财务预测与金融市场研究生教学.ppt
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1,现代财务管理第45讲:
财务预测与金融市场,华工经济与贸易学院授课教师:
张彩江,硕士研究生课程,2,授课教材,FundamentalsofFinancialManagement(9thEdition)Author:
EugeneF.Brigham,JoelF.Harcourt,Inc.中译本:
财务管理基础,尤金.F.布里格姆,乔.F.休斯顿著,中信出版社,参考书籍,1、企业财务学,王化成.中国人民大学出版社,20042、财务管理高级教程,董正英,王静刚.科学出版社,20063、公司理财学原理,熊楚熊,刘传信.清华大学出版社,20054、财务成本管理,财政部注册会计师考试委员会,经济科学出版社,2005,3,战略计划,财务计划,财务报表预测,资料,4,1,2,3,目录,4,()-第4章:
财务计划与预测,要点:
4.1战略计划;4.2经营计划;4.3财务计划4.4电算化财务计划模型4.5销售预测4.6财务报表预测:
销售收入百分比法4.7追加资金需求的公式4.8预测在资产负债表的比率发生变化时的融资需求4.9预测财务报表的其它技术,5,公司使命(CompanyMission):
公司使命是公司经营的起点,是公司战略计划的压缩版本;公司使命的概念公司使命是指公司依据什么样的使命在开展各种经营活动。
公司使命是构成公司理念识别的出发点,也是公司行动的原动力。
没有这个原动力,公司将会是处在瘫痪状态,公司即使在营运,也将是没有生气的、走向破产的边缘。
对于公司而言,公司使命至少有二层含义:
其一是功利性的、物质的要求。
也就是说,公司为了自身的生存和发展,必然要以实现一定的经济效益为目的。
如果公司丧失了这一使命,就失去了发展的动力,最后逐步萎缩下直至破产。
其二是公司对社会的责任。
因为公司作为社会的一个构成、一个细胞、一个组成部分,它必须担负着社会赋予它的使命。
公司如果只知道经济效益、追求利润,而逃避社会责任,必然遭到社会的报复,直至被社会所抛弃。
要使公司取得成功与成就,其领导人所具有的事业的理想、社会的责任感、是十分重要的,公司的理念往往是这种理想和使命的延伸。
仅仅靠发财的欲望是无法支撑一个真正成功的大公司的。
4.1战略计划,6,公司使命(CompanyMission):
公司愿景与公司使命的关系普遍存在着公司愿景和公司使命等文化理念因为公司愿景和公司使命的概念模糊,而存在矛盾、通用、混用等现象;出现在甲公司里的公司使命,在乙公司里是类似为公司愿景或公司宗旨;在运用公司愿景和公司宗旨方面,有的用公司愿景,有的用公司宗旨,其实,这两词的内涵和外延都是一致的,只是“宗旨”一词是我们习惯、用了很多年的常用词或旧词,“愿景”只是最近几年时兴的“新”词。
公司愿景(宗旨)和公司使命都是对一个公司未来的发展方向和目标的构想和设想,都是对未来的展望、憧憬。
4.1战略计划,7,公司使命(CompanyMission):
公司愿景与公司使命的关系公司愿景(或公司宗旨)是指公司长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务,明确界定公司的在未来社会范围里是什么样子,其“样子”的描述主要是从公司对社会(也包括具体的经济领域)的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位(如世界500强)、与公司关联群体(客户、股东、员工、环境)之间的经济关系来表述。
公司愿景主要考虑的是对公司有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向、投入作用,让直接对公司有资金投资的群体(股东)、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的行动,让这些群体、主体通过公司使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时,自己的利益的发展得到保证和实现。
4.1战略计划,8,公司使命(CompanyMission):
公司愿景与公司使命的关系公司使命是在界定了公司愿景概念的基础上,这时就要把公司使命具体地定义到回答公司在全社会里经济领域经营活动的这个范围或层次,也就是说,公司使命只具体表述公司在社会中的经济身份或角色,在社会领域里,该公司是分工做什么的,在哪些经济领域里为社会做贡献。
公司使命主要考虑的是对目标领域、特定客户或社会人在某确定方面的供需关系的经济行为及行为效果。
从公司愿景(或公司宗旨)和公司使命等理论概念的关系来讲,公司使命是公司愿景的一个方面,换句话说公司愿景(或公司宗旨)包括公司使命,公司使命是公司愿景中具体说明公司经济活动和行为的理念,如果要分开来表述公司愿景和公司使命,公司愿景里就应不再表达公司经济行为的领域和目标,以免重复或矛盾。
