《薪酬管理》(第四版)教师用PPT.pptx
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薪酬管理(第四版),中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授、博士生导师刘昕2014.7,第一章:
薪酬与薪酬管理第二章:
战略性薪酬管理第三章:
职位薪酬体系第四章:
技能及能力薪酬体系第五章:
薪酬水平第六章:
薪资结构第七章:
绩效奖励第八章:
员工福利管理第九章:
特殊员工群体薪酬管理第十章:
薪酬预算、控制与沟通,课程大纲,第一章薪酬与薪酬管理,开篇案例用“薪”关爱员工的胖东来,胖东来商贸集团公司是一家近年来逐渐引起企业界关注的一家商业零售企业。
胖东来创建于1995年3月,总部位于河南省许昌市,在许昌市、新乡市等城市拥有30多家连锁店。
早在2008年时,胖东来在人均销售额、人均利润、坪效等核心指标方面已经在中国民营商业企业中排名第一。
胖东来的优质顾客服务是依靠所有胖东来员工极度敬业的工作热情支撑起来的。
胖东来秘密之一就在于胖东来能够用“薪”关爱员工,采用了在零售行业中罕见的高薪酬、高福利政策。
开篇案例用“薪”关爱员工的胖东来,一方面,胖东来制定了高薪酬政策。
在当地同行业中,胖东来上至店长、下至保洁员的薪酬水平基本是其他企业同岗位薪酬的两倍以上,甚至高于省会城市郑州的同行业工资。
另一方面,胖东来实行高福利政策。
在胖东来,除了一般公司常见的福利项目之外,还有很多意想不到的福利:
员工生病可在公司建立的职工诊所免费看病,药品只按成本价收费;员工在婚、产、丧假期间如需用车,公司会免费提供帮助,同时提供相应的礼金。
胖东来在每一个商场中都留出很大的空间来做员工活动中心。
胖东来推行准时上下班制度,甚至在春节以及每个周二都闭店休息。
开篇案例用“薪”关爱员工的胖东来,“把得失看淡一点,企业经营的成功绝不是对眼前利益的斤斤计较,而应该学会曲径通幽,看似是对企业不利的事情,或许正是突破瓶颈的好棋。
”,胖东来认为,每周闭店一天肯定会对销售有些影响,但作为一个负责任的公司,仅仅考虑创造物质财富是不够的,更多是要考虑员工的生活品质,因为员工不是机器,而是企业的最大财富,企业要学会爱员工。
第一节薪酬的相关概念及其功能,什么是报酬?
报酬(Reward):
通常情况下,我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有他认为有价值的东西统称为报酬。
什么是薪酬?
薪酬(Compensation):
指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的货币性报酬,其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。
关于报酬与薪酬之间关系的几点结论,首先,与内在报酬相比,员工和企业都倾向于注重外在报酬,尤其是薪酬,其次,员工对薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起。
再次,内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。
最后,企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。
总薪酬的构成,人工成本,人工成本:
指雇主在雇用劳动力时产生的全部费用。
薪酬的功能,薪酬的发展简史,基本薪酬可变薪酬奖金高层股权,基本薪资职位描述职位评价,基本薪酬和可变薪酬股权奖金福利,薪资(含股权)福利工作体验,构成,总报酬Totalreward,总薪酬Totalcompensation,薪酬Compensation,薪资Pay,第二节人力资源管理体系中的薪酬管理,薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系,薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系,薪酬管理的重要内容及其决策,薪酬管理中的若干重要决策,薪酬体系决策。
薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。
国际上通行的薪酬体系主要有三种,即职位(或称岗位)薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。
薪酬水平决策。
薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。
薪酬结构决策。
薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。
薪酬管理政策决策。
所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。
薪酬管理的基本流程,第二章战略性薪酬管理,开篇案例“海底捞”的秘密武器,海底捞是在近些年来在中国企业界迅速走红的一家企业,这家以经营川味火锅为主,融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业目前已经在全国24个城市拥有86家直营餐厅,公司自成立之日起,始终奉行“服务至上,顾客至上”的理念,以贴心、周到、优质的服务,赢来了纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉。
几乎每一位第一次来到海底捞就餐的客人都会对在这家火锅店的消费体验称奇。
可以说,这家火锅店中的每个环节(停车、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人)都洋溢着服务的热情。
开篇案例“海底捞”的秘密武器,关爱员工,让员工满意倡双手改变命运之理,树公司公平公正之风,“包丹袋”:
防止顾客手机被溅湿的塑封袋就是一名叫包丹的员工提出的创意,这个袋子在海底捞就被命名为包丹袋。
这种命名方式既能实现员工个人的价值,也是对员工的一种尊重。
良好的工作与生活环境:
海底捞服务员的月平均工资在同行中属于中等偏上,而福利也比一般的餐饮企业要好。
