第5讲采购管理下(甘).ppt
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第三章采购与供应商管理(续),接上次课的讨论:
分粥的机制,本章主要内容,3.1采购与采购管理3.2采购供应源决策3.3采购成本控制及绩效评价3.4供应商选择与管理3.5招标采购3.6现代采购管理,3.4供应商选择与管理,一、概述1、供应商管理的含义供应商:
是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。
供应商,可以是生产企业,也可以是流通企业。
供应商管理:
就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。
其中,了解是基础,选择、开发、控制是手段,使用是目的。
供应商管理的目的:
就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍,为企业生产提供可靠的物资供应。
2、进行供应商管理的意义,为了创造出一种良好的供应商关系局面,克服传统的供应商关系观念,企业有必要非常注重供应商的管理工作,通过多个方面持续努力,去了解、选择、开发供应商,合理使用和控制供应商,建立起一支可靠的供应商队伍,为企业生产提供稳定可靠的物资供应保障。
二、供应商调查与开发,1、供应商调查
(1)初步供应商调查目的一是为选择最佳供应商做准备;二是为了解掌握整个资源市场的情况。
特点一是调查内容浅;二是调查面广。
方法访问调查法,供应商分析的主要内容:
产品的品种、规格和质量水平是否符合企业需要,价格水平如何;企业的实力、规模如何,产品的生产能力如何;企业的信用度;产品是竞争性商品还是垄断性商品;供应商相对于本企业的地理交通情况如何。
(2)资源市场调查,资源市场调查的内容资源市场的规模、容量、性质;资源市场的环境;资源市场中各个供应商的情况。
资源市场分析的内容要确定资源市场是紧缺型的市场还是富余型市场?
是垄断性市场还是竞争性市场?
要确定资源市场是成长型的市场还是没落型市场?
要确定资源市场总的水平?
(3)深入供应商调查,以下情况下需要对供应商深入调查:
1)准备发展成紧密关系的供应商2)寻找关键零部件产品的供应商2、供应商的开发从无到有地寻找新的供应商,建立起适合于企业需要的供应商队伍。
(1)供应商信息的来源,国内外采购指南;国内外产品发布会;国内外新闻传播媒体(报刊、广播、电视、网络);国内外产品展销会;政府组织的各类商品订货会;国内外行业协会会员名录、产业公报;国内外企业协会;国内外各种厂商联谊会或同业工会;国内外政府相关统计调查报告或刊物;其他各类出版物的厂商名录;,
(2)开发供应商的操作流程,明确需求编制供应商开发进度表寻找新供应商资料初步联系初步访厂报价正式工厂审核样品认证批量试产正式接纳为合格供应商订单转移,三、供应商考核与选择,一个好的供应商需要具备以下条件:
第一:
企业生产能力强第二:
企业技术水平高第三:
企业管理水平高第四:
企业服务水平高,1、供应商考核,产品质量交货期交货量工作质量价格进货费用水平信用度配合度,
(1)指标体系
(2)权重确定,2、供应商选择,选择供应商的原则目标定位原则优势互补原则择优录用原则共同发展原则,根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力,可将合作伙伴分成不同的类别:
四、供应商的使用、激励与控制,1、供应商使用进入供应商使用的第一个工作,就是要签订一份与供应商的正式合同在供应商使用的初期,采购企业的采购部门,应当和供应商协调,建立起供应商运作的机制,相互在业务衔接、作业规范等方面建立起一个合作框架。
采购企业在供应商使用管理上,应当摈弃“唯我”主义,建立“共赢”思想。
2、供应商激励与控制,应当注意以下一些方面的工作
(1)逐渐建立起一种稳定可靠的关系
(2)有意识地引入竞争机制(3)与供应商建立相互信任的关系(4)建立相应的监督控制措施,3.5招标采购,1、招标采购概述所谓标,就是标书,就是任务计划书、任务目标的意思。
招标,就是招收完成给定的任务计划的人(或企业)。
招标采购是通过在一定范围内公开购买信息,说明拟采购物品或项目的交易条件,邀请供应商或承包商在规定的期限内提出报价,经过比较分析后,按既定标准选择条件最优的投标人并与其签订采购合同的一种采购方式。
招标采购体现了公平、公开和公正的原则。
招标采购方式通常用于比较重大的建设工程项目、新企业寻找长期物资供应商、政府采购或采购批量比较大等场合。
2、招标方式,公开招标(竞争性招标)邀请招标(有限竞争性招标或选择性招标)议标(谈判招标或限制性招标)
(1)直接邀请议标方式
(2)比价议标方式(3)方案竞赛议标方式,3、招标采购的一般程序,在什么情况下,可以暂缓或推迟开标时间?
招标文件发售后,对原招标文件作了变更或补充;开标前,发现有足以影响采购公正性的违法或不正当行为;采购单位接到质疑或斥讼,出现突发事故;变更或取消采购计划。
公开招标采购方法的适用情况?