4.1战略计划,9,公司使命(CompanyMission):
公司使命的表达公司使命可以具体再分解,例如到“社会使命”、“产品使命”、“经济使命”等三个方面:
案例1:
*集团公司使命
(1)社会使命:
带动产业,致富一方;推进行业,贡献社会。
(2)产品使命:
协助客户形成并保持竞争优势,促进人们改善生活质量。
(3)经济使命:
保持赢利能力增长,实现公司上市并使股票增值,让每个员工都实现成功、致富并享受快乐。
4.1战略计划,10,公司使命(CompanyMission):
案例2:
Cocacola公司使命Ourmission:
Weexisttocreatevalueforourshareownersonalong-termbasisbybuildingabusinessthatenhancestheCoca-colaCompanystrademarks.Thisalsoisourultimatecommitment.Astheworldslargestbeveragecompany,werefreshtheworld.Wedothisbydevelopingsuperiorsoftdrinks,bothcarbonatedandnoncarbonated,andprofitablepartners,ourcustomers,ourshareholders,andthecommunitiesinwhichwedobusiness.Increatingvalue,wesucceedorfailbasedonourabilitytoperformasworthystewardsofseveralkeyassets:
Coca-cola,theworldsmostpowerfultrademark,andotherhighlyvaluabletrademarks;Theworldsmosteffectiveandpervasivedistributionsystem;Satisfiedcustomers,whomakeagoodprofitsellingourproducts;Ourpeople,whoareultimatelyresponsibleforbuildingtheenterprise;Ourabundantresources,whichmustbeintelligentlyallocated;Ourstronggloballeadershipinthebeverageindustryinparticularandinthebusinessworldingeneral.,4.1战略计划,11,公司目的(CompanyPurpose):
公司目的意义:
通常是公司使命表述和公司战略计划的起点;Cocacola的公司目的:
Weexisttocreatevalueforourshareowners;美国的公司使命比较注重股东价值创造,以前在其它国家没有如此普遍;但是现在开始注意;案例3:
德国VebaAG公司的公司目的:
我们许诺为你我们的股东创造价值的正面效应;(美)埃尔斯沃斯在公司为谁而生存(中国发展出版社)中强调:
公司目的对策略、管理方式、工作的意义具有深刻的影响;并提出:
公司目的从股东权益至上转向顾客至上,既是公司获得良好效益的关键所在,又是提高公司服务对象及为公司工作的员工生活水平的关键所在。
案例4:
VarianAssociates公司不注意公司目的的负面效应;,4.1战略计划,12,公司目的(CompanyPurpose):
公司目的意义:
通常是公司使命表述和公司战略计划的起点;Cocacola的公司目的:
Weexisttocreatevalueforourshareowners;美国的公司使命比较注重股东价值创造,以前在其它国家没有如此普遍;但是现在开始注意;案例3:
德国VebaAG公司的公司目的:
我们许诺为你我们的股东创造价值的正面效应;(美)埃尔斯沃斯在公司为谁而生存(中国发展出版社)中强调:
公司目的对策略、管理方式、工作的意义具有深刻的影响;并提出:
公司目的从股东权益至上转向顾客至上,既是公司获得良好效益的关键所在,又是提高公司服务对象及为公司工作的员工生活水平的关键所在。
案例4:
VarianAssociates公司不注意公司目的的负面效应;,4.1战略计划,13,公司范围(CompanyScope):
公司范围:
规定了公司开展业务的种类和经营的地区范围;Cocacola的公司范围:
软饮料;专业化与多元化的关系:
Pesicola对Cocacola的效仿;美国案例:
USX公司(钢铁工业起家):
从石油到金融服务,致力多元化,股票每年收益率只有4Nucor公司(钢铁工业起家):
专注于钢铁领域经营,股票每年收益率高达16。
国内公司的失败,例如巨人集团(由计算机进入房地产的失败),创维集团(由电视机进入电脑的失败);国内公司的成功,例如TCL(由电视机进入电脑、电工的成功)等;,4.1战略计划,14,公司范围(CompanyScope):
