工厂Layout分析和设计-A.ppt
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工厂Layout分析和设计-A.ppt
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,工厂Layout分析和设计,Layout的概要Layout计划的顺序系统Layout计划的预备分析Layout分析及技术基本Layout计划Space计划作业领域与设备的布置Layout的诊断和评价,1.Layout的概要,1)Layout的概要,为使生产容易安全方便地进行,把4M画在图1.Layout计划的基本内容1.在哪里2.把什么3.以多大的空间4.以什么样的关系配置2.Layout计划的阶层结构,作业领域的资源配置,作业领域内/设备的配置,车间/规划的布置,建筑/部门的布置,决定工厂位置,OperationalLevel,TacticalLevel,StrategicLevel,1.Layout概要,4.Lyout计划的类型别特征,3.Layout的目的,1.新工厂扩建:
限制条件比较少2.新产品开发:
考虑与原布置的关系和互换性3.产品设计变更的消极活动4.降低成本活动:
原工厂Layout的合理化,5.Layout计划的基础情报,部门,必需情报,Marketing/销售,生产数量产品的销售价SVC部品产品的季节性/周期性,设计/Engineeing,BOM装配工程图产品图纸新产品开发日程,经营管理/企划,库存政策投资政策ROI新产品开计划自制/外协决策部门间相互关系FesibilityHistory,1.降低成本2.质量的最小佳化3.人力资源/设备/空间/能源的有效利用4.作业环境更加安全方便5.缩短生产LeadTime6.其它,2.Layout计划的顺序体系,2)Layout计划的顺序体系,Layout计划可分为阶段的Process,各阶段的活动程序及先后系统如下,预备分析,生产系统的构思,详细的计划,基本计划,-计划的目的和目标-生产计划前提(产品生产量预测)-Layout的阶层及Level决定(Part的自制外协)-Layout计划范围-管理方针,制度-限制条件-推进体制及建立计划,-制造工程装配顺序-设备所需台数及Spec-人力资源所需计划-作业方式的构思-现场及部门的区分-管理及服务的要求功能-搬运及库存系统运营方式的构思,-决定阶层构成要素-物流及工程流程分析-决定Plant生产率-Space计划-各要素间的搬运强度接近性评价-各构成要素的规划分配-评审物流设备,-最终建筑Layout计划-作业领域或设备配置的方案-Utility/OfficePaln-Layout方案评价-MasterPaln建立,2.Layout计划的顺序体系,体系性Layout计划划内SystematicLayoutPlanning的顺序系统图,工程图,搬运分析,活动相互关系分析,销售计划,PQ分析,辅助服务(),时间(T),路径(R),要求pace,能使用空间,ActivityRelationshipDiagram,修正条件,限制条件,分析,生产计划,Space相互关系Diagram,PlanA,PlanB,PlanC,Layout决策,战略Level,战略Level,运行Level,搬运强度表,综合&调整,Handlingsystem存储设备位置人力要求建筑的特性Utility&Service,3.Layout的预备分析,3)Layout计划的预备分析,1.改善Layout的预备分析内容,Layout变更可以改善的问题领域,问题实态的现象-生产日程的延迟-过多的在制品-高价设备的运转率降低-用于搬运的工时-人的移动距离-Space的浪费-活动相现间的妨碍干涉-危险或不安全作业环境,设定改善目标,FesibilityStudy用Layot变更改变现象问题的可能水平是?
