管理生产计划与交期.ppt
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- 上传时间:2023-11-17
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管理生产计划与交期.ppt
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21世纪经营的挑战归纳起来有七大特色:
1.多批2.少量3.短交期4.低售价,5.高物流6.零不良7.快开发,产销之间的冲突,生管安排的生产计划当然是要充分配合客户交货期的,但因为:
物料供料不及,缺料情况严重,停工、怠料、变计划,客户要求交期短,生产交期交货交期,预测订单不准,库存太多,积压资金、管理浪费,生管压力重重,吃力不讨好,因为:
如何提高生产计划的准确率?
是当今制造业的共同难题,也是当务之急着要解决的困境。
首先探讨影响生产计划准确性的因素有哪些?
生产计划不准确,准确率低,大家都没信心:
(一)属于生管本身的问题:
1.手工生产排程技巧不够纯熟;2.既使使用电脑安排主生产计划(MPS)也时有差错;3.未考虑产能负荷,以无限产能安排生产计划,当然会有问题;4.生产排程所需基础资料,例如标准工时、工艺途程等资料有偏差;5.生产进度掌控不够严谨,缺乏及时回馈系统及紧密的稽查的技巧;6.生管的权威未建立,生产计划缺乏约束力;7.生管的应变力及机动力不足。
(二)属于制造部门的问题:
生产技术有待加强,准备工时长制程品质不良时有发生,重制返工多换模换线时间太长设备故障率高,可动率低,(三)属于营业部门的问题,1.短交期、多样、少量订单特多;2.临时客户插单情况严重。
(四)属于资材部门的问题,1.采购/外协管理能力不足;2.供应商交期不准,延误交期司空见惯;3.库存料帐不准;4.缺物控专责人员、物料控制不够严谨、物料供应计划不全。
生产型态的种类:
分三种,一、计划生产即存货生产型态(MTS=MakeToStock)二、订单生产(MTO=MakeToOrder)型态三、计划与订单生产混合型态,随着企业竞争的需要,订单生产(MTO)有陆陆续续作了一些调整及修改;,1.CTO(ConfigureToOrder):
先备料并生产至加工完成状态,待接到客户订单再装配生产入库出货;2.BTO(BuildToOrder):
先备料、待接客户订单,才生产加工及装配入库出货;3.DTO(DesignToOrder):
接客户订单后,才开始设计生产计划备料生产出货,也就是ODM的方式。
生产计划的种类,一、年或季生产计划,通用于计划生产或称存货生产的公司工厂,又叫“大日程生产计划”。
二、月生产计划,通用于订单生产的公司工厂,又叫“中日程生产计划”,三、周生产计划,通用于订单生产的公司工厂,又叫“小日程生产计划”,四、日生产计划,通用于订单生产的公司工厂,又叫“日生产指示”,一般而言,计划生产(存货生产)因为是先生产才进行销售,生产计划的变动性较低,也较容易担当,相反的,订单生产的变动率较高,安排生产计划的挑战性就愈高,尤其处于这21世纪的特殊经营型态,那更是高难度了。
生产计划的安排方法,1.库存政策:
(1)成品与半成品库存要多少?
(2)淡旺季的库存各多少?
(3)产品生命周期(LC=LifeCycle)策略的影响有多大?
(4)不需库存的政策,例如,纯订单生产或代工特性的生产。
2.销售预测:
这是最为重要的一项,市场分析正不正确,影响销售预测正确性至巨。
3.产能分析计划(包括人员/机器设备/生产线的多寡)及产销协调的紧密结合。
一、计划生产(订货生产)的年或季生产计划:
前题条件的考虑:
计划(存货)生产计划的格式范例:
产品,产品库存量,销售预测量,生产计划量,预估库存量,销售预测量,计划生产量,预估库存量,(注)本月生产计划量=本月销售预测量-上月库存量-预估入库量+库存已指派出货量+最低安全存量,如何使该计划更具有可看性?
