《年度培训体系构建与量化》.ppt
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- 上传时间:2023-11-09
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《年度培训体系构建与量化》.ppt
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年度培训体系构建与量化09年2.0升级版咨询式课程,一、年度培训体系构建与量化的疑难点,反向思考:
为什么培训没效果?
培训需求识别模型,疑难点:
基于战略导向的咨询式培训体系研发与推动模型,疑难点:
培训的量化管理与绩效转化是培训体系管理的难点!
疑难点:
培训规划离开人力资源治理环境,症状百出!
素质能力模型,业务战略,人力资源战略,人力补充和供给,人力资源发展系统人力资源管理团队,业务目标,关键绩效指标(KPI),员工激励,业务流程,组织设计,工作分析和岗位说明书,培训及员工发展,系统与资源,员工行为,组织行为,原点,核心,保障,疑难点:
从绩效评估看培训需求,胜任能力,年度目标,岗位职责,从绩效检讨看培训需求,疑难点:
年度培训体系需求与企业经营关系,从绩效评估分析,岗位胜任素质要求,培训需求,员工职业生涯发展计划,基于企业战略,高层,战略:
策略和系统导向,中层,基层,战术:
目标与计划导向,执行:
任务和素养导向,疑难点:
离开胜任素质模型培训很难化烦为简,解决根源问题!
大部分的管理问题,往往是高层缺乏系统思维能力造成的!
二、企业培训的目标,企业目标:
提高工作成效、降低人力成本提升品质、保证运营发展有效解决问题贯彻纪律,增强沟通意识增进团队合作效能,员工目标:
增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能力工作安全增进团队合作,降低员工离职率培养员工核心技术,三、企业培训的作用,传递公司文化和企业价值观,1,提高员工岗位工作技能,2,推广新的观念、知识和技能,3,提高团队整体素质水平,4,员工个人职业生涯发展,战略规划路径咨询模型,高层,战略:
策略和系统导向,中层,基层,战术:
目标与计划导向,执行:
任务和素养导向,大部分的管理问题,往往是中高层缺乏系统思维能力造成的!
四、企业培训原则,系统性原则:
员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统性工程。
主动性原则:
强调员工参与和互动,发挥员工的主动性。
三个面向原则:
员工培训要基于公司经营战略的基础,面向企业、面向市场、面向时代。
多样性原则:
员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型,考虑培训内容和形式的多样性。
五、企业培训体系组成部分,1,2,4,3,5,6,培训需求调查体系,培训效果评估与跟踪体系,培训资格审查与报名体系,培训预算控制体系,培训师的筛选和内部培训师培养体系,培训课程管理体系,六、培训需求调查体系,需求调查,工作业绩团队士气成长压力,企业文化企业目标企业战略,员工兴趣员工个人发展员工差距,小组研讨法,选择一群代表性人员加入主题小组(FocusGroup)探讨培训能力需求及相关课程之规范可运用培训委员会,个案研究法,针对绩效不善之部门或人员进行个案追踪找出问题原因及绩效之关键个案之题材也属于课程内容从个案问题中找出培训需求重要事件(CriticalEvent)追踪也是很好的方法,创意思考法,运用日本K.J.法透过团队发挥创意,作形思考找出培训需求利用英国心智图法(Mind-Map)可发挥脑力激荡,专家指导法,委托外界专家进行项目调查利用外界提供之才能评鉴中心(AssessmentCenter)标竿学习(Benchmarking),1、需求量化常用的七种方法,实地访谈法,事前提供访谈问题重点事先规划访谈目的及内容重点让被访谈者有心理准备可作深度探讨收集不同部门、不同角度之意见访问上司、本人、部属访谈要点:
针对课程主题在工作上常见的问题有哪些?
希望增进哪些项目之能力?
希望从课程中获得哪些效益?