巨人集团等多元化失败的进一步解读我国多元化经营失败的例证很多,巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一,就是盲目追求多元化经营。
巨人大厦的建设导致财务危机,几乎拖垮了整个公司。
广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主,以横向发展为辅”,即以保健品发展为主,多元化发展为辅。
但1993年开始,太阳神改公司原有的战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”,一年内上当了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目,在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”,进行大规模的收购。
据了解,太阳神转移到这20个项目的资金就达3.4亿元。
然而,这些项目竞没有一个成为新的“太阳神”,3.4亿元全部血本无归。
在完成早期积累步入持续发展的时候,认为什么领域利润高就盲目进入什么领域,最终使太阳神落入了陷阱。
到1997年,太阳神全年亏损1.59亿元,最终香港的股价由前一年的每股2.2元港币惨跌到9分港币。
4.1战略计划,15,公司范围(CompanyScope):
专业化和多元化概念进一步分析:
多元化战略的含义:
多元化战略又称多角化战略,是指公司同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对公司专业化经营而言的,其内容包括:
产品的多元化、市场的多元化,投资区域的多元化和资本的多元化。
所谓产品的多元化,是指公司新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业,且生产多为系列化的产品;所谓市场的多元化,是指公司的产品在多个市场,包括国内市场和国际区域市场,甚至是全球市场;所谓投资区域的多元化,是指公司的投资不仅集中在一个区域,而且分散在多个区域甚至世界各国;所谓资本的多元化,是指公司资本来源及构成的多种形式,包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和公司声誉等。
一般意义上的多元化经营,多是指产品生产的多元化。
多元化与产品差异是不同的概念。
所谓产品差异是指同一市场的细分化,但在本质上是同一产品。
而多元化经营则是同一公司的产品进入了异质市场,是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。
所以多元化经营是属于经营战略中的产品市场战略范畴,而产品差异属于同一产品的细分化。
同时,对公司的多元化经营战略的界定,必须是公司异质的主导产品低于公司产品销售总额的70%。
4.1战略计划,16,公司范围(CompanyScope):
如何看待专业化和多元化:
郎咸平.整合:
提出中国公司多元化经营战略对于“公司多元化经营战略”,作者透过中信泰富、上实控股和记黄埔的案例解释在全世界反多元化经营的浪潮下,精心设计的多元化经营还是可以替股东创造财富。
“多元化转成专业化经营的战略”,作者透过中远太平洋、招商局国际和香港中旅国际投资的深度案例分析解释多元化的无效率可以透过专业化的经营转而提高经营效率。
4.1战略计划,17,公司目标(CompanyObjective):
公司目标:
是指导管理层决策行为的具体目标;定性与定量相结合案例5:
Cocacola的公司目标:
6个分目标;,4.1战略计划,18,公司战略(CompanyStrategy):
公司战略:
是一个规划,而非详细计划;战略需要与公司的目的、范围和目标相一致,并存在可行性;对公司战略的进一步分析:
什么是可行性?
战略的执行评估?
战略的刚性与弹性。
案例6:
AT&T公司的战略演化可以有不同的战略;战略可以改变。
4.1战略计划,19,经营计划(OperatingPlan):
经营计划:
基于公司的战略制定,并提供了具体的应用指南;有助于实现公司的目标;目标的期限:
长期与短期目标的层次性:
总目标、分目标,4.2经营计划,20,经营计划(OperatingPlan):
案例7:
广东省公路工程建设集团的公司总体经营目标2006年:
全年计划完成总产值8亿元,实现利润总额251万元。
工程项目优良率为100,单位工程优良率90以上;安全生产实现无重大责任事故,责任死亡率控制在0.4以内,责任重伤率控制在0.5以内;全年实现无重大火灾和刑事案件;设备完好率85以上,利用率75以上;计生工作达标。
2005年的经营目标完成情况:
根据财务决算数据,公司2005年计划产值9.89亿元,实际完成产值9.9亿元,完成率100.1%;计划总利润891万元,实际利润1287万元(是否太高?