原因Activity/效果分析,其它方法的改善方案,Layout变更改善的效果推导Secondary问题明确推出负性效果,Layout改善Theme选择,决定Layout改善的阶层范围水平,Project推进计划,前提条件-P-Q-范围-Level,环境条件-上流阶层-管理方针-管理体系,限制条件-期澡技术-人物质资源-设备限制-法规限制,-,3.Layout计划的预备分析,2.预备分析的一般手段系统,调查工厂现象-PQ分析-工程/设备分析-管理支援功能-人员组织-作业方式-以前Layout,管理目标-现象的不满程度-PerfomanceMeasures,考虑修正条件前提条件环境条件技术条件限制条件,改善目标(把什么,什么程度/怎样)-生产量,质量,Cost,生产性,交货期及人性要素,问题的解析-存在的问题-改善的必需项目,原因分析及推出改善点,现象问题的定量化及公式化,选择Layout改善对象(对象Layout阶范围)),探索其它手段的改善可能性,FesibilityStudyLayout的变更及改善能够解决多少问题,问题的确定,评价/决定改善Idea-有效性-经济性-成功几率-与其它目标/方针的适合性,3.Layout计划的预备分析,P-Q分析(Product-Quantity分析),P=由工厂生产的产品,最初的材料(原料与购入部品),成形或加工部品,成品等以项目,种类,形式,形状,部品号,产品群等分类。
Q=生产或使用的产品或材料的量以部品数,重量,体积或生产及销售量金额分类,掌握产品群的特性/性格倾向,产品以类似群分类,排列一定期间的产品群量,P横轴,Q纵轴画图,对产品群的LayoutImage形象化,生产方式的构思(专用/通用),3.Layout计划的预备分析,4.解开Layout钥匙,R(路径)表示工程/作业内容及其顺序可用作业表,流程工程图,工厂内物流图等分析,S(支援)动力,辅助设备及Layout计划时有关的活动或功能包括维修活动,机械修理,工具室卫生间,更衣室,食堂,办公室,交付点,道路,通道,出库点及保管仓库地区等。
T(时间)是产品何时生产的定义,表示生产及销售的预计及计划时间的概念是决定作业需要时间作业的顺序,及生产设备的规模及工厂全体平衡的最基础的概念,P/Q,对WHY?
的Reasoning及掌握问题结构,4.Layout分析及技法,4)Layout分析及技法,1.相互关系分析(ActivityRelationshipDiagram),列出所有活动部门,赋予部门之间相互关系代码,赋予接近度评价理由代码,做相互关系表(WorkSheet),做DimensionlessBlockDiagrm,Space计划,相关关系的评价值,评价值眼色接近度A红绝对必要E朱红特别重要I绿重要O蓝一般接近U无不必要X棕绝对不必要,理由代码接近性的评价项目容易执着近人管理方便资材的搬运供给容易作业环境的愉快性噪音及障碍监督和控制,4.Layout分析及技法,2,相互关系的WorkSheetr制作为制作工厂Floor的DimensionlessBlockDiagram的数据统计表,统计活动相互关系分析内容,排列所有Activity(部门),相互关系表AEIOUX的排列,统计Activity间的相互关系图,Activities1.成形2.焊接3.涂装4.装配5.入库6.资材仓库7.仓库8.出库9.卫生间10.公务11.工具室12.更衣室13.食堂14.办公室,一2,61,32,43,765,14,871211109,E3,1016,84413,1411314,12,913,9,我9,11,13,14665,9,12,13,14143,2,14144,1144,18,6,5,4,1,O4,5,129,10,12,13,512,13,91,54,2,1,9,12,139149,12,138,6,5,11,3,2,109,29,148,5,3,2,18,5,3,211,7,U7,87,8,4,11,145,7,8,10,11,142,10,113,7,10,118,10,11,12,135,3,2,1,9,10,11,12,136,3,2,1,10,1178,7,6,5,4,3,12,13,148,7,6,5,4,3,2,12,1311,10,7,6,1410,8,11,7,612,10,2,3,DimensionlessBlockDiagram,X8765,4.Layout分析及技法,3.DimensionlessBlockDiagram的制作作为工BlockLayout计划的1阶段用于工厂Layout的MasterPlan制定,四角模板的中央记录相当于Activity的数据,之后排列与基准确性Templet有E关系的ActivityE的关系至少与基准Templet对上角的原则,考虑与已排列的A关系Templete和X,U关系排列模板,除了U”的关系,在模板的四角记录有A,E,I,O的关系的Activity的数据,X的关系记入到中央下半部,与基准templet有I,O,U,X关系的Templet以相同的方法排列后,在CheckMark数评Layout,四角模板中选一个放在桌子中间,与此有A关系的模板放在第个模板的四边,有A关系的Templet在2个以上时考虑它们的相互关系再排列,准备相当于Activity个数的四角模板(Templet),AE2。
63,101=成形X=9,11,13,144,5,12,所有A关系排列在Templet的边,I,O,E关系至少排到Templet的四角,X关系绝对隔离,A关系连四角都没排列X关系排列4边时,A关系排到角落X关系排到四角或E关系边角都没排上,4.Layout分析及技法,SPACERequirementPlanning,CHECKMARK数?