公开招标采购适宜于比较重大的项目或较大批量物资的采购;供应来源不明或散布甚广,必须以公开的方式通知所有可能供应的厂商,在某时间内前来报价;不必重视供应商过去交货与服务的实绩,对所有参与招标的厂商均一视同仁;过去所采购的物品与现在拟购的物品,在使用或维修上没有关联性;在自由竞争情况下,以低的价格取得需用物品,并借以杜绝徇私,防止弊端。
二、招标和投标,1、招标文件,招标通告(招标邀请书)招标目标任务说明投标须知合同条款投标书的编制要求投标保证金供货一览表、报价表和工程量清单,2、投标文件,投标书目标任务技术方案投标资格证明文件公司与制造代理商协议和授权书公司有关技术资料和用户反馈意见,3.6现代采购管理,本节主要内容:
一、MRP采购管理二、JIT采购管理三、供应链采购管理四、电子商务采购管理五、政府采购,一、MRP采购管理,二、JIT采购管理,第一,它的采购送货是直接送到需求点上;第二,用户需要什么,就送什么,品种规格符合客户需要;第三,用户需要什么质量,就送什么质量,品种质量符合客户需要,杜绝次品和废品;第四,用户需要多少,就送多少,不少送,也不多送;第五,用户什么时候需要,就什么时候送货,不晚送,也不早送,非常准时;第六,用户在什么地点需要,就送到什么地点。
JIT采购的优点,JIT采购是一种最节省、最有效率的采购模式JIT采购是一种理想的物资采购方式JIT采购模式由于大大地精简了采购作业流程,极大地提高了工作效率JIT采购大大提高用户企业和供应商企业的科学管理水平JIT采购最能适应市场需求的变化,使企业能够具有真正的柔性,JIT采购的实施条件,距离越近越好制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系注重基础设施的建设强调供应商的参与建立实施JIT采购策略的组织制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据着重教育与培训加强信息技术的应用,JIT采购步骤,创建JIT采购班组制定计划精选少数几家供应商建立伙伴关系进行试点工作搞好供应商的培训给供应商颁发产品免检证书实现配合节拍进度的交货方式继续改进,扩大成果,三、供应链采购管理,1、原理和特点,2、供应链采购实施,
(1)转变观念1)从为库存而采购到为需要而采购2)从采购管理向外部资源管理转变3)从一般买卖关系向战略伙伴关系转变4)从买方主动型向卖方主动型转变,
(2)基础建设1)信息基础建设2)供应链系统基础建设3)物流基础建设4)采购基础建设,四、电子商务采购管理,1、电子商务采购的优越性范围广透明度高节约资金提高效率沟通信息程序标准化,2、电子商务采购的步骤,网上采购策划建立网站发布招标书或招标公告收集投标书评标中标公告采购实施,3、电子商务采购的方式,
(1)可以将采购的全套业务移网上
(2)可以将采购的部分业务移网上,实行网上、网下相结合(3)可以只发布招标公告,例1:
中国石油应用电子商务解决方案,大大降低了成本。
如一笔6亿多元的网上采购,仅用7个小时完成,节约资金1.2亿元。
例2:
世界上最大的零售商美国沃尔玛连锁公司尝试用电子邮件、视频会议来精简采购程序,缩短采购大会的会期,不见面做生意。
例3:
非典期间,提供网络视频等产品的神州网讯日子特别舒心,以前是自己到处求人,推销产品,还没有多少人愿意过问,而在非常时期,每天都有客户主动找上门,要求进行网上会议、采购等商务活动。
这一时期,为了避免人员的流通,通过电邮定货、利用视频看货,以及通过网络招标成为政府和企业的最佳选择。
河北、广州、青岛等地网上招商会,成为采购和投资业务洽谈的主渠道。
中国石化网、中国国际招标网等从事采购的网络平台,在此期间收入都所有增长。
五、政府采购,政府采购,也称公共采购。
是指各级政府为了开展日常政府活动或建设公共工程,为公众提供公共服务的需要,在财政的监督下,以法定的方式、方法和程序,利用国家财政性资金或政府借款,从市场购买商品、工程及服务的行为。
跨国公司的采购操作,许多跨国公司在操作采购活动中,都采用“业务外包”的做法,将采购部门从单纯的服务于生产的职能中解放出来。
耐克(Nike)公司就是一个广为人知的极端例子。
这家世界运动鞋霸主没有直接的原材料供应商,甚至没有自己的工厂。
在很多发展中国家的工厂里,耐克鞋被日夜不停地生产出来,而工厂的主人却不是耐克。
这些工厂拥有自己的原料供应商布匹、塑料、生产设备等等。
这些供应商们也同样拥有自己的供应商。
耐克无疑是成功的。
从1992年到1998年,这家公司的股东获得了超过30的股本收益。
这种成功在很大程度上是建立在“大采购”战略成功的基础之上的。
从生产到广告,从飞机票到午餐,从仓储到市场调研等等,都是通过采购得以实现。
认识自己的核心能力对于采购也是很重要的。
在美国微软公司全球的3万余名雇员中,有超过一半的雇员是从事软件开发的,1万人左右做市场和销售工作,另有4000人左右从事财务、人事、办公室管理和物流管理工作。
其他业务和资源全部通过采购获得。
饮料工业的头号巨人可口可乐公司也采取了同微软类似的做法。
它虽然保留了“可口可乐”工厂,保留了诸如财务、人事等管理职能,但始终把大部分精力投入市场和销售领域。
即使在市场部门的工作中,工作的主要内容也是保证利用通过采购获得的消费者研究、零售研究、竞争对手等研究结果的准确性,并保证能够应用到公司的渠道策略、广告策略和新产品开发策略中去。
这几年来,可口可乐公司也开始对生产进行采购,即进行“合作生产”,如“天与地”、“醒目”等。
微软注重研发,可口可乐注重市场,并非偶然。
提到微软,人们首先想到的是好用的软件;提到可口可乐,人们首先想到的是充满活力的广告和地道的美国文化,大概除了供应商本身,没有人会去注意“office软件的包装是哪里生产的”、“可口可乐的水是那条河里的”等问题。
可以说,对那些成熟的跨国公司而言,他们把资源和注意力更多地放在“核心能力”上面,而对于那些与核心能力无关的业务,则尽量通过采购获得,这是他们的普遍战略,是值得国内企业借鉴的成功之处。
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