问卷调查法,访查主管之训练需求问卷设计探讨员工工作满意度之问卷冲突问卷生涯规划课程需求问卷TWI12套工作技能课程需求MTP中阶主管训练需求问卷列举项目之问卷(财务、研发)制作开放式问卷,现场观察法,生产现场之管理行为商店现场之服务行为办公室内之人际互动研发部门之工作动态,需求评量常用的七种方法,七、培训课程管理体系,培训课程库的建立培训素材库的建立培训课程设计及开发,培训管理发展的四个阶段,培训管理体系与企业生命周期,了解学习,引入课程,资源建设,精细发展,创业期,成熟期,成长期,发展期,培训课程管理体系(培训路径图),
(1)搭建课程体系时可遵循的三个轴线:
时间,岗位,级别,1、基础素养:
通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。
2、专业素养:
使员工掌握完成本职工作所必备的技能。
3、管理素养:
建立起公司与员工相互信任,培养员工对公司的忠诚度,培养员工应具备的精神准备和心态。
激发潜能,管理素养,基础素养,专业素养,
(2)三项管理素养体系建立,企业战略目标/文化,学习型组织,培训需求,高绩效素质模型任职资格标准,任职资格评价与管理,员工生涯管理,员工职业生涯规划,组织与环境变化,员工绩效表现,人员管理,业务管理,个人管理,培训管理,(3)使培训真正有效的一体化设计模式,八、培训课程体系设计,管理技能,基本技能,岗位技能,全员培养计划,部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制,新任主管管理技能员工职业生涯规划员工激励艺术与技巧业绩考核及面谈技巧,经营者发展,在职经理-在实践中学习-系统性理论知识学习,新上任经理-新经理成长培训,员工-核心能力课程,高效能人士的7个习惯经理人十项管理技能训练职业经理人常范的11种错误非人力资源经理的人力资源管理,全方位战略管理高效领导四角色非财务经理的财务知识,ISO9000ISO140016sigma,危机管理基业常青从优秀到卓越MBA工商管理课程计划性轮岗训练,总裁课程董事课程,总裁,国际经营者人才发展,国际贸易国际商务礼仪国际商务英语,跨文化交流企业品牌创立WTO规则,现代职业人士必备技能训练如何成为一名合格白领,有效沟通社交礼仪,决战商场变革管理战略成本与控制,管理者的法律素养,第五项修炼会议管理,创新意识客户服务,团队建设时间管理,演讲技能对卓越的投资,工作压力与变化管理用户满意,部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制,ISO9000ISO140016sigma,参考样板,启动高潜力人才项目高层管理群体培养模型,开放性:
各级领导、职能部门与业务部门共同利用国内、国际的培训资源多元性:
侯选人员结构来自技术、管理、金融等各个领域流动性:
轮岗、挂职、外派等多种形式,业务模拟,知识技能,社会角色,自我概念,特质,动机,胜任能力模型的重点表现形式是行为描述,知识,技能,行为习惯,个人特质/性格特征,动力/动机/价值观,容易判断,可以培训改进,但难以预测高绩效(尤其是对管理及中高层人员),有很隐蔽的权变性,通过行为习惯反映,与高绩效有一定的联系,可以观察,通过有效方法可以评估判断,可以引导发展,与高绩效高度正相关,素质模型的重点表现形式,胜任模型表现形式,知识会计,市场营销,工程技能机械操作,制定预算,制作文本文件,解决问题,谈判,沟通行为配合,同情心,冒风险,团队合作性格特征诚实,遵守道德,自信,自我调整,能力潜力,绩效现状,结合员工绩效及人员素质能力评估的全面人力资源盘点可以帮助企业制定出有针对性的人员引进、管理、发展和淘汰计划,基于胜任力素质模型的MAP量化,培训需求调查表:
绩效不佳分析能力需求,制订以胜任素质为基础的个人发展计划,发展活动内容、形式、数量等方面的检验核查(现实性、适用性、全面性等),确定发展目标,分析个人胜任素质的现状,识别个人发展重点,选择发展活动,制定落实计划,有关部门检验、核准、备案,分析未来对胜任素质的要求,确定参与制定规划人员,技能、潜力界定,明确发展方向,轮岗计划,技能开发,未来高级经理的来源可以是在业务部门有潜力升迁为上一层级的管理人员。
高级经理的轮岗成为其发展规划的关键因素。