关爱员工的子女以及父母:
海底捞还在四川简阳建了一所私立寄宿制学校,员工的孩子可以免费上学,只需要交书本费。
而海底捞领班以上干部的父母,更是每月都会收到公司直接寄给的几百元补助,同时公司还每年组织优秀员工的家长去海南等地旅游。
开篇案例“海底捞”的秘密武器,公平公正的发展空间:
海底捞的管理层都是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起的,他们都有切身的体会,都了解下属的心理需求,这样他们才能发自内心地关爱下属,给予员工工作与生活上的支持和帮助,同时也得到员工的认可。
对于新招聘来的员工,海底捞有一套独特的培训方法。
在海底捞,最常采用的培训方式是核心员工的言传身教。
以顾客和员工为核心的绩效考核制度:
海底捞考核一个店长或区域经理的总体标准主要有两个,顾客满意度和员工满意度。
它对干部的考核非常严格,考核分成多个项目,除了业务方面的内容之外,还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养,每项内容都必须达到规定的标准。
第一节战略导向的薪酬管理,战略性薪酬管理的内涵,薪酬管理的目标:
经营战略与文化内部一致性:
技能、职位外部竞争性:
竞争对手员工的贡献:
基本薪酬调整依据管理:
透明?
保密?
有效性:
控制薪酬成本,战略性薪酬管理与企业战略,战略性薪酬管理体系设计的基本步骤,战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求,薪酬战略与公司战略的匹配,创新者的竞争战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,产品领袖向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期,奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/宽泛性的工作描述,偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人,创新者产品创新,缩短产品生命周期,竞争策略,成本领袖的竞争战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式,重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重强调生产率强调制度的控制性以及具体化的职位描述,用较低的成本做较多的事情,成本领袖以效率为中心,竞争策略,以客户为中心者的竞争战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,紧紧靠近客户为客户提供解决问题的办法加快营销速度,根据员工的客户服务能力来确定基本薪酬由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价,取悦顾客,超越他们的期望,竞争策略,以客户为中心提高客户的期望,企业生命周期中的薪酬战略:
企业初创期,企业生命周期中的薪酬战略:
企业成长期,企业生命周期中的薪酬战略:
企业成熟期,企业生命周期中的薪酬战略:
企业衰退期,第二节从传统薪酬战略到总报酬战略,传统薪酬战略下集中薪酬构成的主要特征,传统薪酬存在的一些问题,第一,传统薪酬战略往往将目标界定在吸引、保留和激员工方面,采用的战略通常是支付市场水平的薪酬。
第二,基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的,但对于强调创新、市场、绩效以及服务等的组织来说却存在局限。
第三,传统薪酬战略的基本薪酬部分强调的是保障性和职位的持续晋升,而当今企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。
第四,新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率,改善产品或服务的质量,同时改善员工的工作和生活质量,从而谋取竞争优势。
总战略的基本内涵,强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性;以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪;风险分担的伙伴关系而不是既得权利;弹性的贡献机会而不是工作;横向的流动而不是垂直的晋升;就业能力而不是工作的保障性;团队贡献而不是个人贡献。
总薪酬战略的基本内涵:
基本薪酬,在企业支付能力一定的情况下,尽量使基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致,以保证组织能够获得高质量的人才利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。
同时,基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。
总薪酬战略的基本内涵:
可变薪酬,总薪酬战略非常强调可变薪酬的运用。
这是因为,与基本薪酬相比,可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化。
它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式。
能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。
在企业经营不利时有利于控制企业的成本。
以一种积极的方式将员工和企业联系在一起,从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。
总薪酬战略的基本内涵:
福利,弹性福利计划。
福利计划是针对绩效和强调目标的,而并非是单纯地为了追随其他组织。
为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。
重视对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担,因为间接薪酬只是总薪酬管理的核心要素基本薪酬和可变薪酬的一种补充,而不是其替代者。
