個標準差界限的中央時,值每十億次操作只有兩次失敗(短期)常態分配對準中央規格下限規格下限7規格界限百分比ppm缺點數1sigma68.273173002sigma95.45455003sigma99.7327004sigma99.9937635sigma99.9999430.576sigma99.99999980.02常態分配對準中央規格下限規格下限圖2移動1.5後,不合規格界限的機率為3.4ppm(長期)8規格界限百分比ppm缺點數130.23697700269.13308700393.3266810499.37906210599.97670233699.9996603.43.6專案與傳統解決問題的差異6專案解決問題的途徑實際解決對策統計解決對策統計問題實際的問題傳統解決問題的途徑思考的過程使用工具的過程思考的過程9選擇專案、定義問題衡量目前製程、流程表現狀況衡量Measure分析Analyze改善Improve階段內容定義Define分析造成變異的原因及程度改善製程、流程主要的變異,以降低變異性維持改善成果並標準化及再發生防止控制Control4.6專案流程(改良型)10沒效能建構SPCZDMFGEXCELLENCEDOE,TMQCCKPIFMEACYCLETIMECOPQSPCZDDOETMKPIQCCFMEACOPQCYCLETIMEMFGEXCELLENCE65.6建構有效能(Effectiveness)的公司11三、6策略關鍵績效指標由因果矩陣分析選出KPIDRIVERS1.新品開發產2.費用降低.KPI6專案1.TIME2.TARGET3.MEMBERS4.SUPPORT因果關係(CAUSES&EFFECTS)財務績效流程品產服務品質顧客滿意組織(企業)激勵效能人市場資源管理收益成本平衡計分卡平衡計分卡(BALANCEDSCORECARD)組織訓練MB,BB,GB流程DFSSDFRDFMDMAIC顧客滿意VOCQFDCS財務績效KPI確認12品質資訊設立訓練觀摩成品品質3.46PPM品質保證OTD進料品質Cpk1.5製程品質CpkCp2設計品質6工作方法改善工作環境改善7S經營政策與品質目標建立建立6品質規劃與品質活動提高員工工作品質顧客滿意PRICE,OTD,FRR財務績效市場佔有率單位成本降低流程績效6能力CYCLETIME縮短直通率DFSS創新與學習體質改善文化改進提案制度勵制度獎提高員工品質意識全面品質育訓練教品質管制辦法與制度擬定建立品保系統ISO/QS9000ISO14000提升產品品質ERPSCM,CRM提升服務品質BALANCESCORECARD1.實施體系132.平衡計分卡(BalancedScoreCard)平衡計分卡為企業經營策略的績效評量指標內含財務、顧客、內部流程及創新與學習等四大項,主要在反映短期與長期目標間、財務指標與非財務指標間落後與領先指標間,以及內部與外部績效展望間的平衡。
14平衡計分卡公司評量項目財務單位製造成本、不良品質的成本(COPQ)顧客OTD(OnTimeDelivery)、客訴內部流程製造能力(Cp,Cpk,Pp,Ppk)、CycleTime縮短、直通率(RTY)、DFSS創新與學習製造能力設計(DFM)、企業文化塑造四、6推進組織1.推進組織透過公司的行政體系建立推進組織,一般由部門經理擔任盟主(Champion),經理以下的課長擔任黑帶(BlackBelt)、工程師或技術員擔任綠帶(GreenBelt)。
因此部門的方針目標,可經由行政體系與公司經營策略結合。
15盟主(Champion)黑帶大師(MasterBlackBelt)黑帶(BlackBelt)綠帶(GreenBelt)6的驅動者黑帶(BlackBelt)黑帶(BlackBelt)綠帶(GreenBelt)綠帶(GreenBelt)綠帶(GreenBelt)專注於本職並配合BB確定企業能自行維持6發展績效的評估體系製程改善的指揮官16五、6品質與成本關係1.品質成本有形可算之成本無形難估之成本退貨維修檢驗報廢重工頻繁的設計變更反應時間過長組織改造行政資源更多的教育訓練低落的士氣庫存成本增加品牌形象受損交期延誤訂單流失圖3看得見的品質成本只是冰山之一角172.傳統品質與6品質成本成本傳統(品質適可而止)6(品質愈好成本愈低)品質水準Def.ppm18六、6專案手法(改良型)191.6專案五大步驟步驟內容使用工具定義(Define)專案範圍定義缺失或機會專案計劃及指定黑帶成立專案小組專案財務分析管理階層核可顧客的聲音(商品企劃、QFD)KanoModel親和圖(AffinityDiagram)專案章程(ProjectCharter)關鍵品質(CriticaltoQuality)衡量(Measure)畫出流程圖並找出KPIV及KPOV完成Cause&EffectMatrix建立量測能力收集現有製程能力數據流程圖(ProcessMap)因果矩陣圖(Cause&EffectMatrix)失效模式效應分析(FMEA)量測系統分析(MSA、GR&R)製程能力分析(Pp,Ppk,Cpk,FTY,RTY)分析(Analyze)完成失效模式效應分析進行多變量分析,進一步縮小KPIV的數量設計及製程失效模式效應分析(DFMEA&PFMEA)假設檢定(HypothesisTest)多變量分析(Multi-variablestudies)改善(Improve)確定KPIV做最佳化管制田口品質工程(TaguchiMethod)或實驗計劃法(DesignofExperiment)控制(Control)投入控制計劃界定長期製程能力持續改善專案檢表查(ProjectCheckList)控制計劃(ContralPlan)管制圖(ContralChart)2.服務交易流程的6步驟