5,6,10,11,2,1,8,3,4,7,9,12,14,13,5.基本Layout计划,1.土地/建筑使用的基本构思,5)基本Layout计划,与外部的关繁-SOC关系交通,设施-产品的环境条件工厂内/外部影响关系土地/建筑自身的条件-面积,方信,形状-地质,高低差,地下水-自然灾害的考虑-建成筑物时面积,高度,柱子,地基,出入口位置原先的设备-重量设备的考虑-电力,供排水能力-通风,光照,共助关第将来扩建的可能性-长期Layout计划,位置条件,土地的整体使用区分,决定经济建筑规模-将来事业计划Module间的联系-办公活动的相互关系垂直/水平的道路-物的流程建筑的Block化-考虑搬运强度-类似主品群的集中化建筑规模的Module化,Module系统决定,人与物的出入口-规划人与物的基本线路-工厂物流图-Communication关系Layout的阶层要素/按种类区分使用干线道路的位置Utility/服务设施-停车厂-绿地,决不定期工厂内物品的流动,将一扩建的容易性-生产计划变更的对应性流畅的物品流动-消除交差搬运及倒流有效利用设施-活动相互关系设施或设备的形状,5.基本Layout计划,2.BlockLayout,以活动及面积相互关系及物品的流动为基本事项,考虑将来的发展及长期性利用计划,特别是确保大型设施及确保安装困难的设备增设的容易性,不满足于LocalOptimalSolution,追求彻底的Ideality,尽力于拿出更多的对策方案,3.整体条件的考虑,土地或建筑,搬运关系,Utility关系,作业环境,组织及制度,法规/条例,使用搬运设备,柱子位置/房屋高度,管道,线路及电力供给关系,车间配置在光照较好的东/南方向,管理组织及系统按区域编排责任制,防火管理危险物使用,估算需要面积,6.Space计划,6.Space计划,调整必要VS,可用面积,找出各Space的要求条件,制作Space计划Sheet,制造现场通道仓库办公室辅助服务Utility,需要面积的估算方法计算法:
构成要素的面积综合计算换算法:
现面积大小审核后换算比率大概Layout法:
制作模型比率倾向法:
设备/人员/产品单位面积标准资料法:
利用标准数据,构成要素已定义时利用实测值和标准资料/余量多少,一般需要面积和可用面积不一致的情况较多,因此考虑下列项目加班和倒班制作业方法/设备的改造保管库存/工程中在制品或停滞现象的改善方法考虑可用面积的立体利用方法的Layout再设计,高度:
设备/材料/人搬运设备的安装,运转的条件基础:
设备或设施所要求的支持力,防震的要求照明:
为减轻作业的疲劳的照明及提高自然光的利用率温度及换气:
各构成要素的期待温度及通风/换气/湿度等空调设施的要求供排水及电力供给“Utilility的使用量及使用频率,供给方式的要求,各构成要素的需要面积及要求条件的整理建筑的要求及Utility要求,7.作业区域和设备的布置,作业区域和设备的布置应考虑作业者和作业流程从作业研究及工程分析的观点进行,7.作业区域和设备的布置,生产方式的决不定期Templet的准备准备Layout制作纸决定作业领域的配置用检查表检查评价完成度,决定设备配置:
固定形配置/功能别配置/产品别配置/组合形配置决定作业方式:
分工型/巡回型/完结型及流程型/Batch型决定生产单位:
Lot生/单位产品生产,项目单位流程生产方式Lot流程生产方式,生产性生产L/T在制品库存材料,部品库存产品库存作业空间进度管理质量不良管理对应订单改善合理化,容易排除不必要作业动作容易消除Lot待机及停滞短少少少不大看得见的管理以1单位发生,容易依次检查多品种,小批量,短期限交货及加强对订单的变化(追加,紧急,交货期)问题可见容易改善,富余率较高,生产性低下,发生Lot及工程待机长多比单流程多大广管理困难理解难担心发生大量不良,不能依次检查为了有效对应需要计划的正确性以产品库存确保来对应问题的隐蔽改善难,附属问题的对策,8.Layout的诊断和评价,评价项目,8.Layout的诊断和评价,评价方法,经济性-土地购买/建筑施工费用-设备/装备购买及安装费用-变更布局费用/对正常工作的损表,优点缺点列举法经济工程的金额比较要素别比较法加权值比较法比较PughMethod,AHP,将来发生问题的可能性问题的波及效果PDCA管理Cycle,工作/运营经费管理的容易性功能综合的优秀性作业环境安全/愉快/防灾将来变化的对应性公司组织或制度的适应性外观的美丽与外部环境的协调土地与建筑的利用率其它,成本控制,1.合理化(效率化)活动的一般课题2.企业的损益和成本控制3.降低成本活动的基本思想,1.合理化(效率化)活动的一般课题,是否存在这些问题?
1.不能达到成本降低目标。
2.进行部分成本降低活动比较容易3.合理化运动和改进活动分开进行4.不知道降低成本活动对企业利益做多少贡献5.没有人才具体指导降低成本活动6.降低成本活动需要很多钱7.成本降低活动的必要性,动机不充分8.小组活动的成果只限于体系改进打破此类活动的革新ProgramCostManagement活动,2.企业的损益和降低成本,看实物,看工程,明确COST构成,发现浪费,查找原因,消除原因,CostDown方案,2.企业的损益和降低成本,售价,SalesPrice,成本(Cost),利润,销售部分,制造成本,材料费,劳务费,经费,销售费用,2.企业的损益和降低成本,制造成本的构成,工资,奖金,退休金,津贴,福利费(保险费),劳务费,经费,直接经费,间接经费,-外加工费-对象产品的开发费,设计费,开始费,试验费,材料研究费-对象产品的机械,模具,夹具,工具的折旧费-专利权的使用费,-线路费,管道费,仓库费,运输费,试验研究费-对象产品的开发费,设计费,开始费,试验费,材料研究费-对象产品的机械,模具,夹具工具的折旧费-专利权的使用费,原材料费,购入部品费,燃料费,消耗品费,消耗工具结构费,材料费,2.企业的损益和降低成本,1)企业的损益由销售总额与销售总成本差中产生,利润=销售总额成倍钴额=(单位售价单位成本)X总销售数量,(盈利企业),利润,成本,销售额,亏损企业,赤字,销售额,成本,总利润,单位利润,销售数量,价格,成本,市场规模,市场占有率,市场不透明,内部努力去改进,低成长,竞争激化,降低,改进效率,X,X,为达到利润目标的接近,2.企业的损益和降低成本,2)企业的利润由附加价值和固定费用差异中产生*利润=销售总额-销售总成本
(1)销售总额=外部借入费用+附加价值额销售总成本=外部借入费用(变动费)+固定费利润=(外部借入费用+附加价值)-(外部借入费用+固定费)=附加价值-固定费
(2)此式左右除以销售额利益率=价值率-固定率(3),3)降低成本活动就是附加价值率提高活动和固定费率降低活动。