总薪酬战略的主要特征,战略性:
关键在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略。
传统的薪酬战略往往只着眼于薪酬的外部竞争力和内部公平性,采用的工具也较为简单,主要是要素计点法等职位评价技术以及绩效加薪方案要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。
激励性:
总薪酬管理关注企业的经营,它是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的很好的传播者。
它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬(重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报,对于绩效不足者,则会诱导他们离开组织)。
灵活性:
总薪酬战略要求企业能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案,以充分满足组织对灵活性的要求,帮助组织更加适应不断变化的环境和客户的需求。
总薪酬战略的主要特征,创新性:
总薪酬管理更为强调各种薪酬技术和管理手段的互补性和匹配性。
一旦过去那些单一薪酬管理手段不能奏效,它就要求企业通过提供混合搭配的解决之道,将各种可能的薪酬方案结合起来使用,以反映组织的经营战略,传播组织目标。
总薪酬战略非常强调的一点是,薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标,充分发挥良好的导向作用,而不能机械地照搬原有的一些做法,或者简单地拷贝其他企业的薪酬计划。
沟通性:
理想的总薪酬战略必须能够将组织的价值观、愿景、使命等传递给员工,界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色,实现价值观共享和目标认同。
此外,总薪酬战略非常重视制定和实施总薪酬管理战略的过程,它把制定计划的过程本身视为一个沟通过程。
企业必须通过这样一个过程使员工能够理解,组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。
TowersPerrin公司的总报酬体系,2000年美国与加拿大薪酬协会的总报酬模型,美国总报酬学会的所谓总报酬(totalrewards),就是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具,包括员工认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种有价值的东西。
它是雇主为了换取员工的时间、才智、努力以及工作结果而向员工提供的各种货币性和非货币性的收益,是能够有效吸引、激励以及留住人才,从而达到理想经营结果的五种关键要素(薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展机会)的有目的的整合。
美国总报酬学会的总报酬体系模型(2006),美国总报酬学会的总报酬体系模型(2006),组织文化与薪酬管理:
组织文化与薪酬管理的关系,报酬系统是理解组织文化的关键所在,对组织报酬系统的分析可以为组织的高管人员管理组织的长期文化变革提供重要的基础。
相应的,一个企业的组织文化也会以各种方式影响其薪酬设计和薪酬管理实践。
组织文化是在一个组织内部形成的,会对组织成员的行为起着指导作用的一整套共享的价值观、信仰以及行为。
而一个组织的报酬系统对于组织文化具有非常大的影响力,通过谁能得到报酬以及为什么能够得到报酬,实际上明确指出了一个组织的价值观和信仰。
组织文化与薪酬管理:
组织文化与薪酬管理的匹配,组织文化与薪酬管理:
组织文化与薪酬管理的匹配,喀麦隆吉姆和罗伯特奎恩的竞争性价值观模型,第三章职位薪酬体系,开篇案例A公司薪酬福利管理制度,第一章总则第一条引言根据公司的经营发展战略和薪酬政策,为有效发挥薪酬在人才吸引、保留和激励管理中的重要作用,为各级员工提供明确、充足的发展空间,在企业与员工双方和谐双赢的基础上实现公司的可持续发展,特制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于公司总部。
第三条薪酬管理原则一、战略性原则;二、内部公平性原则;三、市场化原则;四、绩效导向原则;五、素质优异倾斜原则。
开篇案例A公司薪酬福利管理制度,第二章职位管理第四条公司职位级别设置第五条新职位管理第三章员工薪酬第六条员工薪酬的内容第七条员工总现金收入构成第八条福利管理第九条薪级分档与薪酬等级标准第十条初次定档管理第十一条绩效工资第十二条其他奖励,开篇案例A公司薪酬福利管理制度,第四章薪酬管理办法第十三条月固定工资发放时间第十四条薪酬福利制度沟通第十五条薪酬调整第十六条薪酬普调第十七条员工离职情况下的薪酬支付第五章附则第十八条解释权第十九条核准,第一节职位薪酬体系和职位分析与描述,职位薪酬体系的特点,职位薪酬体系:
首先对职位本身的价值作出客观的评价,然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
职位薪酬体系的优点和缺点,实施职位薪资体系的前提条件,职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。
职位的内容是否基本稳定,在短期内不会有大的变动。
是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。
企业中是否存在相对较多的职级。
企业的薪酬水平是否足够高。
职位薪资体系设计的基本流程,职位分析的含义,含义:
职位分析(jobanalysis)就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来,从而使其他人能了解这个职位的过程。
它所要回答的主要是这样两个大问题:
第一,“某个职位上的任职者应该做些什么?
怎样做?
为什么要做?
”第二,“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的?