似没必要),完成率144.4%;计划净利润537万元,实际净利润945万元,完成率175.90%。
净资产收益率计划2.3%,实际5.7%;资产保值增值率计划103%,实际105.83%。
从上述经营考核指标的完成情况来看,一年来生产经营总体上处于良好状态。
4.2经营计划,21,经营计划(OperatingPlan):
案例8:
联合食品公司的年度计划:
联合食品公司的5年计划概要(P131),4.2经营计划,22,财务计划(FinancialPlan):
财务计划:
财务预测、财务决策、财务计划都是对未来的一种大致的规划;财务计划是在一定计划期内以货币形式反映生产经营活动所需要的资金及其来源、财务收入和支出、财务成果及其分配的计划。
财务计划是以财务决策确立的方案和财务预测提供的信息为基础编制的,是财务预测和财务决策的具体化,是控制财务活动的依据。
财务计划方法平衡法因素法比例法定额法,4.3财务计划,23,财务计划(FinancialPlan):
财务计划的制定过程:
一般分为6步:
预测财务报表:
用这些预测来分析经营计划对预测的利润以及各种财务比率的影响,监督计划批准后的执行情况,以保证计划的实现,对偏离计划的修订;确定支持5年计划的资金:
从固定资产投资到流动资金准备,以及R&D投入,广告宣传;预测未来5年中的资金可供量:
包括内部渠道和外部渠道,考虑融资能力对经营计划制定的限制,如债务比率、流动比率,利息保障倍率、EBITDA固定负担倍率等;建立和维持有效的控制系统:
用以控制公司资金的配置和使用,保证计划的理性实行;制定计划调整的基本程序和方法:
如果经济条件好转、新机会出现,或者相反时,要对原有计划进行调整;建立以业绩为基础的经理薪酬制度:
如何激励经理,实现股东利益最大化。
4.3财务计划,24,基于Excel的预测模型:
Excel的预测演示,4.4电算化财务计划管理,25,销售预测(Salesforecast):
概念:
通过回顾以前一定是其的销售数据及其变化,来预测未来一段时期的销售趋势:
案例8:
基于联合食品公司过去5年销售数据对未来的预测,,4.5销售预测,过去5年增长率为9.1%,预测2001年为10,26,案例8:
进一步的解释19961999期间经营有波动;2001年预测增长率为10,销售收入达到3.3Billion$;案例8:
考虑的主要因素各部门:
罐头、冷冻、包装食品部门的预测加总;分地区的销售趋势;特殊问题要考虑,例如贸易政策、汇率变动等;通货膨胀,与价格政策;营销政策,例如广告、折扣、促销、信用条件等,4.5销售预测,27,案例8:
联合公司的未来8年销售收入:
基于销售收入预测数据,得出销售收入的年增长率,假设资产负债表和利润表其它大多数数据与销售收入成比率关系;其它不密切相关数据可以确定一个合理水平;,4.6财务报表预测:
销售收入百分比法,28,常数比率预测法:
假定除了折旧,其它成本项目的数据与销售收入数据的比率关系保持不变。
案例9:
用该方法预测联合食品公司的财务报表1、预测利润表,4.6财务报表预测:
销售收入百分比法,29,2、预测资产负债表,4.6财务报表预测:
销售收入百分比法,30,3、资金缺口的弥补为平衡资产负债表,需要筹集追加的资金:
22002088112;追加途径:
案例中:
应付票据、长期债券、增发普通股等办法;一个融资组合:
存在的问题:
融资带来的利息问题;增发普通股的股利问题,4.6财务报表预测:
销售收入百分比法,31,4、其它指标的预测分析见P1412001年的各种比率与2000年比较;2001年的各种比率与行业平均值比较;2001年的各种比率与行业标竿值比较5、管理措施业务调整;加快货款回笼;严格控制库存。
6、预测现金流经营现金流量税后净经营利润折旧自由现金流量FCF经营现金流量在经营性资本上的总投资税后净经营利润在经营性资本上的净投资;预测值,4.6财务报表预测:
销售收入百分比法,32,如果各种比率保持不变,有下列的预测公式:
追加资金需求(AFN)要求的资产增加自发生成的负债增加留存收益的增加AFN=(A*/S0)S-(L*/S0)S-MS1(RR)=(与销售收入直接联系的资产/基年销售收入)销售收入变化值(自发增加的负债/基年销售收入)销售收入变化值销售利润率下一年销售总收入(留存收益比率)对公司外部融资需求影响的因素销售收入的增长;资本密集度;自发增加的负债与销售收入的比率;销售利润率;留存收益比率。
4.7追加资金需求的公式,33,前面假设A*/S0、L*/S0不变;考虑下面的情况:
规模经济:
规模经济对比率的影响,有好有坏,不一定线性;批量资产:
如造纸、汽车、石化、家电;由于预测失误造成的剩余资产:
4.8预测在资产负债表的比率发生变化时的融资需求,34,线性回归;剩余生产能力调整;,4.9预测财务报表的其它需求,
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