在激烈的销售竞争开展的市场环境下,企业不能持续地开发高附加价值的商品时应由成本降低来确保利润,此时成本降低分为原材料,外加工费,采购材料费,有偿转让费等外部借入费用降低和人工费,折旧费等固定费用的降低,并且降低外部借入费用意味着附加价值的增大,因此可以说,为达到利润目标的接近,2.企业的损益和降低成本,4)简单整理以上内容,为达到企业目标利润,需要提高附加价值率降低固定费扩大销售因此从全局中考虑此三个领域的最佳化此时附加价值提高率和固定费降低成为工厂TCR活动的主要内容*扩大利润的3种接近方向,为达到利润的目标的接过,销售额,附加价值,附加价值,外部借款,(附加价值率的提高),利润,固定费,利润,固定费,附加价值,外部借款,TCR的直接目标,TCR的间接目标,利润,外部借款,外部借款,利润,固定费,固定费,(固定费率的降低),(扩大销售),3.降低成本活动的基本思想,1)当今制造业的课题1.市场需求的多样化-多品种少量生产,产品寿命短,交货期短-负荷变动频繁2.技术革新的快速化-产品,方法,设备,材料等的技术革新3.共同化和发展中国家的迅速的追击-国际化分工化-Global化4.汇率的不稳定-要求Cost结构改进-新附加价值创造,3.降低成本活动的基本思想,2)产品生产各阶段发生Cost率一般产品Cost的70%80%以上在生产准备和批量生产中发生相反决定产品Cost的7880%以上在开发和设计阶段中形成,产品生产阶段Cost发生率,Cost发生率和决定度的变化,Ford汽车实例,(决定制造Cost的因素),金额,企划/设计,Cost发生率,Cost决定度,批量生产,期间,设计费5,管理费30,材料费50,人工费15,设计费70,管理费5,设备购买20,劳务费5,3.降低成本活动的基本思想产品生产阶段Cost发生率,因此从决定成本方成考虑时,属于上流工程的企划设计及生产准备阶段中的CostDown更加重要。
产品功能,体系生产方式的代替方案,决定的产品范围内的代替案(材料,形象,结构,精密度等),规定图纸的限制内代替案(供货方法,加工方法,装配方法,搬运方法),初期研究(产品企划),设计,开始生产准备,制造,成本降低的余地,成本降低的有效金额,成本降低所需的经费,3.降低成本活动的基本思想为实现企业利润的经营战略,3)为实现企业利润的经营战略开发高附加价值的产品,金额,利润,新产品销售价格跌落曲线,成本改进曲线,期间,一般开发高附加价值新产品成功时,销售初期销售价格高,成本也较高,但经过一定时期后同时出现因竞争公司的相继推出引起的售价跌落现象和努力降低成本的成本降低现象.但是成本改进率赶不上售价的下跌率,因此差异随时间增长越来越小.因此为了经营利润,应持续进行成本改进活动,更进一步说高附加价值产品的快速上市比成本改进了多少,对企业的利润影响更大。
3.降低成本活动的基本思想附加价值分析,4)附加价值分析附加价值指经营活动中新创造的价值,即从企业的销售额减去外部采购价值,纯粹由自企业中创造的价值,采购处加工处,企业,往来处,从外部购入(700亿),附加价值(300亿),向外部销售(1000亿),附加价值率是附加价值除以销售额,附加价值率=附加价值/销售额X100,此价值率成为设定目标利润计划及接近方向,为管理劳动生产率的重要指标计算方法有加减法和扣除法2种,3.降低成本活动的基本思想附加价值分析,加减法附加价值=法人税前利润+人工费+财务费用+租凭费+各项税金+折旧费法人税前利润:
一般利润+特别利润-特别损失财务费用:
支付利息及折扣费+证券利息-利息收入租凭费:
动产,不动产的租凭费及专利费,各种专利的使用费各项税金:
与销售有关的制造税和基础税(法人税除外)折旧费:
固定资产按使用年限分摊的费用问题点:
可以减少外部购入价值来导致附加价值的增大,但没法分析评审外部购入价值部分,扣除法附加价值=净销售额-(原材料费+支付经费+折旧费+月初库存费-月末库存费)净销售额=总销售额-(销售返利+销售优惠额)支付经费=(销售费和一般管理费+当前总制造费用中的经费)-(加到劳动收益的部分+折旧费)问题点:
从政府到企业的转移金,津贴,地方税,燃料税等间接税不是由企业创造的,而是从经济的其它部门转移或由消费者支付,应该从附加价值中扣除,但这里省略,3.降低成本活动的基本思想附加价值分析,附加价值率提高推进方向1.开发高附加价值产品2.原材料构成额的CostDown3.改进产品构成费4.高价产品的5.提高收率6.销售价格上涨等,重要的是应了解各产品的附加价值率与管理活动结合5)固定费利润=附加价值-固定费因此目标利润取决于固定费预算的达成和如何设定并达成固定费目标基准指数的固定费系数如何固定费系数=固定费/人工费(4)虽然需要为吸收人工费的合理性设备投资,但过度的投资也不理想,因此为达到目标利润管理当基准的指标固定费系数的标准以机械厂是1.8,装置工厂是2.2为基准,也可以参照同行业利润情况,良好的竞争厂家的适当目标指数,3.降低成本活动的基本思想,6)劳动分配率和人工费战略附加价值=总销售额-外部借入费用(变动费)此附加价值中包括人工费,财务费,税前利润,折旧费,各项税金等劳动分配率是附加价值中人工费所占的比率劳动分配率=人工费/附加价值X100=人工费率/附加价值率X100(5)劳动分配率的意思就是关于人工费的企业的基本会计方针即通过企业的经营活动发生附加价值时,有多少分配给职工,多少再投资,多少做为企业净利润的基准此类内定劳动分配率,提高生产性或降低成本的活动提高附加价值时与此成比的职工的收入也提高,因此企业需要教育并指导职工若想涨工资时必须提高公司的附加价值的想法,3.降低成本活动的基本思想损益表的看法,7)损益表看法一定时期统计分的企业经营实绩的财务报表中之一,做为掌握损益结构情况,判断以后趋势的资料销售总利润:
计算为销售额=销售成本,销售成本是工厂部门为制造活动投入的成本,如材料费,劳务费,经费销售总利润是显示销售和制造部门的成果,是公司收益的最主要的源泉尽管销售增加,制造成本增加越多时销售总利率减少,制造成本减少时销售额减少更多时因固定费销售总利率减少销售利润:
公式为销售总利润-销售及一般管理费销售及一般管理费指销售部门的人工费,广告费,折旧费等经常利润:
公式为销售利润+销售外损益销售外损益包括支付利息或收入利息,这是财务活动结果显示的费用或收益经常利润用于测试财务的效率性法人税前净利润:
公式为经常利润+特别损益特别损益指与企业的主经营活动无关,一时发生的损益,属于此内容的有不动产,有价证券处理的损益降价,灾害损失等利润:
公式为法人税前净利润-法人税,显示公司综合性收益力,3.降低成本活动的基本思想保本点分析方法,8)损益临界点分析方法损益临界点是(BreakEvenPoint)是指企业经营活动中扣除所需的投入费用后损益成为0的销售额Point,费用,销售额,变动费+固定费,固定费,销售额,即损益临界点是“利润=销售额-(变动费+固定费)=0”的点,附加价值率比0大的企业,只要把销售额无限增长时就可以脱离亏损,但激烈的市场竞争中应降低损益临界点来确保利润,终究TCR活动是降低损益临界点的活动,盈利的体制化意味着损益临界点比以后可达成的销售额低的状态,On-LineQC,on-Line
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