(1)辨別你所提供產品和服務
(2)辨別你提供產品服務之顧客和決定何者為其認為首要(3)辨別你的需求(為了滿足顧客)(4)定義你工作流程(5)使你的流程具預防錯誤功能和去除浪費(6)利用MAIC方法持續改善201.產品特性定義(對顧客滿意最具貢獻者)2.達成此品質特性要素5.決定製程和零件能力6.以MAIC持續產品和製程改善使製程能力Cp2,Cpk1.54.設定中心值和最大允差3.制定其製程和管制製程6因果3.製程6步驟216sigma專案流程五大行動階段DMAIC階段1Define:
定義階段2Measure:
衡量階段3Analysis:
分析階段4Improve:
改進階段5Control:
控制界定問題、專案範圍衡量現況分析問題產生的根源改善無附加價的活動控制新流程,以確保問題已獲得解決DMAIC各階段是互動的,不完全是直線進行的活動226的過程-漏斗效果關鍵輸入因子40Inputs15103-6集中焦點,節省資源,對症下藥25MEASURE衡量衡量ANALYZE分析分析IMPROVE改善改善CONTROL控制控制所有影響結果的所有影響結果的輸入因子23七、6專案階段及工具241.61.6專案五大步驟專案五大步驟步驟步驟內容內容使用工具使用工具定義定義(Define)(Define)專案範圍專案範圍定義缺失或機會定義缺失或機會專案計劃及指定黑帶專案計劃及指定黑帶成立專案小組成立專案小組專案財務分析專案財務分析管理階層核可管理階層核可顧客的聲音顧客的聲音(商品企劃商品企劃、QFD)QFD)KanoModelKanoModel親和圖親和圖(AffinityDiagram)(AffinityDiagram)專案章程專案章程(ProjectCharter)(ProjectCharter)關鍵品質關鍵品質(CriticaltoQuality)(CriticaltoQuality)衡量衡量(Measure)(Measure)畫出流程圖並找出畫出流程圖並找出KPIVKPIV及及KPOVKPOV完成完成Cause&EffectMatrixCause&EffectMatrix建立量測能力建立量測能力收集收集現有製程能力數據現有製程能力數據流程圖流程圖(ProcessMap)(ProcessMap)因果矩陣圖因果矩陣圖(Cause&EffectMatrix)(Cause&EffectMatrix)失效模式效應分析失效模式效應分析(FMEA)(FMEA)量測系統分析量測系統分析(MSA(MSA、GR&R)GR&R)製程能力分析製程能力分析(Pp,Ppk,Cpk,FTY,RTY)(Pp,Ppk,Cpk,FTY,RTY)分析分析(Analyze)(Analyze)完成失效模式效應分析完成失效模式效應分析進行多變量分析,進一步縮小進行多變量分析,進一步縮小KPIVKPIV的數量的數量設計及製程失效模式效應分析設計及製程失效模式效應分析(DFMEA&PFMEA)(DFMEA&PFMEA)假設檢定假設檢定(HypothesisTest)(HypothesisTest)多變量分析多變量分析(Multi(Multi-variablestudies)variablestudies)改善改善(I(Improve)mprove)確定確定KPIVKPIV做最佳化管制做最佳化管制田口品質工程田口品質工程(TaguchiMethod)(TaguchiMethod)或實驗計或實驗計劃法劃法(DesignofExperiment)(DesignofExperiment)控制控制(Control)(Control)投入控制計劃投入控制計劃界定長期製程能力界定長期製程能力持續改善持續改善專案查檢表專案查檢表(ProjectCheckList)(ProjectCheckList)控制計劃控制計劃(ContralPlan)(ContralPlan)管制圖管制圖(ContralChart)(ContralChart)階段1Define:
定義SixSigma專案章程定義問題與專案計劃25專案小組名稱專案編號專案名稱產品產品年營業額開始日期年月日預估完成日期年月日專案小組成員姓名職責所屬單位每週投入時間盟主黑帶綠帶生產力股份有限公司SixSigma專案章程26專案背景敘述(問題描述4W2H)流程(process)專案範圍(partsofprocess)目標目標項目基點目標值最佳值計算單位27預估年度收益外部顧客或交運夥伴的利益時程計劃作業階段預定完成日期作業要點年月日年月日年月日年月日限制資源需求備註1.附件:
目標項目定義表28SixSigma專案章程專案小組成員專職、兼職依專案任務需要可跨部門廣納英才編組人員規模:
56人為原則29SixSigma專案章程專案背景敘述整個章程中最重要的部份,描述期待黑帶或綠帶解決的問題這是對出了什麼錯?