依客户别/产品别做更明确的资料分析;通过SCM(供应链管理)系统,掌握客户库存;从季(三个月)预测至分月预测,甚至分周预测更佳;更即时的预测资料更新。
1.确实掌握销售预测更准确:
也从季至月至周搭配配合;影响生产计划的准确性因素(库存水准/销售预测/订单状况/产能限制等);,2.生产计划的机动应变因应:
3.定期检讨产销计划的差异原因,探讨修正方向及策略,期使计划更臻完善。
4.每月定期(例如:
10日)检讨后,每月25日发布次三个月或更多个月的季生产规划。
5.已使用MRP或ERP的公司工厂,则可利用电脑展开MPS(MasterProductionSchedule主生产排程)但必须与MRP及CRP(产能规划)充分复核。
二、月生产计划的拟定方法,1.与营销部门确定订单、批量及交期是否正确?
2.如果有季生产计划复核,是否有差异?
是否要调整产能、用料等?
3.确定生产排程相关的各项配合作业,例如采购/外协/品管/生产技术等是否就绪?
如果没有,是否有把握赶上,不会延误投产?
4.每月20日开产销会议拟定下月生产计划,每月25日发布。
订单生产的月生产计划格式范例:
产品订单NO制令NO生产数123453031备注,部门别:
年月日,年月,三、周生产计划的安排方法:
1.由月生产计划修改、调整而来;2.客户插单的调整;3.再次与业务确认客户订单交期;4.采购/外协/品管/生产技术等亦在复核之列;5.每周四下午三时召开产销会议确定下周生产计划,当日下班前发布。
周生产计划,产品,订单No.,制令No.,生产数,周一,周二,周三,周四,周五,周六,11/1,11/2,11/3,11/4,11/5,11/6,6.为保证周生产计划的如期完成,生产前的查检尤其重要,可利用下表查核之,周次:
部门:
日期:
查检者:
生产前准备查检表,产品:
四、日生产计划(即日生产指示)的安排方法,1.依据周生产计划调整、修改而来2.每日中午前生管,把明日一天的生产指示(计划)先发给:
采购确认供料无虑,有问题赶快回馈修改;仓储确认发料没问题,有问题赶快回馈修改;生产技术ok,有问题赶快回馈修改;业务确认客户交期,有问题赶快回馈修改;3.每日下午三时,上述四单位代表,在生产指示上签字负责,明日可100%达标,否则追究责任。
初期会议以半小时为限,一个月内缩短为五分钟,三个月内由“每日生产指示”,扩大为“三日生产指示”,如都能确实100%达标,再扩大为“周生产计划”。
4.面临21世纪经营型态的改变、周生产计划的达标率愈来愈低,生管老是背负“生产计划不准的骂名”,不只别的部门没有信心,连生管的信心也丧失,所以“日生产指示”不失为一种有效的生产计划,但必须要有“日生产指示”形同圣旨的观念及100%达标的决心,否则连一天都掌控不了,其他都免谈了。
料机器工具技能,交期管理,生产计划只是一种指挥生产的工具,最终目的是制造部门能够按排程如期完成入库,准时出货交到客户手上,并收到货款。
交期延误原因,销售预测不准:
尤其存货式计划生产与订单生产并存的工厂;不合理紧急插单与订单变更的影响;材料调集与稽催管理的缺失;车间现场体质未做相对应的提升;生产技术面现场管理面生管技巧的问题,解决方法,营销部门努力:
销售分析及市场掌握要准,预测才准;采购:
开发可机动配合的厂商;生管:
建立迅速有效的产销中心的枢扭;质量:
质量把关要恰到好处;生技工艺:
使准备作业工时大幅缩短的工作改善及制程品质不良大幅减少。
生产进度控制,因此为了交期不出问题,则交期管理也是很重要的一环,其与生产计划的衔接,必须充分掌控生产进度,掌控得好,交期不出状况,掌控得不好,则交期就很难管理了。
故在此简单扼要的说明生产进度控制的方法,以“日生产指示”为例,可以目视化的管理为之,而且要动态化的掌控。
产品,线名,线长,日期,年月日,每小时时段,计划产量,每小时累计,每小时累计信号,实际产量,每小时累计,差异,每小时累计信号,交期管理的意义及目的,指业务接单开始至产品出货到客户手中为止的时间管理即为“交期管理”,目的是借由管理的功能,将交期时间不只不延误,还要缩到愈短愈好,才愈有竞争力。
交期管理的三大范畴,新产品企划,新产品设计,新产品试作,新产品评价,量产设计,内外制决定,工程计划,设备计划,工作准备,量产试作评价,业务接单,生产计划,物料调达,制造品保,出货运筹,广泛的交期管理,应该还包括开发设计及生产准备的两个交期的管理(如上列表),但此两种交期的管理,不属于我们的讲题范围。
我们的主题是与生产计划有关的交期管理,如下表所列:
客户下单业务接单,生产计划排程发布,物料计划采购入库,加工生产成品入库,安排船期出货交货,接单交期,排程交期,供料交期,生产交期,出货交期,缩短“接单交期”,洽询客户,报价、议价,客户下单,转给生管,业务员的沟通技巧及判断客户的本领,报议价速战速决的本事,洽请客户早些下单,可分批交货及增加下单频率的好处。
以最快速度转交,如何缩短各交期时间?