”组织通过职位分析可以得到两类信息:
第一类信息被称为职位描述(jobdescription),第二类信息被称为职位规范(jobspecification)。
职位说明书的编写,第二节职位评价,职位评价简介,职位评价:
是一个系统分析某种工作对员工提出的各种相对要求的过程,即对一位标准任职者为了正常履行某种特定职位上的工作职责而必须达到的各种要求进行评估和比较的过程。
职位评价的基本方法,非量化方法:
从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。
排序法(RankingMethods):
评价者对职位说明书进行审查,然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。
分类法(Classification):
通过界定职位等级来对一组职位进行描述。
量化方法:
试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。
要素计点法(Point-FactorMethod):
对职位的每一构成要素赋予量化的价值,将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。
要素比较法(FactorComparisonMethod):
对被评价职位的各个方面与市场基准职位的各个方面分别进行比较,试图估计出被评价职位在每一方面的货币价值,职位评价方法的分类,所使用的比较方法,所使用的分析方法,考虑职位要素,考虑职位整体,要素比较法,要素计点法,排序法,分类法,职位与职位比较,职位与尺度比较,职位评价工作的主要步骤,排序法的定义及其类型,定义排序法是一种最简单的职位评价方法,它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。
类型1、直接排序法(从最高到最低排列)2、交替排序法(最高最低最高)3、配对比较法(矩阵对比循环赛),直接排序法举例,价值高,价值低,总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工,交替排序法举例,价值高,价值低,市场部部长人力资源部部长财务审计主管安全生产主管行政采购主管总经办行政秘书,最高,次高,最低,次低,配对比较法,排序法的操作步骤,排序法的评价,优点1、快速、简单;2、费用低;3、容易解释。
缺点1、在排序方面各方可能难以达成共识;2、职位之间的差距大小无法得到解释;3、可能夹杂个人偏见;4、职位数量太多时难以使用(15种可能是一个界限)。
分类法:
定义,分类法:
将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。
分类法:
操作步骤,分类法举例:
某工程公司,等级分类定义举例1级:
办公室一般支持职位一般情况下,办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。
这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务:
操纵办公室中的一些常规设备(如传真机、复印机、装订机等);文件存档以及邮件的归类和传递。
这些职位通常要遵守标准的办事程序,同时处理一些日常的事务。
一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。
要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识,并且了解一般性的办事程序。
这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。
分类法:
优点与缺点,优点简单,容易解释,执行起来速度较快,对评价者的培训要求少。
一旦定义明确,管理起来较为容易。
当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。
可以将各种职位容纳到一个系统之下。
缺点在职位多样化的复杂组织中,很难建立起通用的职位等级定义。
职位等级描述留下的自由发挥空间太大,可能范围太宽或太窄,一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。
可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。
对职位要求的说明可能会比较复杂。
对组织变革的反应不太敏感。
很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大,要素计点法,计点法是一种复杂的量化职位评价技术(自20世纪40年代开始被运用)。
它通常包括三个组成要素:
报酬要素;反映每一种报酬要素在整个职位评价体系中的相对重要性的权重;数量化的报酬要素衡量尺度。
计点方案的设计步骤,选取合适的报酬要素,报酬要素(CompensableFactors)指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。
必须仔细选择报酬要素,因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。
在对员工进行沟通时,这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。
选取合适的报酬要素,报酬子要素定义(2.1),1、知识(Knowledge):
可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。
知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下,就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
2、身体能力(PhysicalAbility):
身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。
3、体力耗费(PhysicalEffort):