出了什麼問題?
牽涉到那個流程?
做出明白而切題的解說或是問題引來之痛或需要面對的機會。
我們要關注的問題或機會是什麼?
30專案背景敘述聽聽他們對問題看法的聲音:
客戶直接接觸客戶的員工作業現場的員工.SixSigma專案章程31SixSigma專案章程專案背景敘述盡可能把你認為是問題的問題列出來。
影響什麼?
嚴重性?
採取行動的好處/不採取行動的後果為何?
界定問題、描述問題4W需要隨時間不斷地釐清32SixSigma專案章程專案背景敘述問題勿太狹隘、太廣泛或太抽象評估與釐清能支持和幫助界定問題的資料敘述必須是清晰的、簡明的、可靠的並有可衡量的輸出結果33SixSigma專案章程專案背景敘述釋例(問題描述4W2H):
四成的訂貨在交給A客戶時未達顧客要求,包括三成不符規格的退件,8延遲交貨。
這些誤差傷害我們的形象,讓顧客反感,並且一個月浪費我們三十五萬元去重做退件。
持續性的高出錯率威脅了我們的領導地位。
34SixSigma專案章程流程ProcessProcessisnecessarytomaintaintheproperfocusTheproductionprocessinwhichopportunityexists關鍵流程例:
裝配作業流程35SixSigma專案章程專案範圍Whichpartoftheprocesswillbeinvestigated?
勿太狹隘或太廣泛需要隨時間不斷地釐清關鍵範圍例:
調整作業36SixSigma專案章程目標定義基點:
Baselinemeasures定義目標:
目標管理項目定義表預估期間37SixSigma專案章程38預估年度收益Whatistheimprovementinbusinessperformanceanticipatedandwhen?
收益的評估與計算方式必須清楚的定義SixSigma專案章程39外部顧客利益或交運夥伴Whoarethefinalcustomersordeliverypartners,whatbenefitwilltheyseeandwhataretheirmostcriticalrequirements?
必須建立可衡量的指標將顧客利益表達出來SixSigma專案章程40時程計劃Definekeymilestones/dates.FocusonprojectsthatcanbefinishedIn4-6monthsmaxSixSigma專案章程41限制記載各類限制避免小組跨入錯誤的路徑或心懷錯誤的預期可能影響小組工作的因素例:
1.有多少時間?
2.多久開一次會3.資訊科技還做不到4.不可重新設計流程SixSigma專案章程42資源需求Doyouanticipatetheneedforanyspecialcapabilities,hardware,etc?