缩短“排程交期”,年、季别生产排程计划,月别生产排程计划,周别生产排程计划,日别生产排程计划,排程的时间设法缩短,排程的时间设法缩短,排程的时间设法缩短,实际日生产指示,达标率要求100%,周生产计划的交期管理,程序:
每周接单,每周出货,以周为单位,排定生产指示顺序生产。
第一周:
接单周第二周:
备料/生产周第三周:
生产/集结周第四周:
装配/出货周,例,交期时间:
四周,程序:
每日接单,每日出货,以日为单位,排定生产指示、顺序生产。
星期一:
接单星期二:
备料/生产日星期三:
生产/集结日星期四:
装配日星期五:
出货日,例,交期时间:
五日,日生产指示的交期管理,缩短“供料交期”,1.请购采购单据作业时间缩短;2.慎选供应商并绩效考核淘汰不良厂商;3.掌控供应商的产能避免超越产能致交期延误;4.密切跟催厂商供料如期到位;5.对供应商的品质采主动辅导;6.提升厂商具有免检入厂的实力;7.建立与供应商及外协、共生的关系,主动辅导其改善;8.厂内IQC作业时间缩短;9.仓储材料入库、领退料时间缩短。
缩短“生产交期”,1.改变传统的功能别布置为产品别的流线布置;2.由批量流变更为一个流;3.实施平准化生产,减少换模批量,缩短换模换线时间;4.消除离岛作业,朝同步化生产努力;5.生产进度目视化管理,便于确实掌控进度;6.贯彻品质三不原则,提升良品率;7.掌握减少不良的要领,降低不良率;8.改善瓶颈工程,提升全线生产速度;9.随时维持生产线的平衡,提高产量速率;10.运用TPM全员生产保全,提高设备可动率。
生产交期管理,1.以周别序号表示出货交期,在现场容易看出有无延误;2.开始投产时,即制作周别顺序码。
例如:
05,45,年码,周码,代表2005年,第45周要交货的产品,3.随着生产的进行,不同的交货期的产品,可一目了然有无延误。
4.对周别码不习惯,也可用日期码。
例,12,16,月码,日码,代表12月16日要出货的产品,缩短“出货交期”,1.掌控成品生产完成直接入货柜(走库)JIT;2.成品库存愈少,出货周转率愈高,即要降低成本库存;3.消除预测性的生产方式,以免成品库存太多;4.成品组合配套要严密控制搭配;5.具有快速换模换线的能力;6.生产线布置尽量小线多线化;7.说服客户一货柜制8种不同的产品就可出货,而不是要等8种产品都生产齐了,才8个货柜分装8种不同产品一起出;8.请求客户改变下单频率,例如:
原为三个月下单一次,改为一个月一次,再改为一周一次;9.出货的陆海空运输期,必须及早与确实掌握。
交期管理的绩效指标(KPI):
一、交期达成率的指标:
1.供料的三准率(准时、准量、准质)2.出货的三准率(准时、准量、准质)3.生产的三准率(准时、准量、准质)二、存货指标:
1.存货周转率:
销售金额除以平均存货2.存货停滞率:
呆料占存货的比率,交期管理做得好不好,可以用下列指标评定绩效:
三、空间指标1.仓库空间:
仓库占用面积2.厂房空间:
厂房平均每一平方公尺可以生产多少金额之空间生产力四、财务面指标:
1.现金流量:
表示手头上有多少现金可以运用;2.物流费用:
表示有关物料采购、资材管理、储运费用的总体费用之多寡;3.材料、半制品、成品的金额多寡。
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