除了包括有力量要求的活动之外,还包括对感官注意力(如看、听、嗅、触摸等)之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力(如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等)的要求。
4、沟通(Contacts):
包括内部沟通和外部沟通,它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。
报酬子要素定义(2.2),5、对他人的责任(ResponsibilityforOthers):
监督活动,包括对员工的指导与培训,协助进行员工甄选和开发活动,提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。
6、责任(Responsibility):
主要是指管理方面的要求,包括制订、监控或批准预算,以及对人、职能或者组织单位进行管理监督,同时还要求对结果承担责任。
7、工作条件(WorkingConditions):
包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。
8、自主性(Autonomy):
所获得的监督指导的类型以及频率,职位承担者是如何运用信息的(如运用现有政策、适应这些政策的要求,制订全新的政策等等)。
对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定,为公司确定战略定位,并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。
确定管理路线,并且对职能单位的总体结果负责。
在公司战略导向范围内制订总体公司政策。
就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。
所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。
在公司总体政策和程序范围内履行职责。
协助制订公司政策和程序。
在出现例外时,频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。
职位需要阶段性地接受检查。
所做出的大多数决策不需要接受审查。
根据公司的具体政策和程序执行任务。
可能需要根据例外情况作出适应性调整。
职位需要接受定期的检查,可随时向管理人员求助。
运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。
工作经常要接受上级管理人员的检查,管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。
5级,4级,3级,2级,1级,确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值,一、经验法:
运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。
要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。
报酬要素的权重是以百分比的形式表示的,它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演角色的重要程度。
知识技能监督责任决策预算影响沟通工作条件总计,20%5%25%25%10%10%5%100%,报酬要素,报酬要素权重,二、统计法:
运用统计技术或者数学技术来进行决策的一种比较复杂的方法要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。
基准职位是指那些可以作为统一“标准”的职位,基准职位存在于大多数组织中,因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。
对于每一种基准职位都要确定一个总价值(TotalValue)公式,总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值(如所在等级)等来表示。
然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。
可以解决要素的重叠问题。
确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值,确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值,知识(200),12345,报酬要素,等级,7091118154200,4080120160200,12345,1823303850,1020304050,12345,88114148192250,50100150200250,几何法,算术法,身体技能(50),监督责任(250),举例:
报酬要素等级的点数确定(3.2),决策(250),12345,报酬要素,等级,88114148192250,12345,35465977100,20406080100,12345,几何法,算术法,预算影响(100),沟通(100),50100150200250,35465977100,20406080100,举例:
报酬要素等级的点数确定(3.3),工作条件(50),12345,报酬要素,等级,几何法,算术法,合计,1020304050,1000,1000,1823303850,注:
在几何方法中,从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。
数据经过四舍五入后取整数。
运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位,分类法:
优点与缺点,优点更为精确,评价结果更容易被员工所接受,而且还允许对职位之间的差异进行微调。
运用具有可比性的点数来对不相似的职位进行比较。
广泛应用于蓝领和白
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