例:
財務部會提供一位全職員工幫忙小組收集不良品的成本資料SixSigma專案章程43專案章程是活的文件隨著對問題或流程更深入的了解而修改內容SixSigma專案章程44階段2Measure:
衡量如果你想改善現況,你必須衡量現況。
要知道現在你站在什麼地方,和你想往那裡去,或你想避免什麼情況發生。
如果你用數字來訂定目標,那麼目標就會變得很明確。
資料來源:
六標準差,舒伯喬賀瑞45YFinal=FinalPassYield最後良率=用來呈現某一獨立流程的整體良率。
YFirst=FirstPass(or,FirstTime)Yield=用來呈現某一獨立流程的整體良率,但剔除重工報廢的數量。
YRT=RolledThroughputYield=用來衡量多步驟流程的良率=每一步驟良率的乘積=(0.95)4x(0.7)=57%YNorm=NormalizedYield=(YRT)1/5=(57%)1/5=89%=用來評估整個流程的品質水準=平均直通率。
462-2製程能力指標製程能力指標YFinal=80%YFirst=70%起始起始100件產品件產品報廢報廢(Scrap)20重工重工(rework)10結束結束80EYield95%AYield95%BYield95%CYield70%DYield95%YRT=57%YNorm=89%Capability階段2MeasuretheprocessControllableInputsx1x2x3Inputs:
原物料零件QualityOutputs:
Y1Y2Y3Z1Z2Z3UncontrollableInputsProcess建立改善的基準線47階段2Measure:
衡量衡量整個流程或操作中,有多少產生誤差的機會。
尤其應注重關鍵品質特性,也就是影響結果最大的品質特性。
蒐集資料。
如何蒐集(含何時、何人、頻率、方法)、計算,要使每一位參與者都知道48DPU(DefectsPerUnit):
每單件產品發生的缺點數缺點數件DPO(DefectsPerOpportunity):
每次機會發生的缺點數缺點數(件機會次數)缺點數(件parts)機會:
可為零件數parts例如:
一件產品有3項零件,若1,000件產品共發現300項缺點,則DPO=300/(1,0003)=0.1缺點項目要訂定49產品設計及製造競爭基準(Benchmarking)DPMO(DefectsPerMillonOpportunities):
每一百萬次機會中發生的缺點數=DPO106產品品質競爭基準(Benchmarking)PPM(DPMU):
每一百萬件產品的缺點數=DPU106製程能力50階段3Analysis:
分析分析問題產生的根源分析數據,發覺造成變異的原因及程度,並找出改進機會包括檢討無附加價值的活動51階段3Analysis:
分析品質特性分析水準分析水準1:
沒有資料經驗而已。
分析水準2:
有蒐集資料只是些數據而已。
分析水準3:
資料分組分組、管制圖、Diagram。
分析水準4:
統計分析中心值、標準差。
分析水準5:
特性統計分析Cp、Cpk。
分析水準6:
管制統計分析SPCCharts。
分析水準7:
推理統計分析ANOVA、DOE、迴歸分析.。
52階段4Improve:
改進改進現況改進流程來降低變異決定解決方案,並加以執行。
對於那些未達我們期望的品質關鍵特性做改進。
53階段5Control:
控制控制新流程,保持成果維持不輟。
需要根據所設定的操作標準範圍,定期測量幾項關鍵變數,以確保成果在目標範圍之內。
並監督是否有足以影響資料的新變數出現。
546sigma專案的管理556sigma專案的管理公司整體經營方針策略對象/業務範圍:
流程、產品利潤貢獻時間短,效果豐碩可行性高(資源限制、技術能力)有可評估的指標566sigma專案的管理專案智庫清單專案的初步評估專案的排序專案的篩選擬訂專案章程576Sigma運用的工具58問題導向、團隊腦力激盪59階段使用工具定義(Define)顧客的聲音(QFD)KanoModel親和圖(AffinityDiagram)專案章程(ProjectChapter)流程圖(ProcessMap)關鍵品質(CriticaltoQuality)衡量(Measure)流程圖(ProcessMap)因果矩陣圖(Cause&EffectMatrix)失效模式效應分析(FMEA)量測系統分析(MSA、GR&R)製程能力分析(Cp,Cpk,FTY,RTY)QC手法其他適用的統計方法分析(Analyze)失效模式效應分析(FMEA)假設檢定(HypothesisTest)多變量分析(Multi-variablestudies)QC手法其他適用的統計方法改善(Improve)田口品質工程(TaguchiMethod)或實驗計劃法(DesignofExperiment)QC手法其他適用的統計方法控制(Control)專案查檢表(ProjectCheckList)控制計劃(ControlPlan)管制圖(ControlChart)SPC其他適用的統計方法1.定義階段(DefinePhase)的工具VOC聆聽顧客的聲音VOC用來描述顧客對產品與服務的需求與期望,經由它,企業得以瞭解以下的事實:
決定提供什麼產品界定關鍵的特性及規格決定那裏最需要改進找出改進的基礎點確定能使顧客滿意的主要因子60KanoModelNoriakiKano是日本的TQM大師,他以對顧客需求的瞭解,將顧客需求做了以下的分類Mustbe顧客認為必備的需求,若缺乏該項目,顧客必然覺得不滿,即使這類的需求被滿足,顧客亦不見得滿意。
Moreisbetter這類需求與滿意度的關係是線性的,也就是提供愈多項目,顧客滿意度愈高。
Delighters這類需求未被滿足亦不會引發失望與不滿,但若被滿足的話,顧客必覺得特別滿意。
KanoModel滿意顧客滿意度不滿產品或服務的具體性需求不被滿足需求被滿足Delighters顧客調查中常不被提出Moreisbetter顧客調查中常被提出的項目Mustbe顧客通常視為理所當然61品質關鍵樹CTQTreeCTQTree是一種協助將顧客的語言轉變為數量化的產品或服務需求的工具良好的顧客服務專業性的答覆友善的態度很短的等待
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