这样一方面稳定了高级经理的来源,并且当该人员轮岗结束回调原部门时能够对管理部门有更多的了解,更能够支持部门协作机制的运行,每名员工都拥有自身的职业发展规划,胜任能力模型(人才标准)是企业人员培养平台的基础,人才盘点,人才吸纳,人才发展,人才挽留,360度反馈性格测试专家访谈组织评估明星团队人员继任,校园招聘社会招聘,全面回报培训协议延后奖金发放,持续评估反馈,组织结构,人才标准,领导力胜任能力模型管理人员通用胜任能力模型其他胜任能力模型,职级体系,工作与发展计划360度反馈跨业务轮换体验式培训定制课程EMBA,企业人员培养平台,胜任素质的应用建立以胜任素质为核心的人力资源管理体系,Externalpartners,3,购买行为预测监控的成功,产生/记录客户数据,2,1,建立管理者素质模型高潜质管理者的提名与确认,360度素质检查,开发测评工具,实施测评,反馈并制定个人发展计划,执行发展计划,辅导,发展效果的评估与讨论,管理者素质模型,同心圆式的培训体系架构,组织学习体系,企业内训,工作辅导,选派外训,学历教育,公司会议,在岗培训,读书小组,资格认证,海外培训,员工自修,e-Learning,参观考察,45人小组50本书中每人每月选2本为其他成员讲解,公司规章制度知识类,如计算机、外语、财务、PM4,内部培训师会计师、PMP、技术类(如Cisco)等,专升本、双学位MBA、EMBA、MPA等,企业年度培训体系,OFF-JT,SelfStudy,企业年度培训评价体系,1,2,3,4,5,评价培训需求的确定,确定和分析培训的要求,将培训目标和预期的培训结果形成培训需求的说明文件,来自企业和员工职业生涯发展的需求来自企业为生存和发展对员工在态度、知识和能力等方面的要求来自企业对员工的这些要求与员工现状之间的差距分析,评价培训过程的监视与改进,评价培训需求的确定,评价培训效果,评价培训的设计和策划,评价培训支持,制定培训计划的依据,价值观,中长期发展规划,当年的经济目标等;企业的价值观,远景目标,经营方针;企业当年的各项经济任务,思想教育任务;企业质量方针,当年质量目标;企业质量管理要求;企业各项资源管理的要求;企业培训方针。
对员工态度、知识、能力等方面的要求由岗位职责描述和岗位要求确定分析员工现状与岗位要求之间存在差距的基础上确定培训需求关键岗位重点分析,领导力发展的整体流程,诊断、定义,评估程序,反馈和行动计划,开发程序,其他相关程序,高层访谈,目标群体访谈,业务单元负责人访谈,定义将来所需要的领导干部行为,是否建立?
建立领导力素质模型,学习网络群体辅导高层辅导,职业辅导体验式辅导,如果否,职业成就记录,结构化行为访谈,组织气氛&领导行为调研,心理测试,工作样本评估法,群体评估法,高潜质人才评估法,评估中心,360度调研,领导力系列培训,领导力发展系列培训,参观访问,领导力学习纪要,发展中心计划,体验式学习,反馈面谈,个人发展行动计划,人才规划关键岗位标准人才保有战略关键人才保有计划领导力开发指标,个人发展规划纲要,基于领导力素质要求,可能是:
个人权威和影响力战略性思维商业敏感度对组织的承诺绩效和结果导向人员管理客户导向,事业部领导,领导力储备:
目标对象,管理管理者,高层集团领导,员工自我管理,管理他人,一线领导,中层业务领导,第1阶梯,第3阶梯,第5阶梯,第2阶梯,第4阶梯,第6阶梯,参考样板,案例:
基于胜任素质能力的课程体系案例,七、培训师筛选和内部培训师的培养,搜集机构名单,机构资质审评,机构能力评价,谈判,签订合作协议,入库,确立主题,审查课程大纲,小组面谈,试讲试听,签订合作协议,入库,确定资格标准,TTT培训,旁听学习,参与讲课,试讲认证,入库,八、培训效果评估与考核体系,年度培训体系效果评估与跟踪辅导体系,柯克帕特里克的四级评估模型1959年提出,评估的深度,评估的难度,高,高,反应,效果,行为,知识,柯克帕特里克的四级评估模型,九、培训方案与平台建立,本阶资格下阶资格,资格评价,培训方案,常规培训安排,资格评价与36度反馈,专题学习小组、业务交流,深度辅导计划,外派(学习、考察、研讨),自我学习,管理者辅导,资格评价,后备计划生涯护照,培训平台,指南网课,学习机制,管理责任程序,信息提供,任用机制与生涯发展,资格管理机制,重点培训,进阶,培训的投资回报率:
从员工职业生涯发展计划看培训需求,人才流动市场化机制,人才信息流动系统支持,人才库,应届生源,实习生源,社会招聘,了解自我1-2年,共性培养,个性培养,员工:
了解企业、社会和市场部门:
了解员工个性及发展潜力人力资源部:
提供系统而普遍的培养通道,员工:
寻找合适的岗位部门:
资源的整合培养再生人力资源:
提供良好的发展环境,评价中心,专业技术管理人员,技术生产工人,技师,管理型,专家型,管理层,专家,技能型,十、培训体系运行流程,以企业文化、企业战略为核心,运用现代科技手段,按照混合式培训模式设立的虚拟化或器物化的企业学习基地。
以构筑企业全员培训体系为基础,通过企业文化的导入和企业学习习惯的培育,形成企业知识管理、人才加工、市场竞争的智力平台最终成为实现企业战略规划及永续经营的有力武器。
十一、年度培训体系发展新趋势与企业大学构建,企业大学与企业培训区别,企业大学的发展定位模式,开放程度,预算管理,企业大学运营体系,行业对接,学员管理,管理资源,技术资源,内容资源,企业大学的运营体系,
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- 年度培训体系构建与量化 年度 培训 体系 构建 量化